會問問題，才會帶人：問對問題，等於解決了大半問題 把問題問出來，你將受惠於答案

如何使用本書
致謝
導論：問題該怎麼問才好

1要問別人之前，先問自己
領導意味著什麼？

2如何向客戶提出問題
沒消息不是好消息，而是從此音訊全無

3如何向屬下提出問題
建立團隊的第一步

4如何向屬下提出更深入的問題
團隊裡的個人

5在特殊情況下問的問題
當狀況出現，如何危機處理

6如何回答問題
也不能只問問題，卻從不回答

7當你不知道答案時
學習說「不知道」的勇氣與智慧

8當答案難以啟齒時
該說還是要說，但要怎麼說

最後幾個問題

附錄：其他領導者所提的好問題

會問問題，才會帶人
序：如何使用本書

　　電視影集《星艦迷航記》裡的艦長畢凱（Jean-Luc Picard）從他的工作日誌抬起頭來，看了一眼經線儀，覺得這一天在艦長準備室待得夠久了。該是站起來走動走動，感受一下戰艦上氣氛的時候了。艦上有些成員情緒不佳，找出這種情緒癥結的唯一辦法就是離開準備室，到甲板層走走。當然，他大可以把副艦長瑞克（Riker）或顧問特蘿（Troi）找來，把問題——艦上成員現在感覺怎麼樣？——丟給他們，並從兩人的不同觀點拼出一幅清晰可靠的圖像。但多年下來，畢凱知道這種辦法忽略了一項重要元素。如果他一直待在準備室，等著屬下給他找來答案，艦上成員就無法知道畢凱的感受，至少是畢凱希望成員心目中所認定的艦長感受。

——傑夫瑞．蘭（Jeffrey Lang）《不朽的線圈》（Immortal Coil）

　　當湯姆．畢德士（Tom Peters）在一九八二年撰寫《追求卓越》（In Search of Excellence）時，他向全球領袖引介了「走動管理」概念（Managing by Wandering Around, MBWA）。做為一名顧問兼管理團隊輔導員，我發現對許多企業領袖而言，要他們從辦公桌後面站起來，是如此困難，或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領導的人，是如此的困難。有一天我頓悟到，叫領袖出現在部屬面前還不是最難的。更普遍的現象是，許多企業領導者一旦站在員工面前，就不知道要說些什麼！

　　你可能推測，從你獲得領導者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應該是回答問題而不是提出問題的人。再沒有比這更扯的事了。優秀的領袖了解到自己有所不知而謙虛，他們會很快下結論：最好找幾位值得信任的顧問而且問一些問題。傑出領袖知道，光是問幾個問題無法提供他們足夠的資料。要成功，他們必須把「向每個人發問」當作優先要務。有時他們也必須回答一些困難的問題——他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題。

　　啟迪人心、發人深省的，不是答案，而是問題。

——羅馬尼亞劇作家尤涅斯科（Eugene Ionesco）

　　這種行為需要膽量。是的，膽量，因為提出問題並承認自己不知道答案，可不是一般人期待領導者的作為。若要求他人描述領導者，多數人會使用「高強」、「機智」、「深具魅力」、「有決斷力」及「勇敢」等字眼。「好奇」、「好問」及「多問」這些字眼，若有人提，也一定排在最後。人的心智模式難以改變，但這是一項我們必須改變的模式。如果領導者永遠需要提供正確答案，那麼只有極少數人夠資格稱為領導者。但如果領導者須提出具有挑戰性的問題，人人皆可追求領導者之名。

　　如何使用本書

　　相較之下，帶著好問的心追求領導之位或許還容易些，而把領導者必須很快給答案這種根深柢固想法變成領導者需要很快提出問題，卻是困難多了。

　　如果這個關於問題的概念深得你心，而且如果你因為舊式的領導方式似乎影響力式微而需要嘗試新方法，那麼你將和我共度幾個小時的有趣時光。這篇序閱畢之後，你或許想回過頭去看看目錄，瀏覽一下。那裡或許有個問題吸引了你的注意力。沒關係，就先看那個問題。我強烈建議你把整本書看完（無論按何種順序），並在你開始問這些問題之前，想想它的威力。

