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從負責到當責:我還能做些什麼,把事情做對、做好?

How Did That Happen?: Holding People Accountable for Results the Positive, Principled Way

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內容簡介

一本書,讓人交出成果,而不是交出藉口!
一本書,讓人言出必行、看見真相、有話直說!
一本書,讓人從負責到當責,不只把事情做完,還能做對、做好!

  為什麼多年來,食品濫用塑化劑卻沒人發現?為什麼工安事件層出不窮?為什麼不該發生的事情,卻一再發生?

  人人都想問:「怎麼搞的?事情怎麼會變成這樣?」答案是──人們缺乏責任感、沒有盡到本分、沒有負起當責(Accountability)。

  本書的兩位作者羅傑.康納斯(Roger Connors)與湯姆.史密斯(Tom Smith),是美國的當責訓練專家;他們將「當責」的意義,由原本消極的「事後究責」,提升到積極且公開的「事前承擔責任」。真正的當責文化中,並非事後嚴厲地追問:「事情沒做成功,到底誰該負責?」而是在事前與工作進行中,積極且正面地問:「誰來負責把事情做對、做好?」

  究竟要怎麼做,才能以正面又合理的方式,在組織裡(政府、企業或非營利組織等)創造當責文化,以得到期待中的成果?

  本書作者們為世界各地的企業提供當責訓練超過二十年。他們的經驗顯示,「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素。因此,他們在本書中提出「當責流程」的概念,這是一個系統化而明智的方法,包含兩個基本概念:

  一、設定期望:如何針對自己所倚賴交出成果的人們設定期望?如何和期望鏈中的每一個人建立正面的當責關係?四個方法包括:形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。

  二、管理未達成的期望:許多成功的企業,能夠有技巧地管理未達成的期望。當人們無法交差時,透過「當責對話」管理未達成的期望,進而逆轉無法交出成果的不幸。四個解決方法包括:激勵動機、提供訓練、創造當責與改變文化。

  作者們設計一套正面又合理的方式、人人都能實踐的當責步驟,在組織裡落實當責式管理,讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值,交出符合期待的成果、達成共同目標──這是任何一個組織的決勝關鍵。

  本書以企業案例與實作法為主,自我評量與實況檢核為輔,運用書中的方法,為自己與他人創造當責、交出成果,達成共同的目標。唯有把所有的問題都視為「因我而起」,才能解決問題,為自己當責,也為他人當責,更為成果當責!

  把事情做完,是負責;做對又做好,是當責!人人隨時自問:「我能多做什麼,把事情做對、做好?」就能創造勇於當責、樂於當責、善於當責的文化。

  一本書,讓人不再面對與期望產生落差的結果失望地問:「怎麼搞的?事情怎麼會變成這樣?」而是看著人們交出符合期望的成果,欣喜地問:「這麼美好的成果,究竟是怎麼發生的?」

本書榮耀

  入選亞馬遜書店2009年最佳書籍之一,榮獲《紐約時報》《華爾街日報》《今日美國》與《出版者周刊》領導類書籍第一名。

作者簡介

羅傑.康納斯(Roger Connors)、湯姆.史密斯(Tom Smith)

  領導夥伴 (Partners In Leadership, Inc.)企管顧問公司的共同創辦人。該公司在世界各地提供當責訓練服務超過二十年,是當責領域的佼佼者。他們的七百多個客戶,遍布五十六個國家,每年有數萬名學員接受這一套當責管理方法的訓練。他們的著作還有《勇於負責》(The Oz Principle,中譯本由經濟新潮社出版)和《翡翠城之旅》(Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability),都非常暢銷,受到讀者歡迎。本書網站:www.ozprinciple.com/

譯者簡介

江麗美

  國立中山大學外文系畢,美國科羅拉多大學(Colorado University)新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、電視公司與報社記者及編譯等職。譯作包括《勇於負責》《邊際謀殺》《高績效教練》《領導的藝術》《A級人生》等書。

 

目錄

☆導讀
責任感最重要──國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢

☆推薦序
1.從負責到當責──當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆
2.誰負責把事情做對、做好?──國立交通大學經營管理研究所教授楊千
3.讓美好的事情發生:當責管理是企業運作的基本功──新加坡聯合工程集團機構管理(威務威合)事業處營運長王國隆
4.言出必行、看見真相、有話直說──城邦媒體集團首席執行長何飛鵬

