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語言大展
偷學:真本事,老闆和對手都不會教,你得偷學

偷學:真本事,老闆和對手都不會教,你得偷學

Copycats: How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge

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內容簡介

  美國《哈佛商業評論》、《富比士》、中國《世界經理人》雜誌專訪

  為什麼要偷學?因為……
  祕訣,就算別人幫你整理好、開班授課教你,你還是會忘;
  但達人不想教,只能自己偷看、偷學的本事,你總是記得最清楚。

  偷學,就是不等別人教、自己主動學習,你必須「既模仿又創新」。前哈佛大學教授、以《行銷近視病》奠定大師地位的李維特(Theodore Levitt)曾說:「偷學是成長與獲利的康莊大道。」不信,看看這些世界第一名:

  ◆零售之王、沃爾瑪超市創辦人山姆.華頓(Sam Walton)說:「我的所作所為,多半都是偷學別人怎麼做。」他的大型超市概念,是去了一趟巴西偷學來的。

  ◆蘋果電腦前執行長約翰.史考利(John Sculley)則表示,麥金塔的技術有很大一部分「不是從蘋果大樓裡發明的。」

  ◆「創新是大家嘴裡講的熱門話題;偷學卻是正在發生的事。」──百事可樂前副總裁諾維爾(Lionel Nowell)

  ◆「你不一定非得發明個什麼獨特的東西出來不可。」──P&G寶鹼首席技術總監克勞德(Gilbert Cloyd)

  如果「偷學」只是照抄,那就不必出書開課了。由初段到高手,偷學分三種:
  .全盤照抄的模仿,很快就會有一大堆人跟你做同樣的事,導致無利可圖。所以你得:
  一、根據自己的情境和能力,做的跟你偷學的對象不太一樣;
  →標靶百貨(Target)偷學沃爾瑪,但是以「優質的平價」的定位讓自己和沃爾瑪的廉價區隔開來:品質比廉價商店來得好、價格又比專賣零售店來得低。

  二、你懂得修改,做到比原版更好。
  →沃爾瑪從其他零售業者偷學來、加以變化改良的條碼技術就是一例。條碼不只用來計算價格,更利用這項技術去分析消費模式,於是所有業者紛紛跟進偷學。

  三、你甚至能運用各個元素,打散後重組,加上自己的想法。
  →蘋果的賈伯斯說:「其實蘋果的真本事在於穿針引線……,蘋果是諸多科技的協調者與整合者,這家公司勇於將外界的想法帶進來,但一定會加上自己的巧妙變化。」

  教你創新的書汗牛充棟,但是從來沒有一本書教你「該怎麼偷學」:
  .先問自己五個問題:
  1.「我該從哪裡偷?」——從哪種產業或領域找尋你偷學的目標:
  在法律保護力還不夠強的地方,偷學相對比較容易。
  已經商品化賺到錢的東西,如個人電腦或基本服務,偷學特別容易奏效。

  2.「我該偷學什麼?」——是某種行為、某個產品、某個流程,還是一整個生意模式?
  3.「學誰?」——你偷學的範本模式背後,是誰在主導?成功或失敗者都要參考。
  4.「在什麼時候下手偷學?」——偷學的時機。
  你有把握夠快、夠不同,或是能在新地盤「應用」所學的時候。
  5.「我知道如何模仿嗎?」:你必須有能力從偷學的過程中,篩選出對你有利的部份。

  .第二步,把這些問題的答案總結在一起看看,你就知道偷學者(你)和被偷學者兩者之間哪裡不一樣,你能學的很像、卻又很不一樣嗎?

