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獅與冠的傳奇:麗思.卡爾頓獨一無二的黃金經營哲學

獅與冠的傳奇:麗思.卡爾頓獨一無二的黃金經營哲學

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內容簡介

  每則傳奇都始於一個小故事,獅與冠的傳奇也不例外。

  麗思.卡爾頓飯店集團的創辦人是一百多年前,出生於德國農村的西撒.麗思。西撒.麗思求學時期的成績並不理想,出來工作後曾多次被炒魷魚,有一次甚至被雇主當面數落。

  若干年後,西撒.麗思終於有能力買下一棟豪宅,並且花了兩年時間改裝成有210間客房的飯店,成為目前大家熟知的巴黎麗思飯店。雖然西撒.麗思執掌自己飯店的任期並不算長,但他對豪華飯店設計的理念以及延續至今的服務標準影響深遠。」

  西撒.麗思從卑微慢慢出頭,到後來被譽為「飯店業的帝王」,徹底改寫了「奢華」二個字。

  赫斯特.舒茲則是麗思.卡爾頓飯店集團另一位傳奇人物。

  在舒茲的領導下,麗思.卡爾頓飯店集團兩度奪得美國國家品質獎,也多次被業界與其他商業刊物選為全球最佳飯店公司。

  赫斯特.舒茲回憶起小時候在飯店當小弟的情形。

  「當時母親帶著只有14歲的我到飯店上工,母親說:『我們永遠進不了這種頂級飯店,這裡是給大人物來的。所以你很幸運,行為要規矩一點,記得要洗手。』飯店總經理也對我們說,我們永遠不會像那些進他飯店的客人一樣。『所以不要嫉妒,這裡是招待女士和先生——那些重要人士的地方。』

  等我開始在餐廳工作時,我知道客人非常重要。但幾個月之後,我發現我每天都會看到的餐廳領班也同樣重要,因為當領班和客人說話時,每位客人都感到非常光榮。為什麼?因為他是一流的專業人員。他是特別人物,因為他為客人帶來卓越的服務。

  所以,一年半之後我去上飯店管理學校時,老師要我寫一篇報告,描述我對這個行業的看法時,我寫到我們飯店的領班。我的標題是『我們是為女士與先生服務的女士與先生。』(We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.)這個標題後來成為我的座右銘,也成為麗思.卡爾頓飯店集團的文化精神。」

作者簡介

約瑟夫.米其里博士(Joseph Michelli, Ph.D.)

  演講者和商業管理顧問,同時也是《星巴克模式》一書作者。

譯者簡介

袁世珮

  台灣大學新聞研究所碩士暨外國語文學系學士,現任媒體記者,翻譯資歷16年,譯有《行銷不必再喊選我選我》、《What!原來這樣就能成功》、《帶人,不能只靠加薪》……等書,譯著頗豐。

 

目錄

第一章 麗思.卡爾頓經驗
每則傳奇都始於一個小故事,獅與冠的傳奇也不例外。

第二章 打基礎:溝通核心本體和文化
不斷對我們的女士和先生重覆價值觀。這個核心信念是,價值必須每天提出來討論、價值談再多也不嫌多。

第三章 貼近顧客
人們都喜歡被人服務,但重點在於服務要不著痕跡。

第四章 選才—而非徵人
徵人,只是找個人來填一個工作;選才,是選擇最好的人來提供最好的服務。十四次面試才得到總經理職務,這對麗思.卡爾頓是很尋常的事。 

第五章 是信任的問題
如果有一種管理風格與「掌權自大」截然不同,那就是放手的能力,「讓員工自己去想」如何使他們的訓練在服務顧客時更為奏效。「因信任而授權」會讓員工有榮譽感,因此創造出公司各級的卓越服務。

第六章 一個焦點在他人的事業
對各位領導人來說,其實主角不是你,主角一定是顧客以及員工。雖然這看來有點怪,但是把焦點放在你所服務的對象,一定會為你和你的事業帶來最大收穫。

第七章 支持第一線
不只是第一線員工會注意到其他人的需求。麗思.卡爾頓公關副總裁杜絲琪有次剛好在辦公室遇到總裁賽門.庫柏,總裁注意到我走路小心翼翼,他問:『妳的背怎麼了?』我說:『我需要換張新的床墊,我睡的床墊支撐力不夠。』三天後,送貨員送來整套麗思.卡爾頓寢具組。我沒有從總裁那裡聽到任何一句說要送這東西來,但這個動作對我的意義難以言喻。

第八章 驚豔!終極的顧客經驗
真的,不是第二個家。前總裁舒茲指出,客人想要飯店感受更多家裡所沒有的經驗。就如同孩子打開家裡的冰箱,就會看到他們最喜歡吃的東西,他們不用表現傑出才能得到。家裡的燈泡會有人換好,他們永遠不必去想是誰換的燈泡。

第九章 將「驚豔」變成行動
定期聚會分享彼此驚豔時刻的故事,對麗思.卡爾頓的女士和先生來說,這些故事不只是員工盡本分而已,而是他們的作為實踐了我們的成功因素、或者實踐了我們某一項黃金準則。

第十章 嚮往、達成、指導
如何調整產品或服務的定位,以強化整體的品牌,同時能把顧客,從一個商品引進另一個商品?

