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賦權:當責式管理的延伸實踐

賦權:當責式管理的延伸實踐

Empowerment Reloaded

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內容簡介

  賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客

  不再是有責無權的小主管,不再是有權無責的大經理;不再是過度濫用的名詞,不再是低度應用的技術。

  重裝賦權、啟動賦權大應用。

  「賦權」為英文Empowerment之中譯,真正含義有二。

  其一:上階者賦予下階者「權」,或強勢者賦予弱勢者「權」──此時之「權」偏向「權柄」(Authority) 。而Empowerment中,Em字首偏向put onto,是「外加」的意思。

  其二:上天已賦予我「權」,自我應發揚我「權」──此時之「權」偏向「權力」(Power)。而Empowerment中,Em字首偏向within,是「內含」的意思。

  企業界真正的「賦權」(「有效授權」或「成功授權」),必須同時兼具並遂行上述兩種內涵;如果偏廢其一(事實上已經也仍將在許多企業裡繼續存在著),都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與困擾。

  本書為解決現代與未來有關「賦權」的困境而作,目標在提振整個組織與團隊乃至員工個人:

  .創新(Innovation)的能力

  .成事(Get things done)的能耐

  .放手與成長(Let go and grow)的信心

  .自立立人,自達達人的堅持

  「賦權」是一個重要的概念╱方法論、重要流程╱系統,也是關鍵性成功要素。

本書特色

  本書作者為亞太地區當責式管理之權威,出版《當責》一書暢銷接近四萬冊。

  「授權」是一種技術、方法論;有效、動態的授權就是「賦權」。

  授權時常裹著有權無責的形式糖衣,又或者淪為主管傾倒瑣事的包裝,本書將引導讀者掌握當責與賦權的真義。

作者簡介

張文隆

  當責顧問公司(AccountaBility Consulting)總經理,是亞太區「當責式管理」(Managing by Accountability)的先驅者與推動者。

  曾任職:韜略管理顧問公司總經理、杜邦公司事業部總經理、美國德州Thermon公司,及台灣工業技術研究院。台灣中央大學學士、美國密蘇里大學碩士。曾於台灣、美國、中國三地公司,經歷現場值班、工程設計、研究發展、專案管理、策略顧問、行銷管理等工作近三十年。所經營顧問公司擅長於:企業文化塑造與經營、策略規劃與執行、商業流程改造,及執行力提升。近年來,除管理顧問外,並擔任「Executive Coaching」之高階主管教練諮詢工作。著有《當責》,榮獲2007年政大科技管理研究所年度十大好書,至今已印行15刷,是博客來領導管理類暢銷排行榜上的長銷書。

 

推薦序一

關鍵就在賦權

《EMBA》雜誌總編輯 方素惠

  每個月,我在《EMBA》雜誌的「CEO Talk」專欄裡,固定訪問一位CEO,過去十年來,總共已經訪問了一百位以上的企業領導人。有時候我會問他們一個問題:「如果重來一遍,過去有什麼做法是你可能會修正的?」意外發現,他們的答案竟然都非常接近。

  如果用最白話的話來說,最多的答案落在這兩項:腳步會更快,心腸會更硬。

  腳步多半指的是事業擴充的速度,一些現在證明是「對」的事情,若早一點做、快一點做,公司的規模和成功可能是現在的好幾倍。

  心腸多半指的是和人有關的課題,例如處理某些不適任的人員,或者是調整組織的結構。如果更決斷地做,或做得更徹底,公司後來可以免掉很多的代價。

  如果進一步再看這其中的兩點,又會發現,很多人在說的,和張文隆總經理在這本書裡所談的賦權,有很大的關係。因為沒有更早充分賦權,因此公司裡沒有足夠的人才或戰將可以獨當一面,以致公司的腳步無法全速前進。

  因為沒有更早成功賦權,因此無法清楚看出,團隊成員究竟有沒有交出成果,達到目標,因此無法讓他承擔應該負的責任,或做出該有的人事調整。

  從這個角度來看,賦權已經不只是一個個別主管的事情,它是影響一個公司在企業戰場上競爭的重要關鍵。

  《賦權》這本書,至少在三方面,和很多人過去所認知的「授權」,有很大的不同:

  1.他談的,不只是透過授權把事情做好,而且是在過程中發展部屬,讓員工未來承擔更大責任,為公司創造更大價值。

  2.它不是一個藝術,由領導人突然靈光一閃地領悟而開始;這是有方法的科學,是一個可以學習的流程。

  3.賦權不是一個戰役,其實是一個旅程。做好賦權,必須在整個公司裡推動建立起賦權的文化。

  在這些年來,我也常問CEO另一個問題:「作為一個領導人,你這幾年有什麼領悟,是以前比較沒有注意到的?」

  有趣的是,很多CEO的答案也很相近:「協助別人成功」、「在公司裡培養更多的領導人」。

  再仔細一想,關鍵之一又和「賦權」有關了。

推薦序二

  當我讀完張文隆先生送給我繼《當責》之後另一本大作《賦權》手稿的時候,我深深的被《賦權》這兩個字所感動,實在定義得太傳神了,「當責」已成為企業取代「負責」的專有名詞,相信「賦權」也會取代「授權」的定義,成為字典名詞。誠如張文隆先生所譂釋「賦權」的意義,領導者除了賦予部屬執行任務的權力之外,還有必須培養部屬解決問題的能力,更重要的是領導者必須要與部屬共同承擔責任,共同享受工作成果的依賴關係,「當責」與「賦權」缺一不可。