☆前言
當責的兩面/當責流程/正面又合理的方法

☆第一章:外環:設定期望
流程的藝術/外環的三個通則/我怎麼會讓事情變成這樣?/當責關係/五個提問,了解當責關係/七個線索,偵測不良的當責關係/無法讓人當責的五個主因/當責風格/當責實況檢查/外環/小結:正面又合理的方法

【案例】卡崔娜颶風的啟示──誰該為天災負責?/有責任卻不作為的自我檢討/相信人性本善,卻遭到背叛/咄咄逼人,扼殺忠誠度

☆第二章:形成期望
最佳期望/期望鏈/運用期望鏈的五個建議/形成期望/形成期望(FORM)檢查表,測試你的主要期望/形成期望的「風格」/當責實況檢查/當責流程/小結:正面又合理的方法

【案例】防爆輪胎為什麼爆胎了?/很炫又新奇卻不實用的辦公大樓/你少給我找藉口/花五分鐘,溝通你的期望/改變優先順序

☆第三章:溝通期望
命令、控制、失敗/溝通期望時,最常犯下的七個錯誤/為何-何事-何時法則/讓「為何」具有強制性/六種方法,強制塑造「為何」/清楚說明「何事」/討論界限
/討論支援/確實說明「何時」/用自己的風格溝通「為何-何事-何時」/當責實況檢查/為何-何事-何時-再一次/小結:正面又合理的方法

【案例】交出成果,而不是交出藉口/先知道「為何」,再談「何事、何時」/聚焦「為何」,才能瞄準目標/因為我的背受傷了,舉不起滿滿的洗衣籃/先討論,再執行/組織文化裡,竟然沒有「截止期限」四個字!

☆第四章:校準期望
完全校準表示相應一致/完全校準連鎖反應/偵測完全校準的線索/搬動巨石/校準對話/校準會議/當責實況檢查/校準風格/心靈與頭腦/小結:正面又合理的方法/

【案例】不符期待的登山繩/降低工安事件的發生日數/請問您要選哪一套晚禮服?/移開那顆巨石,就不用罰桿/澆人冷水的執行長/我該滿足誰的期望?/我們也許太高估自己了/準時完成百分之百的計畫/不,這是可能的任務

☆第五章:檢視期望
檢視你預期見到的一切/讓人們準備好接受檢視/我是個追逐者嗎?/看視(LOOK)模型/正確的問題是……/信任,但是要證實/當責實況檢查/檢視風格/管理未達成的期望/小結:正面又合理的方法

【案例】檢視期望,重回昔日榮光/千鈞一髮的阿波羅十三號/為自己當責,也為他人當責/火星軌道衛星消失之謎/閉嘴!打開你的耳朵

☆第六章:內環:管理未達成的期望
未達成期望的實況/「不對的人下車」,並非永遠都有道理/現實窗口/是否受到「幻想現實」影響的五個線索/解決未達成的期望/當責對話/扼殺對話的六個殺手/當責實況檢查/內環運作的風格/內環/小結:正面又合理的方法

【案例】當師父發現愛徒的真面目時/一心多用的駕駛員/罰球進球率太低的後果/委外購買、集中組裝的迷思/有做、做完、做好,卻沒做對!

☆第七章:激勵動機
如果動機是解決方案/只有「手和腳」,卻沒有「心與腦」/尋找緣由/抓住心靈與頭腦/維持緣由的生命力/扼殺勤於溝通緣由的七個殺手/當責實況檢查/激勵的風格/動機驅動訓練/小結:正面又合理的方法

【案例】有誰注意到那位躺在醫院地板上的太太?/說清楚「為何而做?」,而不是「做,就對了!」/「心靈與頭腦」也要帶來上班/媳婦熬成婆?別開玩笑了!/全心全意、全神貫注/消化型潰瘍是成功者的勳章?/看到真相的技工/你,「加入」了嗎?/不僅可能發生,還必須成真/用心用腦,讓人更有熱情

☆第八章:提供訓練
如果訓練是解決方案/要有意識,維持覺察/了解我的知覺/訓練啟動器/訓練加速器/要求全心投入接受訓練/順暢的溝通/幫助人們應用意見回饋/意見回饋的十個技巧/讓他們看到「你要什麼?」/當責實況檢查/訓練風格/訓練建立責任感/小結:正面又合理的方法

