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模範領導:領導,就是讓員工願意主動成就非常之事(新封面版)

模範領導:領導,就是讓員工願意主動成就非常之事(新封面版)

The Leadership Challenge

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內容簡介

  史上最權威的領導教科書
  全球銷售超過1,000,000本

  有100萬以上的讀者看過《模範領導》!

  《模範領導》是一本真正的領導聖經,史上最權威的領導全書,全球銷售超過一百萬冊。在論述之餘,以一個個真實感人的故事,讓你領悟領導的真諦。

  詹姆士.庫塞基與貝瑞.波斯納研究領導課題長達二十餘年,曾被國際管理會議提名為二○○一年威爾玻.麥肯費里獎(Wilbur M. McFeely)的得獎人。這項殊榮讓他們榮登為大師級人物,與管理大師彼得杜拉克等齊名。《模範領導》可謂其代表作,以大規模的研究調查以及與全球各地包括公、民營組織在內的各階層領導人的訪談結果作為基礎。他們訪問過全球千餘位企業家以及七萬多名社會中堅。他們發現領導統御的基本內涵與原則和一九八○年代並沒有什麼兩樣,甚至幾世紀以來都不曾變過,改變的只是時代背景,管理者面對新世紀要有新的思維,但是要成為模範領導人,更要能深刻地明白與掌握領導的終極精神及要領。

  兩位學者歸納整理出領導者的特質,帶領讀者逐步領會模範領導的五大實務要領及十大承諾。只要領導人明白領導統御就是人際關係,願意開始去貫徹五大實務要領時 —— 包括以身作則、喚起共同願景、向舊習挑戰、促使他人展開行動、鼓舞人心 ——他們就更能在自己的個人最佳領導經驗中大顯身手,而成功也終將來到。

  模範領導五大要領

  要領1:以身作則

  領導者必須釐清個人的價值觀,表現真正的自我;建立和確認個人與組織的共同價值觀,結合行動,做好榜樣。

  要領2:喚起共同願景

  在快速變遷的年代裡,領導者要有前瞻性,勾勒未來;培養出命運共同體的觀念,賦予願景生命,以共同抱負作訴求,爭取他人支持。

  要領3:向舊習挑戰

  主動尋找機會,利用創新手段來達到變革、成長的目的;採用漸進式步驟和小勝策略,從錯誤中學習,進行實驗和冒險。

  要領4:促使他人行動

  創造互信氛圍,推動合作性目標,培養團隊合作的精神;養成勝任能力與自信心,藉由權力的下放與分享,來強化他人的分量。

  要領5:鼓舞人心

  擬定清楚標準,期許最好表現,肯定個人的貢獻;創造社群精神,以說故事方式,頌揚價值觀與勝利成果。

作者簡介

詹姆士.庫塞基(James M. Kouzes)

  湯姆彼得斯公司的退休名譽主席,聖克拉拉大學李維商學研究所創新和創業精神中心執行研究員。

貝瑞.波斯納(Barry Z. Posner)

  李維商學研究所所長,聖克拉拉大學的領導統御教授,他曾在此得過無數個教學獎和創新獎,包括該學院和該大學的最高榮譽教職獎。

  詹姆士和貝瑞曾被國際管理會議提名為二○○一年威爾玻˙麥肯費里獎的得獎人。這項殊榮讓他們榮登為大師級人物,與彼得.杜拉克、愛德華.戴明、法蘭西斯.黑森賓、李.艾科卡、羅莎貝絲.摩斯.坎特、諾曼.文森.皮爾等歷屆得獎人並駕其驅。他們還曾聯手開發出一套可用於評估領導行為的全方位問卷:領導統御實務要領目錄(Leadership Practices Inventory)(簡稱LPI)。LPI堪稱是全世界最被廣泛運用的領導評估辦法之一。

  兩人也是會議中的演說常客,曾為許多組織舉辦過領導潛能的開發課程。尤其詹姆士.庫塞基不僅是備受尊崇的領導統御學者和經驗老到的主管,也曾被《華爾街日報》推崇為美國企業最想延攬的十二名授課者之一。

譯者簡介

高子梅

  東吳大學英文系畢業,曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監,現專事翻譯。譯有《管理在管什麼》、《策略地圖》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼》等書。

 

