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跟著彼得.杜拉克學管理:讓自己成為下一個CEO

跟著彼得.杜拉克學管理:讓自己成為下一個CEO

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內容簡介

  被世人譽為「現代管理之父」──彼得.杜拉克說:「我認識許許多多的管理者,真是可謂之形形色色,他們有脾氣不同、能力不同,所做的事不同、做事方式也不同;他們的個性、知識和志趣也都各有不同;有性格外向的、也有令人敬而遠之的,甚至還有遇人羞羞答答的; 有的固執獨斷,有的因循附和;當然也有胖、有瘦,有的生性爽朗,有的心懷憂慮;有的能豪飲,有的卻滴酒不沾;有的待人親切如家人,有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型,令人一望而知其為「領導人」,也有的其貌不揚,毫不能吸引別人的注意;有的具有廣泛的興趣,有的卻除了他本身的狹窄圈子外其他一概不懂;還有些人雖不是自私,卻始終以其自我為中心;而有的卻落落大方,心智開放」。因而,杜拉克認為,無論何種人、何種性格能力的人,均可學做一名CEO,學做一名出色的CEO。

  但凡成功人士,必定是高度負責的人;負責是一種職業精神,缺乏這種職業精神的人,即便是從事自己最擅長的領域,也會做得一塌糊塗。工作就是意味著責任,責任感能夠產生強大 的工作動力,不僅能使人排除萬難,把不可能完成的工作任務完成得非常出色,還能促使人善於決斷。杜拉克認為,領導是一種被領導者主動授予的地位,並不是自我設定的一種職稱和理所當然地被尊敬。領導的實質就是要把企業各項資源所蘊含的力量都挖掘出來,將各種資源真正創造出一個整體。 想成為一名CEO,成為一名專業稱職的CEO,就讓我們學習這位「現代管理之父」──彼 得.杜拉克吧。本書將杜拉克成功的經驗及忠告,以十二個章節分類表現,以期讓有志之士能順利成為下一個知名管理的CEO。

作者簡介

Daniel.Brian

  畢業於華盛頓大學心理學專業,著名的心理諮詢師,在美國曾任多家跨國企業人力資源總監,對企業管理有著頗深的見解,長期任命職業培訓机构的講師,為很多企業培養出了優秀的管理精英。著有《彼得.杜拉克送給管理者的12堂課》。

 

目錄

第一章 人人皆可成為CEO,唯一差別是勝任
管理者的要求,具備兩種基本要素
管理者的基礎,制定制度服從制度
管理者的工作,就是指揮家的工作
管理者的本質,明確責任完成使命
管理必備能力,激勵部屬引以為榮
管理必備勇氣,承擔錯誤背起黑鍋
管理必備理念,圍繞人性展開領導
管理必備結果,贏的信任追隨者眾

第二章 好的管理叫領導,錯誤管理成誤導
領導還是誤導,差別在於目標未來
管理者的目的,讓員工發揮超潛能
公司要的管理,是嚴格要求的管理
嚴格的管理者,才是會用人的管理
愛護幫助員工,並不能成為好領導
發揮員工動能,要用指導代替指揮
領導以己表率,要成為團隊的榜樣
領導成功關鍵,是否組成高效團隊

第三章 管理者必先自問,我能做什麼貢獻
貢獻程度大小,將決定管理者效能
卓越的貢獻力,是從苛求細節開始
認識自己長處,才能提供正確貢獻
有責任的管理,才能貢獻有效管理
對貢獻越重視,越容易提升高成效
領導者的價值,在於危機出現時刻
管理者應詢問,需要我為你做什麼
重視貢獻程度,可突破自我的潛能

第四章 管理者必先明白,老闆不負責你的成長
追求卓越管理,自我提升首要課題
承擔成長責任,是自己和別人無關
負責承擔責任,是獲得成長的關鍵
不要改變自己,改變方法才是正確
經常刷新認知,才能發揮最大潛能
想創造不平凡,要超越別人所期望
發揮自身長板,而不要是補缺短板

第五章 管理者必要責任,貢獻自己向前行
管理首要責任,充分發揮自己能力
工作不是全部,但須是生活的重心
目標遙不可及,是顯示領導的愚蠢
懂得授權員工,才能卓越有效管理
讓自己的知識,成為團隊成長機會
有效人際關係,需要管理者的貢獻
成效建立在於,機會的高效利用上
要做擅長之事,工作才能高效貢獻

第六章 管理者必要解決,無效的忙碌工作
管理者的迷失,為昨日任務而忙碌
管理者需自問,這事有做的價值嗎
管理者需考慮,刪除無成果的工作
管理者需拒絕,對工作無益的活動
管理者需了解,無成效定義為浪費
管理者需停止,毫無意義的說廢話
卓有成效秘訣,在一次只做一件事