第十一章 永續和管理
當一些公司業績不好時,會說他們沒有時間當志工。這番話,通常也是這些公司業績好時會說的話。幸好,偉大的領導人會為他們的員工、以及公司所締造的永續關係而放遠眼光。

結語 永久的印象
不斷提出問題:「這些產品是客人想要的嗎?他們明天可能會要什麼?我們的競爭對手有哪些產品把顧客吸走?我們要怎麼做才能確保流程零缺點,並創造一個完美的顧客經驗?在員工努力提供真誠的服務給客人時,我們要如何協助他們?既然人員和流程都不可避免會有不完美,我們要如何幫助員工以熱情的態度,快速地修補破洞?」

 

作者序

  西撒.麗思出身平凡,但具有遠見。經歷經濟的起伏,麗思的領導者已能成功地將重點放在對員工尊重、品質提升、品牌定位、企業適應力、文化一致性,以及卓越的服務上。麗思.卡爾頓獲得國際間各行業的尊重,也被視為企業文化、顧客開發、品質穩定、以及員工授權等作為的標竿。

  有些讀者可能出自於對這個品牌的支持,而想看看這本書;有些讀者可能只是想找一本書,希望能幫助他們在奢侈品或豪華生活格調等市場面,來定位自己的產品或服務;還有一些讀者希望本書能幫助他們的員工更加了解麗思.卡爾頓服務態度中──預測顧客需求的能力。

  《獅與冠的傳奇》是我的前著《星巴克模式:體驗熱情煮沸的經營哲學》的延續。星巴克的領導者將咖啡這樣平凡的商品,藉由提供一個可負擔的豪華環境而大幅加值,麗思.卡爾頓則是把豪華的經驗,昇華成一種真正的藝術。

  本書的構想,是想幫助經理人、部門主管和領導者了解麗思.卡爾頓如何開發出有別於一般的員工忠誠度、世界級的顧客名單、以及重要品牌價值的趨動原則、流程和作法。

  然而,《獅與冠的傳奇》也從第一線員工(包括接觸或不接觸顧客的員工)、顧客與其他相關人員的角度來提出對這些原則的看法。無論你是否想要吸引、招募、或留住「對」的員工,或有意創造與眾不同的顧客經驗、或正想辦法維持產品和服務的近似度,本書都分享了該公司領導者的智慧。即使是國際成長、接班規劃、為你的事業尋找最佳據點、或提升品質,本書提供的豐富示範,有助於你少走冤枉路,邁向成功。

  當然,本書也在挑戰「麗思.卡爾頓的領導者絕對不會錯」的想法。我聽過很多負面的例子,包括某家飯店的設計規劃,讓游泳池在一天大部分時間都處於有陰影的位置。一個思慮周全的規劃和設計團隊,怎麼會形成這樣的結果?

  還有例如麗思.卡爾頓推出新筆的過程。營運副總裁古伯朗特(Brian Gullbrants)說:「原本我們公司一直採購用同一款筆,老實說,其他競爭飯店用的筆看起來比我們的筆更好。所以管理高層決定要推出一種新筆,我們找人試用了一些筆,沒花多少時間就選出一款,接著大量採購,並且在新飯店開幕時送去。有一次,我去飯店開會,我用新筆寫著寫著……筆尖居然掉了下來,我看著採購副總裁朗恩(Ron)說:『我們有麻煩了。』你可以猜想得到,我用的那支筆不是唯一出問題的筆。但是所有的筆都已經送出去,所以我們必須回頭找供應商和製造商;一切都要重新開始,並且回收所有的筆。我們錯在前面的準備工夫不夠,雖然我們想推出更新、更好的產品,但是不該未經充分的測試就冒然執行。這就是我們對品質取巧、太快下決定的教訓之一。我們一開始不該認為——這不過是枝筆。」

  《獅與冠的傳奇》是麗思.卡爾頓歷屆領導者智慧的結晶,適用於各種領域。同時,這些準則也代表機會,能強化員工、團隊、顧客、相關人員,以及財務面。就像西撒.麗思曾說:「人們都喜歡被人服務,但重點在於服務要不著痕跡。」無論是洗床單或是提出策略計畫方案,這些準則都能結合你、以及一股看不見的力量,讓你能真正的服務員工和顧客,當然,還有創造出世界級服務的能力。

