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改變,好容易
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  • 別再折磨你的意志,只要用對三步驟,改變,好容易!

    文/Bomi2010年10月19日

    「不經一番寒徹骨,焉得梅花撲鼻香」,或許是太習慣這句話了,在一般人的經驗法則中很容易深信改變的過程必定複雜且困難重重。於是睡過頭、吃太多、戒菸、會議中不主動發言、做事拖拖拉拉成了我們很想擺脫,卻怎麼樣都甩不掉的壞毛病……一開始,當你決心改變時,想必意志力是非常堅定的吧!果敢的立下 more
 

內容簡介

【關於改變,你所不知道的三件事】

  1. 人的問題,其實常常是情境問題。

  2. 要改變一個人的行為,除了改變他所處的環境,你還得影響他的情感(大象)和理智(騎象人)。〔問題出在:理智與感情,通常意見徹底相左。〕

  3. 看起來像是抗拒改變,其實是因為指令不明,無法行動。

  希思兄弟讓我們恍然大悟,一個人,或者一群人,要改變、要轉型,原來不須大刀闊斧搞革命。只要懂得避開直覺的陷阱,或是反過來善用直覺性的思惟,轉變其實很容易。

  本書的目的,就是要協助你輕鬆地改變。書中所說的改變涵蓋各種層面,從個人、組織,到社會,一應俱全——問題學生的表現變佳了;苛刻的主管變得富同情心;績效不佳的Searson Lehman投資研究部門一躍而成全球頂尖;赤字連連的巴西鐵路公司「拉美運輸」起死回生;美國量販業的C咖Target變身為零售業的APPLE;一年半內全美醫療體系多保住十二萬條人命……。作者提出的模式,讓即使無權也無勢的人,例如老師、上班族、家庭主婦、實習醫生,都可以成功推動轉變。

【改變,好容易】行動架構

1. 指揮騎象人 {理智面}
  看起來像是抗拒改變,其實是因為指示不明,所以應該給予清晰明確的行動指令。

2. 刺激大象 {情感面}
  看起來像懶得改變,通常是因為已經疲乏。騎象人沒辦法長時間駕馭大象,所以從情感面著手是關鍵──你得讓大象合作地踏上正途。

3. 營造路徑 {環境面}
  人的問題,其實常常是情境問題。我們稱情境(包括周圍環境)為「路徑」;當你規畫好路徑,即使不理會騎象人和大象在想什麼,成功改變的機率也會增加。

本書特色

  簡單方法就能做到大改變,
  不論需要改變的是你自己、孩子、同事,
  還是這個世界。

  不管是公司、社區或自己的生活,想要推動改變,並持之以恆,總顯得困難重重。為什麼?

  問題出在人類的大腦。心理學家證實,我們的心智有兩個南轅北轍的系統——理智面和情感面。理智想擁有好身材,情感渴望吃巧克力;理智想找份更具挑戰性的工作,情感喜歡現狀的熟悉感……。理智與情感永遠在爭奪行為的主導權,彼此拉拔的過程,一次又一次毀了我們想改變的意圖及努力。只要能克服這場無止境的腦內競爭,不落入直覺的陷阱,就能順利改變。

甚至,改變確實有模式可循。

  《創意黏力學》作者希思兄弟,總和數十年來心理學、社會學、醫學等領域對於「反直覺」的研究成果,並分析眾多成功轉變的例子,提出能幫助我們達成改變的實用模式。只要正確運用這套模式,改變就像打開電源開關一樣,水到渠成,輕鬆可期。

作者簡介

奇普.希思 Chip Heath

  德州農工大學理學士、史丹佛大學心理學博士。現任史丹福大學商學院組織行為學教授。他的主要研究方向:為什麼有些創意行之有效,有些則否?人們該如何設計能深植人心的訊息?個人、群體、組織都是怎麼下重要的決定,以及他們常犯的都是哪些錯?

