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千萬別給畢業生看的大老闆用人私房學

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內容簡介

企業要成功的第一步,就是要用對人!

  日本經濟產業省「IT經營百大企業」最優秀獎得主:武藏野企業CEO小山昇,第一次公開分享70則大獲成功的徵人、用人心法。

別再聽信企管課本怎麼說,來聽聽日本第一名社長的真心話:
  你的員工會真心樂意錄取比自己還優秀的新人嗎?
  頭腦好但不合群的人最難搞,千萬不要錄用!
  應徵應屆畢業生,一定要好好比對第一輪跟第二輪的回答。
  績優員工要離職,其實是企業的福祉!
  想增加應徵人數有妙招,只要徵才項目寫「企劃人員」,保證門庭若市。
  別怕出現「人才荒」,這恰恰是企業規模成長的明證!

企業想要吸引跟留住好人才,不只要懂得「錄取」,更要懂得「教育」!
  「這次怎麼又招不到好用的人?」
  「新來的員工三個月就辭職了。」
  「有人進公司都四年了,還是不知道該做什麼。」

  常有許多公司主管們這樣子抱怨。

  現在的人力資源是僧多粥少的生態。感受到景氣回溫,大企業拼命吸收畢業生。在新生兒逐年減少的情況下,大企業總能夠壟斷就業市場,反而中小企業無法招收到好人才。

  畢業生多半限於大企業的品牌效應,不願意到中小企業嘗試。就算真具有冒險心想嘗試新興產業,也多半被追求鐵飯碗的父母幾句「大企業夠穩定」、「公務員有保障」,給洗了腦。因此中小企業越來越難招收到好人才,也難怪有主管開始擔憂人才問題了。

  文科畢業生開始往其他產業碰運氣、理科生則還是一樣搶手。這可以歸納於『人本教育』的影響。二○一○年的畢業生,推算回出生年是一九八八年。這一世代所受的是○二年起實施的新學習指導要領與義務教育,即所謂『人本教育』。或許它們並不自覺,但筆者發現全體畢業生的水準都下滑許多。若持續達不到標準,則明年也不會有人錄取。

  因此中小企業更難招收到好人才。沒有人不希望在穩定又高薪的公司裡就職。然而在只有大企業的景氣回春、新世代人口更少、以及人本教育的影響,主管們更加苦苦盼望新人才的到來。這就是目前中小企業的窘況。

  就算好不容易網羅了新人,又會面臨新人對公司向心力的考驗。就算付出了高薪,新人可能還是一句話「這裡待不下去」,屁股拍拍就跳槽去了。簡直是把公司當成跳板。

  偏偏許多高層主管只是抱怨著「煩哪、煩哪」就把問題全部推給人事主管,自己什麼也不做。這樣子在逐漸萎縮的就業市場是很難生存下去的。

中小企業要改變體質,社長有兩個目標要做到:
  「招不到優秀人才,也要留住對公司有向心力的人才。」
  「貫徹在職教育,使全公司上下人員,不論年資,都成為會做事的人才。」

  只要能夠做到,公司上下就會煥然一新。

  多數的經營支援企業都是針對『人』的問題著手,從『錄用』、『教育』來著手,為企業灌入營養、改善體質。只要改變人,就能改變企業。

  本書是由許多錯誤中改進而得到關於「錄用」與「教育」的智慧與手法集結而成。主要是針對中小企業主管與人資管理者編寫。反過來說,如果畢業生明白了本來只該有主管才了解的經營者不傳之祕。而按部就班實行下去,一定也能對公司產生助益。

作者簡介

小山昇

  武藏野企業 CEO

  一九四八年生於山梨縣。東京經濟大學畢業。一九七六年加入日本服務採購企業ServiceMerchandiser股份有限公司工作(現在的武藏野企業)。離職後以企業經營人身分於一九八五年再加入武藏野。一九八九年就任CEO至今。

  小山昇將落第生集團的企業從連年赤字、改變為每年收益三十五億日圓的事蹟,已經成為業界的傳說。武藏野企業於兩千年容或日本經營品質獎,二○○一年獲得經濟產業大臣獎。二○○四年由經濟產業省推舉為『IT經營百大企業』入選者的最優秀獎。

  小山昇將百分之百居於營業第一線所學到的經營要訣,在全國開辦研習會供中小企業經營者學習。每年巡迴各地作一百二十次演講與研討會活動。其一針見血又詼諧逗趣的演說內容,獲得了廣大的人脈與支持者。本書為作者擔任企業主三十年之中關於『錄用』與『教育』的切身體驗,經過選粹後付梓公開。