 

詳細資料

  • ISBN:9789861577807
  • 叢書系列:企業典範
  • 規格:平裝 / 264頁 / 17 x 23 cm / 普通級 / 雙色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第四章 選才──而非徵人
我在各地演說時,我向來擔心的,就是讓聽眾誤以為,我們身處豪華產業,所以我們能以高薪吸引各種員工。我總是會提醒聽眾,麗思.卡爾頓的女士和先生,和大家來自相同的勞力市場、背景和生活品質。我們沒有給高薪,我們的薪水和業界其他人一樣。這真的是我們在選擇員工、以及讓他們加入我們這個大家庭時的作法。

麗思.卡爾頓的領導團隊相信,要成就卓越,一開始就要找到對的人,而不是讓他們進來後,再讓員工去克服才能的不足。

麗思總經理馬帝如此說明其間的差異:「以工廠的輸送帶為例,在我們這一行,輸送帶就從人才挑選開始,找到有天份的人,能不斷提供豪華服務的產品。我們要找的,要具備提供豪華服務的真正長處。因此,我發現一個區別:長處,是你做得好的事,而真正的長處,是你做得好又樂在其中的事。」但公司領導者要如何才能真正找到這些顧客服務專家口中具有「真正長處」之人?

麗思的糕點主廚楊格形容她所歷經的招募流程:「我當時還在念大學,有位教授知道我想在麗思.卡爾頓工作。那位教授聯絡了飯店的行政廚師與麗思.卡爾頓的客房經理,跟他們提起我。我填了應徵表後,與人事經理進行了第一次面試,然後又和甜點二廚進行一次面試。在那次面試中,他問了我有關個人和甜點相關的問題。我和行政廚師又進行了一次面試。然後我到飯店住一天,準備主廚面試的甜點測試項目。之後沒多久,我接到電話,我得到工作了。能夠通過甄選過程,真的很讓人高興。」

雖然麗思.卡爾頓一長串甄選的性質,對許多行業來說太慢,但這也顯示出領導團隊對於評估應徵者長處、承諾和能力的重視。

大家花了那麼多時間來選出你,你會很想證明他們的選擇是對的

為了提高找到正確人選的機率,不只部門經理要參與甄選過程中所進行的面試,還包括被選為面試官的第一線的女士和先生。新進人員在經歷了參與度如此高的面試流程後,一旦知道他們被選上了,會覺得很自豪。總經理麥拉指出,雖然他在飯店業做了二十八年,有充分的領導經驗。「我自己經過了十四次面試才得到這個職位,這對麗思.卡爾頓的總經理職務是很尋常的事。其中四次是和飯店的老闆談。但有十次面試是和麗思.卡爾頓的員工一起面試,一開始的兩次面試是在總部辦公室,包括負責人才管理的人事副總裁在內。無論你是主管或第一線員工,當其他人花那麼多時間來了解你、然後宣布你被錄取了,你就是會覺得自己很特別。

工程部門的鍋鑪操作員哈山解釋:「當大家花了那麼多時間來選出你,你會很想證明他們的選擇是對的。所以,如果我看到任何不尋常的事,我就會去處理。不必主管告訴我去做,我自己就先動手做,因為我不想讓客人或其他女士和先生失望。如果我看到燈壞了卻轉頭不理,我就沒有實踐服務專業的標準。這裡的每個人都是這樣:他們走在走廊上,如果看到有紙屑,就會彎腰撿起來。這個動作是出自真心,是自然而然,因為他們選中我們,就好像我們擁有這個地方一樣。」

儘管很多公司都了解,一套需要耐心、有方法的甄選過程有其價值,但他們通常都會走捷徑,使得完好的徵選程序被打折扣。實際上,他們是屈服於「我們現在就需要人」的壓力。糟糕的是,吵著要「快點找個什麼人來」的同一批人,通常也是在幾天、幾周或幾個月後,當「這個新人」變成「不對的人」時,最先發出抱怨的人。

曾經真正參與麗思.卡爾頓招募工作的史崔爾觀察:「現在各行各業的聘雇過程都非常趕,偶爾會影響到麗思.卡爾頓的運作。例如,我可能在就業博覽會上遇見一位大學畢業生,結果發現另外一家飯店公司當場就錄取那位畢業生。而麗思.卡爾頓不能這樣做,因為公司有嚴格的甄選流程。公司可能因此失去一些候選人,但永遠不值得為此而犧牲甄選流程的完備。公司一開始就會挑選出最好的人才,我們的人事流動率在百分之二十上下,而飯店業的平均則為百分之六十。光是這個優點,除了能提升員工士氣之外,還肯定了麗思.卡爾頓的耐性是值得的。」

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