  ──京元電子總經理 梁明成

推薦序三

但使龍城飛將在──如何從當責到賦權

城邦出版集團首席執行長 何飛鵬

  唐詩人王昌齡的名句:「但使龍城飛將在,不教胡馬渡陰山」,這是一國之主用兵的最高境界,只要李廣、衛青等名將在,北方的胡人就渡不了陰山,中原就可以高枕無憂,因為這些名將會為保家衛國負起全責,必要的時候他們會「以身相殉」,不惜犧牲生命,將外敵阻擋在陰山之外。

  戰爭是最嚴酷的考驗,軍令如山,成敗是用無數人的生命去完成的。軍人的責任不能打任何折扣,誓死完成任務是最基本的標準。可是做為企業經營,每次讀到這一段,我都會有「安得猛將守陰山」之痛,我常覺得手上可用之將不足,以致於許多的計畫不能如期有效完成。而就算有將可用,也常常計畫失守、達不成預算。

  這就是作戰與經營事業的差別,將士的要求是誓死達成任務,而企業內的工作者或者上層經理人,他們都是契約工作者,只要做事時間到了就按月拿薪水,至於事情有沒有做好、成果有沒有做到、業績有沒有完成、公司賺不賺錢,和工作者都沒有必然的關聯。所以我常想,如果經營企業像軍隊一樣多好!

  這當然是比喻不倫,企業不是軍隊,商場不是戰場,工作者當然不需要拿命去拼搏,可是如何讓工作者及各級主管能信守承諾、想盡辦法、全力以赴、做出成果、變成企業內的「龍城飛將」,這永遠是企業經營最值得探討的課題。

  「當責」(accountability)的觀念、做法,就是在這種背景下應運而生,要求所有的企業內工作者,不只是照表操課、完成任務,還要交出成果;以成果的績效卓著,做為工作的標竿,這就是最基本的當責觀念。

  不論工作者遭遇多大的困難,或者不可抗力的巨變,工作者也要想盡辦法、克服困難、完成原訂的結果,而不是兩手一攤、束手無策,把困難回報老闆、還給公司,這也是「當責」管理的最高境界。

  「當責」的情境,除了「以身相殉」之外,其他的要求都很像軍隊中的「誓死達成任務」,這當然是企業經營的最高理想,怪不得從上個世紀九○年代,「當責」觀念興起之後,立即成為全世界管理最熱門的議題。

  問題是這個「當責」的最高境界,如果在沒有「軍紀」的不可抗命的前提下,如何完成呢?這當然要有複雜的手段、方法、流程。而延伸出來的賦權(empowerment)觀念及做法,就是當責管理下,最重要的管理實務。

  「賦權」比「授權」更強調責任的授予與結果的要求,如果要用大家更熟悉的中文來說明,我喜歡用「加持」,要讓部屬能「當責」,一定要在責任、能力、理念、工作的理想性等方面「加持」部屬,部屬才有可能變成當責工作者、當責管理者。

   當責是果,賦權是因,要經過加持,才有可能改變,當責才能內化為組織的文化。

  張文隆是台灣「當責」推動大師,他的新書《賦權》是最佳當責管理推動實務,樂為之序。

推薦序四

「管理創新」的保證

台灣大學EMBA執行長 陳鴻基

  組織管理學的「權」與「責」是相互輝映,也具一體兩面的意涵,許多企業的經營和管理上的成敗,往往都是「權」和「責」的配適問題,如果配適好,企業營運會較上軌道,企業存活率也高。相對地,若實踐上出現缺口,企業營運常會陷入膠著,混沌不明。文隆多年前完成《當責》的書,對於「責」給予完整且充分的解釋,該本書叫好又叫座,本人也曾邀請文隆三度在台大EMBA課堂上講授「當責」的觀念與實踐,引起EMBA同學們高度興趣,也獲得大家熱烈迴響,每人獲益良多。

  經過多年的工作歷練與顧問經驗後,文隆又再完成新作《賦權》這本書,本人覺得是將「權責」的另一半也補齊了,「當責」和「賦權」的扣合, 可說是組織經營管理的真理和口訣。這次文隆所完成的「賦權」不只再次提到「當責」的概念,將「權責」的解說,分析的更加透徹,對「賦權」更是提出精闢的見解,期能提振企業的整體組織到員工的創新、成事、成長,企業主更能自立立人、自達達人。「當責」、「賦權」就像焦不離孟、孟不離焦,如影隨形的「雙引擎」關係,正是當今企業面臨挑戰非常好的思維基礎和因應策略,也是「管理創新」的保證。此雙引擎機制的落實有助於企業安全指數的升級,促動企業管理績效的昇華,也是公司治理的最高境界的體現。

