前言
怪異的聲明
讓我們以一句怪異的聲明開始：多變量測試（Multivariable Testing; MVTTM）是有史以來人類所發明最棒的企業改進方法。要證明這個論點需要很多事證，但我想，在本書的第一和第三部分，都提出了強有力的論據。事實上，我們所有實行ＭＶＴ的客戶都大大印證了這點：一九八九年起，闊普公司每年舉辦一次研討會，讓分屬各行各業的二十五至三十個客戶提出「ＭＶＴ如何改善企業」的個案研究。而該年度實行ＭＶＴ方案的客戶，唯有投資報酬達五倍以上者，才能在會中提出報告。一般而言，ＭＶＴ專案對利潤的實際影響，從小型企業的數十萬美元起跳，大至《財星》一百大企業（Fortune 100）的上億美元之譜。
如果你和很多人一樣沒聽過ＭＶＴ，可能會對以上事實存疑。你或許知道，它是在二次大戰期間由武器科學家研發出來，在六○年代進一步發展，並與高級統計學有關。熟悉ＭＶＴ者，比如我們來自各界的客戶主管們，都覺得ＭＶＴ好得令人咋舌，而你也將在本書中一探許多公司的故事──如何運用ＭＶＴ來節省成本、提高利潤、創造數十億美元的價值。ＭＶＴ已經協助各類組織解決問題、改良流程和品質，達到難以置信的成果。其中許多故事均已被廣為流傳。
本書深入描寫許多現實世界的ＭＶＴ實驗，都是由闊普顧問公司和實際參與ＭＶＴ專案的客戶攜手進行的。你將會看到，不管是什麼樣的公司和局勢，都可以成功運用ＭＶＴ的方法；你也會發現許多良機，運用這些技巧來幫助自己及公司體驗同樣不可思議的成果。
下面三個簡短的例子，都是我的客戶利用ＭＶＴ達成績效的例證：
．家居修繕用品零售商勞氏（Lowe’s）公司急欲大幅改進廣告的成效。簡單變化一下週日傳單的圖片編排及封面內容（透過ＭＶＴ統計測試證明有效），勞氏每年省下五千萬廣告支出，銷售量卻不減反增。這是利用ＭＶＴ方法進行短短幾週的結構性探究（structured discovery）、實驗，並付諸實行的成果。
．一間杜邦（DuPont）公司所屬的化工廠每天都面臨二萬五千美元的罰款，且有勒令停業之虞（這會讓杜邦每月損失七十五萬美元）。這間工廠排放的廢水最終會注入墨西哥灣（Gulf of Mexico），而美國環境保護署（Environmental Protection Agency; EPA）乃藉由測定蝦類在廢水中的存活率，來計算廢水的淨度；工廠廢水採樣沒有達到標準，因此陷入危機。工廠共進行五次ＭＶＴ實驗，結果出人意表。蝦類不是因廢水而死，而是環保局的測試過程不夠精確，不符合墨西哥灣的現況。在把採樣的鹽度降低，並選用適當年齡的蝦子後，測試結果就改變了。ＭＶＴ救了工廠一命，讓杜邦不至於蒙受巨額損失。杜邦因此繼續運用ＭＶＴ來增進許多化工廠的運作效率、改善其內部流程，結果創造了數億美元的底線收益（bottom-line benefit）。最令人驚訝的是，這些收益幾乎都不需要投注資金。有關ＭＶＴ最棒的一件事，就是它拆穿了「花錢才能賺錢」的迷思。
．美國《國家詢問報》（The National Enquirer）利用ＭＶＴ實驗來篩選五百多件封面設計和續訂郵件改版的稿件。試驗結果讓銷售量大幅攀升。ＭＶＴ程序讓繁複的計畫迎刃而解；該報的主管也詫異地發現，原來他們「本能直覺」和「明顯正確」的觀念，經過數學方法精確驗證之後，往往證明是為謬誤。
在下面幾章中，你會看到我們的客戶大聲驕傲地訴說自己透過ＭＶＴ方法體驗到的實際成果──不論你想改善的是什麼樣的企業，都可以採用ＭＶＴ。
作者序
幫助你走過這一路的顛簸…
能參與這本著作，我深感榮幸，因為我從未見過比MVT更強而有力、更能鑑定該做之事的企業工具。我和恰克．賀蘭德（Chuck Holland）與MVT程序的接觸，可回溯至一九九O年代初期；當時我還在一家營業額達數十億美元的電訊供應商擔任執行長（chief executive officer; CEO），我們相信一定有許多優秀的原則，可以用來提振工作績效，因此也像許多公司一樣，不斷尋求專家協助。經過深入探查，本公司選定賀蘭德的闊普（QualPro）顧問公司做為流程改進的事業夥伴。事隔十年，儘管轉換了產業，他們仍是我最好的幫手；在此我可以很驕傲地說，我的教育獲得了新的啟發，而金錢上的收益更是豐厚。
闊普為解決商業問題帶來嶄新的方法。首先，他們認為，身為企業體的我們，應該比顧問們更了解自己的業務才是，這是很棒的開始。接下來，他們運用紮實的統計學原理，測試由我們員工所提出的改進方法。
MVT統計流程出類拔萃。它麻雀雖小、五臟俱全，可以同時測試多種企業改進辦法，找出其中哪些會有幫助、哪些徒勞無功，又有哪些有弊無利。沒錯，有很多「解決」辦法實際上反而讓你的問題更趨惡化。讀讀這本書，你會了解個中緣由。在此我也先提醒你，真正的辦法往往不能憑藉直覺。
MVT實行流程同樣卓然出眾。你可以只選擇實用、迅速而且不需支出任何費用的辦法，這意味著可以即刻履行致勝的構想。你曾託人做過多少評估報告，雖得到絕佳的建議，但流程上所需的巨幅改變，卻是你力有未逮的呢？
這裡提供一些關鍵訣竅作為總結，都是我從試驗及錯誤中學習的成果，相信有助你走過這一路的顛簸。
．授權進行MVT者在組織裡的權責層級必須夠高，才能扮演仲裁的角色。
．答案來自你的同仁；讓他們勇於提出建議，再用MVT加以測試。杜絕偏見，不要鎮壓那些你不喜歡的解決方法。
．選擇改進程度可以量化且容易測知的問題。聽起來好像不需用大腦，但事情其實比你想像的困難。
．如果你是高階主管，為了獲取最大的收益，自己也要參與其中。你的努力無人能代替，那不是可以授權的東西。
．先處理最大的問題；如此一來，測試階段可望很快落幕。
．千萬不要以為某項成功的測試一定能適用於公司的其他部分。若想運用在類似的事務，必須在實行前先進行「精進測試」（refining test，所謂「精進」的定義會在後文中說明）。
．執行階段一定要努力。一般來說，在新習慣尚未制度化前，要在流程上做改變一定會遭到抗拒。我所遭遇最艱鉅的挑戰，是沒有能力將辦法付諸實行，而不是MVT程序所證實最有效的辦法出了什麼差錯所致。
我相信，只要閱讀本書，你就會了解我為什麼這般迷戀MVT了。祝你好運，並祝閱讀愉快。
艾德．穆勒(Ed Mueller)
威廉皇家精品（Williams-Sonoma）執行長
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