第七章 管理者必要知道,高效在於管時間
時間管理,是管理者一項基本技能
有效管理,善於在行動前規劃時間
提高效能,第一步做時間運用記錄
浪費時間,沒有人會因為而變卓越
花費心思,只能用在正確的事情上
重要資源,一定善用於重要事情上
多難取捨,也要確定哪個是次要的

第八章 管理者必要體認,有事業心是不夠的
以責任感,對工作促使貢獻
用高標準,要求自己更卓越8
用老闆心,思考每次的行動
該做什麼,興趣是最好方向
創新精神,當做工作的常態
要想卓越,就承擔重要工作

第九章 管理者必須創新,以變化捉住瞬間機會
創業家最愛顛覆舊有的思想
創新並不是固定性格的特質
敢於決斷創新是成功的共性
光靠靈光一現只能曇花一現
創業家總能在變化中成贏家
創新是創業精神的特殊工具
創新能力弱便容易墨守成規
不放下昨天就不會擁有明天

第十章 管理者須有遠見,用知識創造未來
企業成功的關鍵要把握先機
管理者要有極強的判斷能力
擁有遠見者最善於研究顧客
冒險是捕捉未來的必然選擇
做知識整合高手來判斷未來
知識的最大特點是變化更新
用知識在特定領域精益求精
跟上潮流積極擁抱資訊革命

第十一章 管理者掌握今天,才能發現明天的轉折
不能等未來出現要把握今天
行動立足於現有資源和條件
確定未來是存在著最大風險
手頭工作比預測未來更重要
嘗試做一些改變世界的事情
真正的成就來自於立即行動
不做平庸積極承擔開拓責任
通過塑造新觀念讓理想成真

第十二章 變動的職業生涯,想做管理你準備好了嗎?
選擇的機會太多會造成迷茫
尋找正確的工作並發現快樂
一但發現不適合要敢於辭職
以價值觀標準決定何去何從
學會工作與生活的平衡藝術
每個人都能成為職場大人物
事業的命運完全由自己操控
例行公事的工作要有危機感
從頭再來的新工作是新契機
將挑戰作為工作創新的常態

 

前言

  被世人譽為「現代管理之父」──彼得.杜拉克說:「我認識許許多多的管理者,真是可謂之形形色色,他們有脾氣不同、能力不同,所做的事不同、做事方式也不同;他們的個性、知識和志趣也都各有不同;有性格外向的、也有令人敬而遠之的,甚至還有遇人羞羞答答的;有的固執獨斷,有的因循附和;當然也有胖、有瘦,有的生性爽朗,有的心懷憂慮;有的能豪飲,有的卻滴酒不沾;有的待人親切如家人,有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型,令人一望而知其為「領導人」,也有的其貌不揚,毫不能吸引別人的注意;有的具有廣泛的興趣,有的卻除了他本身的狹窄圈子外其他一概不懂;還有些人雖不是自私,卻始終以其自我為中心;而有的卻落落大方,心智開放……」。因而,杜拉克認為,無論何種人、何種性格能力的人,均可學做一名CEO,學做一名出色的CEO。

  「傑克.韋爾奇」,一名家喻戶曉的偉大 CEO,當年正是聽了杜拉克的規勸,才下決心砍掉了二十多個營利能力較弱的部門,強化了通用的核心競爭力,使的「傑克.韋爾奇」一夜成名。雖然通用現已隕落,但絲毫不能掩蓋韋爾奇曾經的輝煌。然而,韋爾奇正一直是杜拉克思想的推崇者和實踐者。

  杜拉克奉勸所有在職場工作的人說:每個人都要找到一個領域使自己有所貢獻,發揮最大影響力,並成為大人物。有些人之所以能進入相對高層次的職業領域,是因為他們將自己價值觀的核心內容與他們的工作融為一體了,他們的行為雖然看起來也許與其他員工並無太大的差別,但是由於公司價值觀(遠景)的引領,他們做事的出發點,往往會落在公司利益和老闆的立場上,事實上,公司中老闆最喜歡的就是這種像自己一樣思考的員工。

  對於任何一個員工來說,在一個公司工作,不管你是否真的喜歡這家公司,除非你選擇離開它,否則就要接受它。因為,從某種意義上說,接受公司其實就是接受自己。這是一種非常積極的觀念,也是一種非常基本的觀念。既然必須也只能對自己的工作負責,那麼認同公司,也就是認同自己。公司就是舞臺,只要我們能夠專注於工作,不斷促進自我成長,逐步提升對公司的貢獻,我們最終會提升到我們所期望的職位上,成為公司裡最具影響力的人。