  .最後,分析你得付出多少學費、預期能獲得多少回報。也就是分析成本效益和預期報酬。

  並非每種學習都得用正式管道,
  竅門,更是不可能透過教育訓練學會,
  你得靠「偷學」,這向來是王道。

作者簡介

石家安(Oded Shenkar)

  美國哥倫比亞大學博士,專攻國際企業管理、社會學及東亞研究,為研究中國管理及全球策略權威學者。現為俄亥俄州立大學費雪商學院福特汽車全球商業管理講座主席、管理與人力資源學系教授。

  曾於美國夏威夷大學、以色列特拉維夫大學、美國紐約大學等多所院校專職任教,以及受邀香港中文大學、英國劍橋大學、中國北京大學、日本國際大學等校擔任客座教授。受邀擔任多家企業、政府機構、國際組織和大學院校等機關團體顧問,並是位多產的作家,著作大量被知名刊物引用,包括《華爾街日報》(Wall Street Journal)、《紐約時報》(New York Times)、《經濟學人》(Economists)等,著有《中國大世紀》(The Chinese Century),已經被翻譯成十二種語言。

 

目錄

作者引言 

第一章  偷學,成長與獲利的康莊大道
偷學的意涵不但比創新更豐富,就企業成長與獲利來說,更是一條康莊大道。
──行銷大師  希奧多.李維特(Theodore Levitt)

第二章  別只是模仿,要偷學
諸多建築研究顯示……人類自古對外在世界的模仿,遠比我們以為的要多。
──法國社會學家、心理學家  加百列.塔爾德(Gabriel Tarde)

第三章  這年頭,不偷學就等著被淘汰
開發中國家的科技水準即便在初始時期遠遠落後,但藉由各種產品的仿造,廉價的勞工便減輕了科技的落差。
──日本前外交官  田中均(Hitoshi Tanaka)

第四章  原創不夠優,偷學改版大升級
我們只是複製(美國)西南航空的成功模式而已。事實上,我們或許是唯一複製成功的人,而且發揮得更加淋漓盡致。
──瑞安(歐洲規模最大廉價航空)執行長  麥可.奧利里(Michael O'Leary)

第五章  偷學者得會些什麼本領?
觀賞繪畫作品的人一定要有仿真的能力;沒有人看得懂畫中的牛或馬,除非他知道這些生物的真實面貌。
──古希臘新畢達哥拉斯主義哲學家  提亞納的阿波羅尼奧斯(Apollonius of Tyana)

第六章  怎麼偷最高明?
企業的結構……對於創新,它們設有一套完整的程序,對於偷學就沒有。
──前百事可樂副總裁  萊尼奧.諾維爾(Lionel Nowell)

結語  用偷學攻破壁壘,還設下障礙

 

作者引言

  一般人普遍認為「偷學者」(copycats)就是在模仿(imitate)別人,做不道德的事。企業總是在談創新,模仿是依附在企業生活邊陲、令人羞於啟齒的芒刺。
本書的目標是改變這樣的心態,進而將模仿——應該說偷學——帶到企業策略及企業運作的中央舞台。我會舉很多例子,來證明為什麼我會這麼認為。

  等你讀完這本書,你不但能領會到偷學的價值,也能理解偷學背後需要的成本及潛在風險。你會有個實用的概念,知道如何辨識並開發模仿能力,學習如何處理、分析、研擬一個能夠模仿、發揮其潛力的策略規劃,並且付諸執行。你還會學到模仿成敗的主要原因,因此能夠從五花八門的策略錦囊中,選擇一個既能駕馭模仿力量又能解決模仿重大挑戰的良策來運用。

  這本書從頭到尾,會讓你學到這樣的觀點:偷學和創新並非勢不兩立的黑與白,而是魚幫水、水幫魚的不同色調,意味著合作共生與相輔相成。你會慢慢領會到,偷學非但不是創新的絆腳石,反而是創新的一種驅動力。

  我舉出生物學、歷史、認知科學和腦神經科學等各種學科的例子,來分析偷學。你會發現,這些科學過去視為原始本能的事,如今卻轉而成為一種盤根錯節、攸關重大、不可多得的重要能力。

  現今這個年代,如果不懂偷學,就等著被淘汰:知識的規格化、企業的全球化與現代化讓偷學更普及、更快速、更易於實現,也更有利可圖。我會以美國西南航空、沃爾瑪、蘋果公司為例子,帶你看出他們怎麼偷學別人、別人又是怎麼偷學他們,包括成功或失敗的例子都有,可以幫助我們歸納出一些偷學可能的通則。