  本書引用許多古今東西的例子,運用實例說明將抽象概念生動化,雖然東西方個案在文化背景上有差異,但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化,也賦予新的「詮釋」和實踐手法,對你我助益良多。有效地採用圖示法更是一大特色與突破。誠摯向您推薦此本書。

 

詳細資料

  • ISBN:9789866285639
  • 叢書系列:新商業周刊叢書
  • 規格:軟精裝 / 352頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

重啟一個管理創新的引擎:賦權(Empowerment)

現代管理大師哈默爾(Gary Hamel)沉潛許久後,在2007年的著作《管理大未來》(The Future of Management)中,把創新分成了四級,從最簡單的「作業創新」,到較難些的「產品╱服務創新」,到很難的「策略創新」,最難的則是「管理創新」。他說:如果有一位1960年代的經理人來到今日的公司裡,一定覺得不陌生,許多管理事物仍然熟悉一如往昔──當前的管理方法大部分甚至仍源自一百年前。哈默爾認為,不管大公司、小公司,如果要跨越績效表現的門檻,一定要有「管理創新」;在追求創新的時候,也無法不從管理下手。

賦權,可能成為二十一世紀一個重啟管理創新的引擎。

在現代管理上,如果要簡單定義「賦權」,賦權就是一種「有效的授權」(effective delegation)或「成功的授權」(successful delegation);很多授權終歸失效或失敗,則肇因於缺乏「當責」這種核心概念與工具。如果要簡單定義「當責」,當責就是一種完全責任(whole responsibility)、終極責任(ultimate responsibility),亦即,不論是小案成敗,或公司存亡,「當責者」不計環境,負有最終成敗全責。沒有擁有權(ownership)感,就不會有當責,沒有當責也會失去擁有權感,也就很難真正瞭解到賦權的精髓與全效運作了。

IBM、惠普、奇異等公司長久以來就不斷聲稱:「賦權」是他們在驅動品質上、客服上、生產力上連續不斷改進的所有努力的「引擎」。

那麼,賦權的詳細定義呢?請看本章後續的論述。

2-1說文解字論「賦權」

賦權的英文是「Empowerment」,由Em的字首與Power(權力)的字根合成。Em的字首有兩層意義,兩層合起來才能賦予「賦權」完整而具體的價值與意義。可惜,目前在國內國外管理的理論與實務上,總是偏廢其一。

Em,一是表示「外加」(put onto)或「賦予」(provide with),是指在原有權力╱力量之上再附加、再施予的意思。所以,授受者就會更有「力」了。

另一意則是表示「內含」的,是within,是表示每個人自身天賦就具有很大力量,只是沒有被充分釋放出來。

這兩種含意都分別有學院學者與實務專家在支持,「外加」派的像是哈佛大學著名學者坎特(Rosabeth M. Kanter)女士,及企業界許多優秀領導人,他們認為賦權中最重要的是,要再外加或重新施予更多、更大的權利與權力,常常是由上階的施加給下階的,富有的施加給貧乏的,有勢的施加給無勢的。所以,賦權不只用在管理上,也用在政治學與社會學上。政治賦權是把權利或權力加給那些較貧乏的弱勢團體,如女性、黑人、殘障團體等,或者,還給原有的團體,如美國的印地安人、澳大利亞的毛利人,或一般原住民或人民。賦權由政治而社會,就涵蓋了各種社會工作、社區發展,也延伸到心理衛生界、醫療界、教育界與企業界。許多國家政府部門,都在討論,都要求賦權──賦加權力,以增益其所不能,讓被賦權的個人、團隊、團體、社團組織,乃至社會都能重新得力、重新奮起,或至少重建平等,得到平衡。

另一方面,賦權也常會談到如何激發自己潛在的力量,把這些力量釋放出來。強調這一方向的專家如肯.布蘭查(Kenneth Blanchard)等著名企管顧問及許多人力資源專家與領導學學者。他們要表達的是「人人都有貴於己者」,天生我材必有用,有點像天賦人權,也是天賦能力。他們討論怎樣協助個人重塑自我價值與自我能量,以解決自我乃至外在問題。它也有一種流程,促使每個人能夠自主性地思考、行為、行動,並掌控工作與決策。所以,這時候的power顯然更包含著brain power(腦力)。根據研究,每個人平常工作中所用掉的腦力只有10%而已,那麼其他90%的腦力如何開發並應用,就是很大的挑戰了,這些專家與學者們認為,賦權不必外求。

社會學家摩勒(Rick Maurer)主張:「人們應該要被賦權,被附加予『權柄』與『責任』,以使有能力做成決策。這些決策將影響他們的工作,而在做成決策的過程中,只應有來自別人極少數的干擾與異議。」

這位社會學家的概念已經很具體了。不過,如用在企業界,氣勢就需要更強化許多,例如企業人是需要被「賦權」,被賦予的是「權柄」──隨後則應更加努力而發展發揮「權力」;企業人擁有了做決策的「權柄」與「責任」──在這種情況下,更正確來說,是擁有了「當責」、是要為決策的成果負全責的。

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