目錄

前言

人人有責
放眼今日與未來的領導
全新背景的領導統御
誰該讀這本書
領導者的實地指南書
領導統御的未來

Part1 領導者的作為與擁護者的期許

1.模範領導的五大要領

放眼今日與未來的領導
五大實務要領介紹
領導統御是一種人際關係
領導統御的十大承諾

2.誠信為領導統御基礎

人們欣賞領導者哪一點
總而言之:誠信是一切的基礎

Part2以身作則

3.找到自己的聲音

釐清價值觀
表現真正的自我
淺談能力
第一號承諾:釐清個人價值觀,找到自己的聲音

4.樹立榜樣

建立並確認共同價值觀
結合行動和價值觀
第二號承諾:結合行動與共同價值觀,樹立榜樣

Part3喚起共同願景

5.勾勒未來

是前瞻性讓領導與眾不同
願景的重要性
快速變遷的年代,更需前瞻性
找到主旨
想像各種美好的可能

第三號承諾:想像各種美好可能,勾勒未來

6.爭取他人支持

培養命運共同體觀念
傾聽別人的心聲
找到共同目標,以它做為訴求
賦予願景生命
第四號承諾:訴求共同願景,爭取支持共同的抱負

Part4向舊習挑戰

7.尋找機會

加入這場發現之旅
掌握主動權
讓挑戰變得有意義
創新與創造
向外尋求新點子
第五號承諾:尋找機會,以創新促成變動、成長和改善

8.實驗與冒險

採用漸進式步驟和小贏策略
從錯誤中學習
提升心理抗壓性
第六號承諾:從錯誤中學習教訓,不斷創造小贏,進行實驗和冒險

Part5促使他人行動

9.培養團隊合作精神

合作可以改善績效
創造互信氣氛
培養同舟共濟情操
鼓勵面對面互動
第七號承諾:推動合作性目標、建立互信,促進團隊合作

10.強化他人的分量

賦予大家權力
確保自我領導
提供選擇權
培養勝任能力與自信心
權責觀念的養成
第八號承諾:藉由權力下放和分享,強化他人的分量

Part6 鼓勵人心

11.肯定貢獻

把標準說清楚
期許有最好的表現
關心
個人化的肯定手法
第九號承諾:感謝個人的傑出表現,並肯定貢獻

12.頌揚價值觀與成果

創造社群精神
說故事
樹立榜樣
第十號承諾:創造社群精神,頌揚價值觀與勝利成果

Part7人人都是模範領導

13.領導是每個人的事

領導是可以學習的
領導者的影響力
先領導自己
領導的問題
道德領導
對比與矛盾
人生成功的秘訣

附錄:研究指南

 

詳細資料

  • ISBN:9789862351109
  • 叢書系列:企畫叢書
  • 規格:平裝 / 496頁 / 17 x 23 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

<1>
模範領導的五大實務要領

領導統御說穿了就是創造方法,讓人們可以主動成就非常之事。
——路卡斯數位公司 艾倫.基斯(Alan Keith, Lucas Digital)
對我們所有人來說——真正能有影響的是願景、信念、和勇氣。
——懷特斯公司 琳賽?.雷文(Lindsay Levin, Whites Limited)

懷特斯公司(Whites)是一家汽車經銷維修集團,總公司設在倫敦的東南部,經營情況差強人意。這家公司雖然表面看起來很忙,但深入分析後卻發現:利潤少得可憐、員工士氣普通、財務體系老舊過時、顧客回流率低。就像釵h情況類似的企業一樣,懷特斯公司大部份的架構和體制,幾年來都維持原樣。三大部門 — 業務、服務、和零件 — 多半各自為政,只要遇到問題,就把責任推給別的部門。績效考量只重效率和間接成本,不太管顧客服務的品質。對散居世界各地的大、小型公司來說,這種情形並不陌生。

  「我們的顧客對我們究竟有什麼看法?」這是總經理琳賽?雷文(Lindsay Levin)甫上任便提出的問題。如果顧客們對這家公司的觀感不如她預期,她想知道為什麼:「我要讓懷特斯公司脫胎換骨,這樣一來,我們在和每位顧客打交道時,才有信心給他們最好的服務。我的標準不只是還不錯而已,我要它好到令顧客瞠目結舌 — 每次上門都如此。」她開始把這個問題拿出來和每個人討論(註1)。