  著作包括《打造「賺錢模式」》(河出書房新社)、《賺錢老闆不傳的關鍵決定》(河出書房新社,台灣由漫遊者文化出版)、《成功者的經驗分享》(阪急Communications)、《最強的公司由你打造》(阪急Communications,台灣由小知堂出版)、《改變企業生財力──從打掃半小時做起》(□□□□□□社)、《社長必知!業績大不同》(□□□舍)、《從難處著手──培養公司競爭力》(PHP研究所)等等。

  小山昇個人網站:www.mmm.ne.jp/koyama/
  武藏野企業官方網站:www.musashino.co.jp/

譯者簡介

賴安修

  畢業於淡江大學日文系,現為自由譯者。

 

目錄

序章  中小企業為何鬧人才荒?
-明知出問題還光說不練-
-品牌形象建立在人-
-錄用員工不假手他人-
-毫無優點的公司也有人上門-
-五人小公司,吸引國立與私立前段畢業生-
-透過在職教育,垃圾場也能變黃金-
-在職教育好,老人勝新人-
-經歷人才荒是企業成長的証明-

第一章 優秀人才掏空企業實力
-中小企業不必錄用優秀人才-
-為什麼不錄用一流大學的畢業生?-
-廢人對企業也有用-
-頭腦好卻不合群的人最難合作-
-學歷不等於做事能力-
-績優員工辭職是企業的福祉-
-挽留新人是主管的責任-

第二章 錄用正確人才強化企業
-錄用絕不能出錯-

*第一步 訂立招收計畫*
-人手不夠前就應該招募-
-質與量如何取捨?-
-二度就業適用於補缺-
-員工超過一百人、企業就能穩定-
-男女比率相同、企業就能延續-

*第二步 開始招募*
-打出企業名聲才有人氣-
-徵才廣告要集中在有力的媒體上-
-招募內容的馬虎是問題的根源-
-活用首頁的資訊-
-積極靠關係、避免找政府-
-冷門產業更需要上司親自下海-

*第三步 認清資歷文件的真偽*
-不看重資歷文件的原因-
-學歷已經不可靠-
-大學學歷或高中學歷孰優?-
-小心字跡潦草的人-

*第四步 透過筆試看適應性與理念*
-挑理念、不挑學力-
-透過分析工具來檢測適應性與精神狀況-
-筆試開放使用字典-

*第五步 從面試找出適合自家企業的人*
-面試兩次就足夠-
-隨便問也有意義-
-注重社團活動與工讀經驗-
-從重要的五樣東西發現理念-
-摻進小問題-
-用迂迴的方式詢問隱私的問題-
-最後的提問不要開放問待遇-

*第六步 錄用與否的決定與通知*
-主管的直覺其實很準確-
-不挑滿分挑及格-
-當場錄用、寄信通知-

第三章 讓應屆畢業生嚮往的徵才活動
-近期畢業生的傾向-
-讓年輕員工面試新鮮人-
-就業說明會由企業主親自發言-
-應屆畢業生的面試要點-
-最終面試可穿便服-
-不要玩弄學生的人生-
-最多允許學生得到三家錄取-
-要注意內定錄取者的心態-
-透過教材培養共通的語言-
-透過平台分享其他錄取者的心聲-
-擔任一日的社長隨身助理-
-讓家長也能接受公司的理念-
-企業實習感受工作現場氣氛-
-錄取者研討會培養工作態度-
-個人資訊公開須經過書面同意-
-在入社典禮勉勵員工面對失敗-

第四章 即戰力!臨時招募須知
-不看工作經歷、不管豐功偉業-
-小心挖角行為-
-面試時問之前離職的原因-
-二度就業錄用後薪資重新起跳-
-二度就業須先經過半年實習-

第五章 能培養社員的企業才有未來
-要建立規矩必須用強制規定-
-投注教育不會使企業垮台-
-整頓環境是在職教育的原點-
-透過研習活動宣導企業方針-
-建立強制參加研習活動的機制-
-集滿一百點可得五萬圓-
-研討會由員工主持-
-新人教育應設立導師制-

第六章 讓社員不願辭職的手段機制
-溝通不足將導致離職-
-罵事不罵人-
-不及早習慣工作就會倦怠-
-用『課長職三年一任』促進員工關係-
-用雙職位制度預防戀棧-
-『透明化』能消除怨言-

 

詳細資料

  • ISBN:9789866272264
  • 叢書系列:商智WIZ
  • 規格:平裝 / 272頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.36 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

頭腦好卻不合群的人最難合作
透過招募,會有下列四種人前來應徵,讀者們會先剔除掉哪一類?
…頭腦好、理念相同的人
…頭腦好、理念不同的人
…頭腦不好、理念相同的人
…頭腦不好、理念不同的人