丹.希思 Dan Heath

  德州大學奧斯汀分校文學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯本研究所顧問,現任杜克大學社會企業精神推廣中心(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)資深研究員。亦為創新媒體教育Thinkwell公司創辦人之一。

  希思兄弟在知名商管雜誌 《高速企業》(Fast Company)闢有專欄,也經常舉辦講演,並提供諮詢服務,服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。兩人合著有《創意黏力學》(大塊文化)。

 

目錄

一 關於改變,你所不知道的三件事 007

[ 指揮騎象人 ]
二 找出亮點 034
三 制定關鍵行動 057
■診療站  如何讓人準時交出費用表支表 067
四 指出終點 083
■診療站  如何避免企業短視近利 094

[ 刺激大象 ]
五 找到感覺 114
■診療站  如何讓你的產品開發人員更為消費者著想 0124
六 縮小改變幅度 141
■診療站  如何在不引起政治紛爭下削減預算 152
七 教育群眾 168

[ 營造路徑 ]
八 調整環境 198
■診療站  你能讓問題學生準時上課嗎 205
九 建立習慣 224
■診療站    如何讓員工重視新的安全政策 234
十 號召群眾 248
■診療站  該如何阻止約翰沉溺於黑梅機?
十一 讓改變持續下去 279

「改變,好容易」行動架構 288
障礙排除 290
延伸閱讀 296

註釋 298

 

詳細資料

  • ISBN:9789862131992
  • 叢書系列:Smile
  • 規格:平裝 / 328頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.64 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

關於改變,你所不知道的三件事

西元二○○○年的某個星期六,人們如常地來到芝加哥郊區一家電影院,打算觀賞下午一點零五分開演,梅爾‧吉勃遜主演的動作片《危險人物》。入場時,工作人員遞給每位觀眾一杯汽水和一桶免費的爆米花,並且請他們在電影結束後留下來,回答幾個關於販賣部的問題。這些觀眾渾然不知,自己已成了一項非理性進食行為的研究對象。

送給觀眾的爆米花裡頭有文章。首先,爆米花一點也不好吃。事實上,是精心設計的難吃:爆好以後先放個五天,不僅不新鮮,而且咬不爛。有位觀眾覺得像在吃保麗龍,另外兩位記性比較差的觀眾,忘了這是免費贈送的,甚至要求退錢。

其次,發送的時候有些人拿到了中桶的爆米花,其他人則拿到大桶的;大桶有多大?大到簡直可以把一個嬰兒塞進去。因為人人有份,所以不會有兩人分食一桶的情形。研究人員想解答一個單純的問題:給得多,會不會就吃得比較多?

研究人員分別在贈送前和電影結束後偷偷測量每一桶爆米花的重量,所以知道每個人吃了多少。實驗結果令人吃驚:拿到大桶爆米花的人,比拿到中桶的觀眾多吃了五十三%,相當於一七三大卡;換個說法則是,大約多抓了二十一把。

主持康乃爾大學食物與品牌實驗室﹝Food and Brand Lab﹞的汪辛克教授(Brian Wansink),是這項研究計畫的主持人。他在《瞎吃》(Mindless Easting)一書中敘述實驗結果:「我們也進行過其他的爆米花實驗。不管實驗設定怎麼變化,結果都相同。無論在賓州、伊利諾或愛荷華,也無論放映的是哪種類型的電影,所有爆米花實驗都得出一樣的結論:人們進食的量與食物容器的容量成正比。就這麼簡單。」

沒有其他理論能解釋這種行為。這些吃爆米花的人並不是因為好吃才一口接一口(那可是不新鮮又硬梆梆),也沒有要把整桶吃完的動機﹝因為兩種份量都多到絕對吃不完﹞。受試者是否感到飢餓,對實驗結果也沒有影響。結論簡單明瞭:容器愈大=吃得愈多。

最有趣的是,受試者拒絕接受實驗結果。電影散場後,研究人員先向受試者解說有兩種不同的爆米花桶,以及過去實驗的結果。接著詢問受試者,是否覺得容器大小影響了自己的食用量。大部分受試者十分不以為然,自認「我才不會上當」,或者「我很清楚自己到底吃飽了沒」。

好吧!

假設你從別人手中拿到所有爆米花實驗的數據,卻不曉得容器大小有差別。從實驗數據,一眼就能看出每個人吃的量:有些人淺嘗即止,有些人開懷大吃,還有幾個人似乎在挑戰人類胃部極限。有了這樣的數據在心頭,你很容易得出結論:【有些人是理性的進食者,其他人則是超級大胃王。】

拿到同一份數據的公衛專家,則多半會對超級大胃王們感到憂心,心想:【我們必須幫助這群人建立良好的飲食習慣!要想辦法讓他們知道暴飲暴食的壞處!】

但是,先別急,要讓人少吃一點爆米花其實很簡單:拿小一點的盒子來裝就好了,根本不需要考慮他們的健康常識,以及心理狀態。

由這個例子就可以看出,要把如何改變的問題化簡﹝縮減容器容量﹞為繁﹝扭轉他人的想法﹞有多麼容易。這正是關於改變,我們所不知道的第一件事:人的問題,其實常常是情境問題。


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