【案例】大膽一點,設法改變現狀,然後想辦法成功/學習騎單車的能力階段/看很多次,做很多次,只教一次/外部教練的監督/山頂洞人進化為數位新移民/從問題兒童到績效明星

☆第九章:創造當責
如果個人當責是解決方案/管理當責電流/三種當責態度:推諉卸責、斤斤計較、全心擁抱/當責詭論/當責實況檢查/運用當責的風格/當責文化/小結:正面又合理的方法

【案例】對女工來說,桶子實在太高了/我只是個過客,而不是主人?/當我們站在一起/我不在場時,就不會有人當責/為我負責在做的事,承擔交出成果的當責

☆第十章:改變文化
如果文化是解決方案/當責文化/組織誠信的三種核心價值/當責實況檢查/當責文化風格/內環/小結:正面又合理的方法

【案例】從少做少錯,到自願多做一點/把事情做完,卻沒有做好、做對/組織目標?讓我讀給你聽/威嚇還管用嗎?/受訓不足的機械工/每桌多賣一道前菜或甜點/即將停產的原廠藥與替代的學名藥/承認醫療過失的醫生

☆結論
當責語彙

☆工具索引
模型/自我評量/列表/祕技

☆中文索引
當責語彙/組織/人名

 

從負責到當責    文∕張文隆

  我很高興為《從負責到當責》繁體中文版寫推薦序,這是一本好書。希望我們可以一起在華人世界裡,為「當責式管理」(Management By Accountability)這個重大管理議題,共襄盛舉、共同努力。

  我在美國時,與二位作者羅傑‧康納斯(Roger Connors)與湯姆‧史密斯(Tom Smith)曾經交談並交換意見,也聽過他們幾次在美國培訓與發展協會(American Society for Training & Development,以下簡稱ASTD)舉辦的講座。

  《從負責到當責》原文書出版於二○○九年第三季,當年第二季時,ASTD在美國華府地區召開大會,當時本書尚未出版上市,各方就已大幅報導,讓許多人很期待。出版之後,在美國佳評如潮、暢銷至今,還曾得過幾個獎,可說實至名歸。我希望繁體中文版也能叫好也叫座,讓更多的華人企業與組織機構受益更多。

  我認為,二位作者對美國企業與組織機構的貢獻,在於他們把「當責」的意義,由原本消極的「事後追究責任」,提升到積極正面而公開的「事前承擔責任」。

  一般來說,在華人世界裡,事後究責總是節外生枝、避重就輕,當事人總能推得一乾二淨;不過,在美國企業裡,通常能找到那位確實難辭其咎的當責者。所以,談起當責,許多人總有負面印象,甚至唯恐避之不及。

  二十多年來,二位作者投入當責式管理,鍥而不捨地從觀念、架構、模式,到行為、文化、行動與成果,做出澄清與連結,賦予當責應有的正面意義與重要價值。

  在某種意義上,讓我想起來,他們有些像英特爾(Intel)的前執行長(CEO)安迪.葛洛夫(Andy Grove)。葛洛夫把Paranoid(中文常譯為偏執狂)這個詞,由原本帶有負面表述的患得患失、怕東怕西、疑神疑鬼,轉化為正面的領導力--葛洛夫希望領導者能如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢、戒慎恐懼地經營事業。於是,他的名言:「Only the paranoid survive.」(這句話意譯的真義是:「唯有戒慎恐懼者,才得以倖存。」)成了傳世名言,讓企業人避免驕縱偏激,時時保持警醒。

  本書二位作者也有許多至理名言,比方說,他們提倡為了交出成果,每個人應該隨時自問:「我還能多做些甚麼?」(What else can I do?);尤其,重點在於「else」這一字,可謂擲地有聲。本書中,他們還有許多由經驗與智慧所積累的金玉良言,請各位讀者自行從書中深掘。

  本書提供管理模式以幫助設定期望,然後讓人們負起當責。第一至五章聚焦在設定期望的四個階段--形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望;第六至十章協助人們管理「未達成的期望」,提供動機、訓練、文化與當責四項解決方案。全書共有20個管理模型、12種自我評量表格,以及無數個實用圖表、祕技、表述,以及提問與比較;更有意義的是,還有將近100則精彩的古今東西故事與企業實際案例。在在切中書中各段議題與時弊,發人省思,也令人難忘。