　　你必須記住，提出問題跟提出正確的問題不一樣。如果你渴望成為實至名歸的領導者，你得規畫你的提問策略。你必須知道自己要問什麼，以及如何問。在著手之前，你得先問自己幾個前置問題。以下這第一批四個前置問題，將協助你決定自己須在哪個領域提出問題。

　　我組織中哪個部門的人與我最熟？
　　我組織中哪個部門的人與我最不熟？
　　我組織中哪些部分是我至今仍覺莫測高深的？
　　我組織中哪個部分最是我們成功的關鍵？

　　然後再問自己如何開始成為一個好問的領導者。

　　我如何向他人說明我的新舉動？
　　我如何利用自己接收到的答案？
　　我將如何處理自己不想聽到的答案？
　　我如何開始提出更多問題？

　　回答了上述這些問題，勾勒出你自己的計畫。也許你是「一週問題王」之類的人。你的作法可以是昭告眾人，說是你正採行有別於以往的方式，希望大家支持你這項努力並給予回饋意見。你也可以不動聲色地開始提問。請善用本書每章最後的工作單，這張清單就是設計用來協助你找到自己的問題和答案。你或許想找一位可靠的知己來幫忙。請把知己列入計畫中，要求他聆聽你團隊的意見，而且要求他針對團隊成員的回應提出看法。現在請放手讓自己專注於實踐，而非如開始時那樣事事要求盡善盡美。即使是吞吞吐吐提出問題，也比永遠不問來得好。

　　撇開這些計畫，請了解本書的主旨是關於你邁向領導之路，此中重點是提出問題，而不是提供一整套正確答案。我無意指定讀者在哪個時間或哪個地點提出問題或回答問題。本書不那麼像是一本如何做的書——如何做是外在的行動。本書談的是為什麼。我要求你去身體力行，就像彼得．布拉克（Peter Block）在《去做就是了》（The Answer to How is Yes）一書中所說的，從如何做、做什麼，進展到為什麼以及什麼是重要的。

　　我相信你寧願自己是個好領導者，而不希望自己是個壞領導者，如果能成為偉大的領導者更好。無論你在邁向領導之路上的哪一點，如果你願意冒幾分險、練習幾種新技能、而且忍受改變的不適，本書都將有助於你。在你閱讀之際，請務必在手邊準備一支筆，記下許多註記。把書上這些問題換成你自己的話。用這些問題當作出發點，創造你自己的問題清單。但是，最重要的，把問題問出來！你將受惠於答案。

　　警訊

　　提出問題及吸收那些問題引出的答案將花費時間，而對於領導者而言，時間經常不夠用。宣布命令是一種可以節省領導者時間的有效系統。而在危機降臨或基本資訊需要迅速公布時，這種公告是恰當的。許多領導者落入一個陷阱：把每件事都當作危機或都當作必須公告周知的資訊，藉此節省他們寶貴的時間。請不要自欺欺人。如果在你組織裡每件事都是危機，或你深陷「領導者的職責多半就是說話」的泥淖，你就需要重新考慮你的領導策略。

　　你讓我說服了嗎？準備好要努力發問了嗎？請記住：如果你一向不是那種與人親近而且很人性的領導者，或如果你所處的文化有階層分明的悠久歷史，當你的問題碰到狐疑的表情和長時間緘默時，請不要驚訝。這種表情及緘默是人們做了一番內心資料搜索後的結果，他們正在判斷你為什麼發問，以及一個誠實的答案將帶來何種後果。請做好等待及堅持的準備。一般人幾乎都會回答你的提問，如果你給他們足夠的時間，讓他們做好有條有理說明答案所必需的思緒整理工作。持續好問的行為幾乎一定導致你接收到的答案更深思熟慮、更深入且更真誠。

　　一旦你問了問題，很快地，你就會找到答案。

——美國行銷大師列維特（Theodore Leavitt）

　　談到答案，請做好傾聽的準備，並做好聽到一些你會不高興的答案的準備。就長期而言，實話很重要，但就短期而言，它令人難受。當你面對令人不悅的答案時，最要不得的是開始為自己辯解，還回以一堆理由，解釋為什麼有些事不可能改變，為什麼回答你問題的人顯然訊息有誤，或這件事是如何非你職責。你的任務是聆聽，全然的聆聽，然後感謝答問者提出他的觀點。