琳賽很清楚眼前任務非同小可,尤其她才29歲,沒經歷過什麼大風大浪。她大學畢業後沒幾年,就接下這份家族事業(創辦人是她曾祖父)。雖然十幾歲時曾趁寒暑假期間在不同部門打工過,但到目前為止,她對汽車引擎和公司的產品仍然所知有限。(註2)她說,她只知道「這門事業絕對和人有關係。要怎麼把出色的顧客服務能力表現出來,也絕對和人有關係,我們要讓員工們有被鼓勵、被授權、和被信賴的感覺。他們要自己知道危機是什麼,怎麼去改善。如果我們不能給自己人真正的承諾,我們又怎能寄望他們給我們的顧客任何承諾呢?我對懷特斯公司的未來願景是:它是一家尊重員工的公司,員工有參與感,能受到公司的賞識,他們把進步視為工作的一部份。在這裏,每個人都能出人頭地,帶領公司往前邁進,沒有太多的官僚。他們要為自己的行動負責,不用害怕被人指責。」

琳賽的起步方法之一是舉辦顧客的分組討論會,並拍下全場內容,放給員工看。結果成果相當可觀。片中內容揭露出懷特斯公司原本沾沾自喜的成就根本不被顧客欣賞。更令人訝異的是,員工們都承認片中顧客的抱怨確有其事,也知道自己就是這些抱怨背後的始作俑者之一。批評範圍從維修不良、帳單有誤,一直到基本的溝通問題,譬如沒讓顧客知道何時可以交車。顧客覺得自己像個商品,他們不在乎要和哪個部門談,他們只想把車修好。

琳賽的第一步是請教員工,他們想要有什麼樣的變革?然後組成志工隊落實這些計畫。一開始只是小幅的變動,譬如改裝廚房、清理工廠 — 但這些小小改變馬上獲得熱烈迴響。有些計畫耗時甚長,超過當初預期,但卻培養出員工的團隊合作精神。「把事情確實完成可以讓員工不再覺得我們是在『老調重彈』,」琳賽回憶道:「改變心態只是基本的起步。」

一旦有過幾次豐碩成果之後,各團隊就會對全新汽車廠房之類的大型興建計畫更胸有成竹,甚至能在工作程序上做出重大突破。最明顯的莫過於,他們開始整合出一個個可以自我管理的小單位,直接與顧客聯絡,不再以傳統部門自居。「結果,」琳賽說:「全新的團隊合作方式形成了。」與顧客的關係也有了改善 — 顧客現在終於知道眼前和他說話的這個人叫什麼名字,他可以直接找「自己」的技師談,而技師們也很熟悉「自己」的顧客。這種緊密的關係讓廠裏常出現員工休假時仍跑回來上班的情形,原因無非是想確定某部車的維修進度。

琳賽也允諾要讓員工接受訓練:「汽車修護正在轉型成為一種專業知識,不僅需要體力,也要靠頭腦。」他們每個月都要花十六個小時 — 相當於百分之十的工作時間 — 接受訓練,未來也將如此。她承認訓練的成本很高,而且老要員工放下手邊工作來上課,也會惹人嫌,但這屬於長遠的策略,可以在兩方面得到投資報酬。其一是技術轉移,上過訓練課程(包括專業技術和公關技巧)的人也會在工作上訓練其他人。其二則反映在贏虧效應上,收益和成長率都提高兩倍多,並贏得產業內外的眾多獎項。

此外,琳賽明白一個道理:溝通是永無止盡的,而且再多的溝通也不嫌多。以前,她偶而會和技師和零件部的員工開會,但他們的反應都很冷淡。「我必須很主動,他們才會有反應。」正如琳賽說的,她和領導團隊學到的最大末珙O:「經理人常常說:『我想主動聽取員工的意見,但就是沒人肯說。』要想成央A一定得堅持下去,繼續嘗試。」在員工願意敞開心胸,向雷文、其它董事、經理、甚或同儕說出自己的想法之前,你得繼續堅持下去:

我說的話都出自肺腑。從事汽車業,一開始會很怪,因為這裏的文化講究的是男子氣概。你必須敞開自己,讓對方知道你真正的想法和看法。換句話說,你要談自己的價值觀,還有組織裏的價值觀。重點是這兩者要能合一 — 個人的價值觀和組織的價值觀 — 你要表裏一致,誠實面對自己才行。辦公室牆上可能貼滿公司的各種價值觀或使命,但如果和你的原則不符,公司員工一定會知道,所以只是浪費時間而已,你還不如什麼都別做比較好。你真正在乎的是什麼,你的背後動力因素是什麼,都要誠實說出來。你在公司裏的作為一定和你本人的真正作為完全一致。

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