  接下來,我會列舉能創新的偷學者必須具備哪些能力,並描述幾個好用的偷學策略。其實偷學有方法,而且是可以學會的。

 

詳細資料

  • ISBN:9789866526848
  • 叢書系列:Think
  • 規格:平裝 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

偷學:模仿加上創新
有份一九八一年的研究報告指出,在四十八件重要的創新發明當中,光是研發階段就有三十四件遭到模仿。如今已有超過八成的品牌被模仿,有些產品類別被模仿的比例更高,拿所有的早餐穀片大廠來說,他們幾乎無一倖免。許多我們現在享有的服務項目和企業常規、商業模式常常也是互相抄來抄去。

除了小蝦米會模仿(你看那麼多抄 YouTube 的山寨版就知道了),甚至業界龍頭也不例外,例如租車公司赫茲(Hertz)有項稱為「連結」(Connect)的服務,就跟靠租車共乘服務打響名號的 Zipcar 模式像到不行。

高唱創新魔力、教導如何創新的書到處都是。幾乎所有這類書的作者都認為,創新會帶來卓越效果,套句二○○九年CNBC(按,美國NBC環球集團的全球性財經有線電視衛星新聞台)《創新企業》(The Business of Innovation)特集節目裡的話:所有的組織「不創新就等死」(innovate or die)。

但,這句話的絃外之音是:模仿者即使幸運苟活,也註定是與貧窮為伍的命、一輩子只能撿別人創新剩下的東西來勉強維生。模仿被形容成是一種即興、沒方法的狗急跳牆行動;而為了保護自己,創新者只要築起防護牆,就可以繼續做出更大、更好的東西來。

不過,我在這本書要談的不是創新、也不只是單純的模仿,而是模仿之外加入創新,而成為一種高明的「偷學」。偷學對企業的永續經營不僅和創新一樣重要,它其實也是一種學會創新的訓練過程。我認為,偷學是一種錯綜複雜、不可多得的策略能力,必須好好培養,才能運用得宜。

在本書中,使用「偷學」這個名詞,還有幾點必須注意。
首先,被偷學的對象可以是某種產品、流程、做法,也可以是某個商業模式;
其次,「依樣畫葫蘆」是單純的模仿,而偷學往往需要改造與創新;
第三,偷學分成許多階段,加入越多自己的創新或靈感,越是進階的偷學;
第四,偷學的範疇極廣,從本能式的學,到「成熟」(或「真正」)的偷學(詳見第二章)皆屬之;
第五,非法的模仿,例如剽竊和仿冒的海盜行為,儘管重要而普遍,但不屬於偷學的範圍。

偷學者有哪些優勢?
一九五○年,波音公司(Boeing)董事長比爾.艾倫(Bill Allen)在范堡羅航空展(Farnborough Air Show)見到世界第一台噴射客機「彗星」(Comet),意識到噴射推動是民航客機的未來趨勢。後來「彗星」發生好幾次空難,於是晚來的波音(有七○七客機)和麥道(McDonnell Douglas,有噴氣機 DC-8)兩家大廠逐漸主宰了市場。

IBM被彼得.杜拉克(Peter Drucker)譽為「世上最有創意的偷學者」,尾隨率先推出商用主機電腦的雷明頓蘭德(Remington Rand)的腳步,不到四年便奪去了原創廠商的市場霸主地位。個人電腦市場方面,IBM也如法炮製:它吸收蘋果公司(Apple)和Commodore等諸多電腦廠機器的精華,集大成後,創造出第一部能在商業上存活的產品,只是後來又把江山讓給了由康百克(Compaq)和戴爾(Dell)領軍的後輩。

這種現象不乏其例。一九七五年,雅達利(Atari)推出史上第一台大型電玩「乓」(Pong),模仿者計有七十五家之多,後來任天堂(Nintendo)脫穎而出,從此成為此一產業的標竿。本田(Honda)和豐田(Toyota)先等著福特(Ford)和通用成為克萊斯勒休旅車的第一批追隨者,之後再用自己的車款淘汰它們。

許多研究證實,行動迅速的第二批偷學者,甚至是很晚才進入市場的後起之輩,都可以做得有聲有色。

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