多數的企業主習慣從應徵者的頭腦程度作為判斷條件,其實這是錯的。應該重視的,是應徵者能不能遵守企業主的方針,而不是頭腦。

不論企業主的方針、決策是否正確,一個理念不同的英才,都會讓企業陷入危機。

企業主做出了錯誤決定,但全體員工一致實行,那不好的結果也會馬上反映出來,企業主能夠立刻改弦易轍。

但若在團隊中有人持反對意見,並沒有一致實行決策,那出現不好的結果就不能判斷是否決策有誤,在改進之前的時間和成本都等於白白耗掉,也不能提升業績,這是最糟糕的。

最佳的企業運作應該是追求迅速地決策與迅速的成效。只要能夠無異議遵從上司的方針,那就是好人才。

那麼,就算理念上不合、但是頭腦比較好的就是好人才嗎?這也不正確。

理念不合卻頭腦好的員工,會看出決策中的缺失,同時也會向其他員工宣揚自己的看法,光是這個渲染力,就使得這類員工不能為人所用。

理念不合頭腦也不好的員工,看不出決策的缺失,也不會影響其他員工。這類型的員工雖然沒有成長空間,但也不會危害整個團隊。雖然沒有雇用的價值,但雇用之後,至少不會醞釀反對的聲浪。

然而,身受人才荒的企業主,往往看重應徵者的能力大於其配合度,雇用了「頭腦好、理念不同的人」。它們認為只要上行就會下效,因此員工的能力應該比較重要。

其實「頭腦好、理念不同的人」這種類型,既然一開始就跟企業主理念不合、之後再講也講不聽。對這一類應徵者最好的處理方式,就是讓應徵者到與其理念相同的企業工作,這樣對勞資雙方都是最好的。我也是經過了十年,才了解這個道理。

所以在上述的四種類型中,最優先考量錄用的就是「頭腦好、理念相同」。

再來是「頭腦不好、理念相同」,如果已經具備了能夠激發潛力的教育環境,那這一類也很值得錄用。

反而最不應該錄用的是「頭腦好、理念不同」,這類人會對企業的行政造成阻礙,千萬要三思。

學歷不等於做事能力
絕大多數的企業主對於「好人才」都有一種迷思:「一流大學學歷=能幹」,這點非常致命;才智在學校、與職場上的運用完全是兩回事。

學校裡的才智運用,取決於記憶能力的優劣。只要能清楚地回想起標準答案,考試就得心應手了。擅長記憶的人自然能取得好表現。

職場上就不同了,工作是沒有標準答案的,只有依靠判斷能力。判斷能力的養成則是靠個人過去的經驗。所以在職場上的才智運用,是取決於經驗的質與量。

一台精良的機械,沒有輸入正確的程式,照樣不能發揮應有的效能。同理可證,一流大學的學歷也不能為個人的工作能力佐證。

我不諱言,一個才智高的人,在累積經驗、建立概念之後,在工作上的進步會比較大。只不過,一個大學畢業生,直到正式進入職場為止,所經歷過二十二年的人生,這期間內累積的經驗,不是一下子就會消失的。詳情留到後文詳述;我在錄用時的考量,是以經驗為取決標準,學歷與才智反而是次要的。

頭腦好也是一種缺點;頭腦越好,想得越快。

小學開始教數學,連小學生都知道「一加一,等於二」。但是卻不會去想「為什麼一個一跟一個一,加起來就等於二?」,因為理論不會妨礙計算過程。

在職場上的情況相同:照著資深的前輩教下來的流程執行,雖然不知道這之間的環節關聯,結果一樣正確。剛起步的話,這樣就夠了。

然而,思考能力強的人就會懷疑流程之間的環節為何正確?就開始思考了。思考歸思考,經驗如果不足,也不能夠推論出合理的結果,反而做不好工作。當思考能力強的人還在窮舉為什麼「一加一,等於二」時,其他思考能力一般、有執行能力的普通人早就學到二位數計算了。

一般工作上的流程有PDCA(PLAN→DO→CHECK→ACTION)四個循環。思考能力好的人習慣從PLAN(計畫)做起,這其實不正確。凡是經營與個人範圍的工作,都應該從DO(實行)開始。

人類在思考時可以想得千頭萬緒;用來實行的身體卻只有一個。頭腦可以多工運轉,但是身體一次還是只能做一樣工作。與其浪費時間想東想西、還不如先做了再說、有錯就再修正,這樣絕對能更快完成工作。但思考能力強的人往往想不透這個道理。

工作是不能光靠頭腦想的。一定要靠實行才能夠逐漸完成。動手做的「工作量」才是一個勞工所應獲得的薪資。思考能力頂多只能夠代表「起薪」,之後的工作能力值多少就不知道了。

每一個企業主都希望員工頭腦好又勤快,但可惜的是這樣的人才少之又少。如果只能在思考能力與做事能力上二擇一,勤快而不多疑的人當然是首選。否則,職場裡就會充斥著光說不練的名嘴、沒有人想要做事了。

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