  就二位作者合作出書的歷史來看,《從負責到當責》一書自有其連貫性,它連結過去兩人之前的著作--《勇於負責》(The Oz Principle,中譯本由經濟新潮社出版)談如何重建個人當責,另一本《翡翠城之旅》(暫譯,原書名Journey to the Emerald)談如何創造當責文化。有趣的是,這兩本書的內容都源於一本著名的美國童話故事《綠野仙蹤》(The Wizard of Oz)。讓人看到這本童話書超過百年而不朽的精髓與人性光輝,也鼓勵了企業人勇敢踏上征途,靠著自己主動願意「多做一點、多扛一些、多走一段」的當責心念,才具有能耐、意志與眼界,努力回歸現實、達成願望。此外,本書第十章談到的文化解決方案,在兩位作者二○一一年第一季出版的另一本暢銷書《改變文化、改變賽局》(暫譯,原書名Change the Culture, Change the Game)有更多著墨。所以,他們在當責的思想、概念、行為、行動與文化上連成一氣,嘉惠企業與組織機構,值得推介與讚賞。

  我在華人世界推廣當責的觀念研討與實際應用輔導,也有近二十年的經驗;我發現,在經營管理層面,西方的經理人比較重視觀念--觀念對了、通了,各方就會開發許多的應用工具;而東方的經理人則比較偏好直接應用工具,甚至有時還會覺得觀念流於空談。

  本書兩位作者的理念與我有頗多相通之處,但在應用上,卻有很大的不同。例如,從負責到當責之後,我開展「從當責到授權」與「從授權到賦權」的輔導實務,釐清也重建了原本撲朔迷離的「角色與責任」世界,以當責式管理減少許多被藝術化的黑箱作業,進而強化圖解與流程的技術化與方法論。

  所以,在這裡我也要內舉不避親地毛遂自薦我的兩本著作--《當責》與《賦權》(商周出版),也許正是補上「當責式管理」系列發展中缺失的一環吧?

  「當責式管理」已為現代與未來領導者開啟了一扇大門,提升執行力與領導力以執行任務、交出成果--而不是交出報告、也不是交出理由或藉口。當責的大門既開,就請讀者諸君登堂入室、一窺堂奧。

  現在,東西方的當責文化與文字在此合璧、一起發功。祝福各位領導者,日知其所無、月無忘其所能,閱讀愉快、應用有成。

(本文作者為當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者)

《從負責到當責》推薦序

言出必行、看見真相、有話直說 文/何飛鵬

  最近,塑化劑汙染食品事件讓臺灣社會隱藏的妖魔紛紛現形,從塑化劑生產源頭,到分銷商,到食品大廠、中廠、小廠,再到賣場、零售商,全部捲入此一風暴。這個危害國民健康的重大毒害,讓人驚呼:「原來,臺灣社會也充斥著黑心廠商!」

  令人氣憤的是,這些黑心廠商紛紛用各種理由替自己圓謊,就連向黑心廠商進貨的食品大廠居然也以「受害者」自居。因此,這段時間,臺灣社會充斥著各種的「睜眼瞎話」、各種強辭奪理、各種不成理由的藉口,讓我們嘆為觀止。

  看著高呼冤枉的食品大廠老闆急於卸責、大喊無辜的企業廠商只想避責,讓人失望地問:「怎麼搞的?事情怎麼會變成這樣?」

  從諉過他人的行為看來,我幾乎可以確定,目前臺灣社會的水準,從個人、企業到政府,距離「當責」(accountability)還有一大段距離。因為,這些人的行為舉止完全沒有「問題『因我而起』,我要擔起一切後果」的想法,而這是「當責」的基本態度。

  當責是一九九○年代之後,全球最熱門的企業管理觀念,大多數世界級公司都全力推動。在中國,「當責」譯為「究責」,在香港譯為「問責」,這兩種譯法都有更嚴苛的責任追究味道;臺灣的管理界譯為「當責」,口氣緩和些,也較具有人性,但意義相同。

  當責可以分為個人與組織兩個層面來看──當責個人通常顯得比較熱心積極,不論發生天災地變,一定會使命必達、完成組織賦予的任務,交出符合期望的成果。而且,當責個人不只做完分內的事,也會為了得到好的成果、好的績效,主動多做一點、多走一步、多擔一些。