  有人做過一個調查,問團隊成員最需要團隊領導做什麼,百分之七十以上的人回答:希望團隊領導指明目標或方向;而問團隊領導最需要團隊成員做什麼,幾乎百分之八十的人回答:希望團隊成員朝著目標前進。從這裡可以看出,目標在團隊建設中的重要性,它是團隊所有人都非常關心的事情。向目標妥協意味著對下屬的要求降低,從上面的調查看出,這種做法並沒有得到歡迎。

  但凡成功人士,必定是高度負責的人;負責是一種職業精神,缺乏這種職業精神的人,即便是從事自己最擅長的領域,也會做得一塌糊塗。工作就是意味著責任,責任感能夠產生強大的工作動力,不僅能使人排除萬難,把不可能完成的工作任務完成得非常出色,還能促使人善於決斷。杜拉克認為,領導是一種被領導者主動授予的地位,並不是自我設定的一種職稱和理所當然地被尊敬。領導的實質就是要把企業各項資源所蘊含的力量都挖掘出來,將各種資源真正創造出一個整體。

  想成為一名CEO,成為一名專業稱職的CEO,就讓我們學習這位「現代管理之父」──彼得.杜拉克吧。本書將杜拉克成功的經驗及忠告,以十二個章節分類表現,以期讓有志之士能順利成為下一個知名管理的CEO。

 

詳細資料

  • ISBN:9789867639813
  • 叢書系列:財企金品
  • 規格:平裝 / 304頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第一章 人人皆可成為CEO,唯一差別在勝任
杜拉克認為,領導是一種被領導者主動授予的地位,並不是自我設定的一種職稱和理所當然地被尊敬。領導的實質就是要把企業各項資源所蘊含的力量都挖掘出來,將各種資源真正創造出一個整體。

杜拉克說,管理者就是一個指揮家。管理一詞有著極其豐富的內涵:不僅要對員工的心理進行梳理,能讓員工始終得到激勵和愉悅;還要對員工從事的工作進行梳理,能讓員工發揮最大優勢;更要做好協調工作,讓大家勁往一處使,心往一處想。有了這種認識,管理者的管理效能必然實現最大化。

領導者的要求,具備兩種基本要素
一個人是不是經理,取決於他看問題的眼界和道德責任感。——杜拉克


杜拉克認為,領導者要具備兩種要素:出色的能力和強烈的道德責任感。有能力的人很多,但能夠成長為優秀管理者的人屈指可數。缺乏優秀的品格和個性魅力,領導者的能力即便再出色,人們對他的印象也會大打折扣,他的威信和影響力也會受到負面影響。領袖魅力源自於工作能力和為人品格。

蓋茲與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟體公司別具一格的優越性——微軟的管理者既是本行業中技術的佼佼者,時刻把握本產業技術脈搏,同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合,形成了一支既懂技術又善經營的管理階層。例如集團副總裁南森•梅爾沃德,他既有副總裁的頭銜,又是第十五級開發員。他是普林斯頓大學的物理學博士,師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬•霍金。

微軟之所以選擇技術骨幹擔任管理人員,是鼓勵他們繼續在技術領域發揮作用。選拔管理人員的標準就是他們的技術水準,這種政策使得一旦你被雇用為開發員後,就會逐級晉升,最好的開發員將最終成為最高級別的管理人員。微軟公司認為技術管理人員應當具備超群的技術才能,否則在公司內將無法得到其他員工的尊敬。高超的技術優勢足以樹立在下屬面前的技術優勢。

有人問微軟研究院的負責人雷斯特:要想管好研究院,必須雇來合適的領頭人。那麼具備什麼樣的素質才能擔此重任呢?雷斯特說:首先,必須是一個好的研究員,要自己能夠做很好的研究,而不僅是單純的管理者;第二,要能夠很好地啟發和激勵其他研究員,使他們達到自己不曾達到的研究境界;第三,要瞭解自己所要管理研究領域的基本原理、概念和發展趨勢,能夠評估研究成果的優劣。

選擇最有能力的人來做管理者,並不意味著微軟忽視對候選人品格的考察。品格是領袖魅力的道德根基。如果品行不端,比爾•蓋茲也不會將其提拔到管理職位上的。事實上,即便這樣的人被提拔到管理職位上,他也成不了真正意義上的領袖。著名華人企業家李嘉誠認為,想做一個團隊的管理者相對容易得多,因為這可以依賴主要來自職位的權力以及能力來實現。但要勝任團隊的領袖就困難得多,靠以上兩者就不足夠了,還要依賴人格的魅力和號召力。一個在道德上不過關的人是成不了領袖的。

杜拉克說,從職位和收入來判斷是不是領袖是錯誤的。誰是領袖,是由他所做的貢獻來決定的。也就是說,除了能力和品格,管理者還應該通過貢獻來獲得下屬的追隨感,從而實現管理上的高效。

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