  當責個人不僅把事情「有做、做完」,還進一步「做對、做好」。當責個人絕對不問「這個問題我該怪誰?」而是自問:「我怎麼會讓事情變成這樣?」當責個人也不會把「該做的事我都已經做了」當成藉口,而是自問:「我能多做什麼,才能把事情做對又做好、交出符合期望的成果?」

  如果一個組織裡沒有當責文化,當責個人很容易顯得形單影隻、孤軍奮鬥。當責組織指的是能夠在制度與文化層面,支援當責個人的組織。不但具有鼓勵當責的文化,也具有維持當責的氛圍。

  《從負責到當責》的作者羅傑.康納斯(Roger Connors)與湯姆.史密斯(Tom Smith),是美國知名的當責顧問,擁有超過二十年的經驗。他們認為,當責文化是確保組織能否成功的關鍵要素。

  作者指出,當責組織通常具備三項核心價值──貫徹執行(Follow Through),面對現實(Get Real)和勇於發聲(Speak Up)。貫徹執行是指「言出必行」,面對現實則是「看見真相」,勇敢發聲就是「有話直說」;在組織裡隨時強調這三種價值,不僅能讓人當責,也能交出符合期望的成果。

  閱讀《從負責到當責》這本書時,也讓我想到自己對於當責個人與當責組織的體會:

當責個人

  我可以知道妳的名字嗎?

  有一次,從臺北到吉隆坡的飛機上,因為是臨時行程,來不及訂到素食餐,所以在勉強用餐之後,我請來空服員,告訴她後天我會從吉隆坡回臺北,可否請她幫我代訂素食餐。

  空服員和善地告訴我,她會轉告地勤人員,請他們處理這件事情。

  我有點不放心,再問她一次:「我確定可以在回程吃到素食的機上餐嗎?」

  她再一次回答:「我會轉告地勤人員處理。」

  我抬頭望著她,以極為誠懇且認真地告訴她:「非常謝謝妳,我可以知道妳的名字嗎?這樣一來,當我回程班機上吃到可口的素食餐時,我才知道要感激誰!」

  空服員愣了一下,遲疑地給我看了她的名牌,然後認真地告訴我:「何先生,你放心,我會追蹤這件事,你一定可以在回程班機上享用素食餐。」

  接著,她問我要吃那一種素食餐?要東方素、西方素,還是印度素?我因為沒吃過印度素,所以挑了印度素。

  果真,在我回臺的班機上,吃到了印度素的機上餐,雖然印度素的口味我吃不慣,但畢竟我如願吃到了素食餐。

  我不是個挑剔的人,但是,這個經驗讓我再度親身體驗「個人當責」的意義。很明顯地,空服員第一、二次的回答,她做到了「負責」,對我承諾她會轉告地勤人員,但不能保證地勤作業是否會確實完成,也不需要為最後的結果負責任。

  可是,當我以感謝她熱忱而貼心的服務為理由,堅持追問她的名字時,她決定做出「當責」的承諾,為這件事的結果擔負完全的責任,所以給了我一個十分肯定的答覆,讓我對她所屬的航空公司有了更完美的印象。

  用餐之後的航程中,這位空服員與我有了更多的互動,也對我有更貼心的照顧,顯然這一段對話,讓她更加倍且仔細地服務我。

  企業組織中充滿了類似的情境,當客戶問到了原本不是你所負責的事,你的回答不外以下三種:

  一、「這不是我的事,你可以去找某部門的某人處理。」

  二、「我會幫你轉達給負責的人員,請他協助你處理。」

  三、「你放心!我會轉告相關人員,我會協助你完成這件事!」

  第一種回答比較像公務員,用的是鋸箭法(只鋸箭竿不拔箭頭,比喻治標不治本);第二種回答最常見,是受過訓練的負責工作者通常的答案。

  可是,第三種回答,就是當責工作者的做法──為了言出必行,他們願意多做一點、多走一段、多擔一些;當他們為交出成果做出承諾時,心裡這麼想:「雖然這件事不歸我負責,但我現在決定『擁有』(own)這件事,這件事就是我的事,我會確保這件事一定可以完成、交出成果!」

  當責的工作者除了做自己分內的工作以外,還會為原本不屬於自己責任範圍的事情,額外多做一些,讓所有的客戶感受到員工與公司融為一體,貼心的態度、得體的應對,讓客戶也能得到滿意的服務。

  除了親身體驗到這位空服員以言出必行、說到做到的方式,充分展現個人當責之外,我對於當責組織也有些體會,尤其是政府組織。

  事實上,不只企業推動當責,就連多國政府也爭相推行:大陸、香港、日本、美國等,只有臺灣政府置身事外。從二○一二年元旦起,臺灣將正式展開規模最大的政府組織改造行動,中央政府的部會將由現有的三十七個單位精簡為二十九個。這對長期效率不彰的臺灣政府,當然是一個值得期待的行動,但是這個以「精簡」、「合併」概念的變革,真的能讓政府提升效率嗎?

當責組織

  人人多做一點,為結果承擔全責

  衡量一個組織是否有效率、是否能完成工作目標、工作者是否能承擔責任,約略可以分成三種形態:卸責、負責與當責(詳見【附圖】)。

  績效不佳、管理不善的公司,通常是卸責組織;稍上軌道的公司,績效尚可,通常是負責的組織;卓越的公司,績效卓著,極可能是當責的公司。

  若用前述三分法,觀察臺灣政府當責程度,臺灣政府應是不折不扣的卸責組織,部分好的單位或許勉強符合負責的下限,但大多數的單位與公務員,推諉卸責、找理由、找藉口的失職工作者,這從日常政務推動,經常出現離譜錯誤,抗震救災常錯過時效等經驗來看,臺灣政府大有改進空間。

  所以,此次政府要推動組織改造,除了部會整併,更重要的是引進「當責」管理概念、制度,讓每個公務員從工作觀念、態度徹底改變。從當責個人、當責團隊一直到當責組織,才有機會改變政府效能、效率,也才有機會改變人民對政府部門的不良印象。

  或許有人會問,臺灣政府如果是一個「卸責」組織,那應該先設法讓其變成「負責」的組織,為何要一步跨越到「當責」,這樣會有效率嗎?

  理由很簡單,政府體系的任務與分工明確,如果每個單位、每個公務員都做好分內的事,要達到「負責」的水準並不難,問題是所有的政府單位都「人少事繁」,所以事情做不完、做不好、有錯誤是常態,一旦有錯,也就不好「究責」,大事化小,小事化無,官官相護變成必然。長期下來,政府機關就變成有錯就找理由、找藉口,不用為錯誤與績效不彰負責的「卸責」單位。

  臺灣政府不可能有預算,編制更多的人力,做好每一件事(企業界通常也以「五人事、三人做」的人力配置完成任務),所以最好的方法就是徹底改變工作態度,與組織運作邏輯,直接導入「當責」的制度。要求每一個單位、每一個公務員用成績說話,為好的結果、好的績效負責任,而不是「沒功勞也有苦勞」。

  如果臺灣政府願意師法企業界,引進「當責」制度,絕對有機會讓臺灣公務員體系的「醬缸」文化撥亂反正,也有可能讓臺灣的公務員找回一些尊嚴。

  多年的管理經驗讓我深知當責個人、當責組織的重要性;因此,當我看到《從負責到當責》的兩位作者,細心設計出一套落實當責的管理實務時,讓我如獲至寶。尤其是作者提到「許多偉大的組織都有一個特色,那就是他們善於管理『未達成的期望』」,更讓我心有所感。因為,一個組織如果產生「未達成期望」的成果,輕則延遲交貨、損害商譽,重則造成傷亡、導致慘劇。因此,唯有培養當責個人與建構當責組織,才能有效管理「未達成的期望」,讓人交出符合期望的成果,達成組織的共同目標。

  《從負責到當責》書中,有許多自我評量、圖解模型、圖表與案例故事,一邊閱讀、一邊可以學習如何以正面又合理的方式,在組織裡落實言出必行、看見真相、有話直說的當責文化;讓人主動將「當責」設定成自己的核心價值,心甘情願為自己、為別人、也為成果當責。

  相信看完本書,你也能成為看見真相、為社會當責的「楊技正」(楊姓技正任職於行政院衛生署食品藥物管理局,塑化劑汙染食品事件由她主動揭發)!

  本文作者為城邦媒體集團首席執行長

讓美好的事情發生--當責管理是企業運作的基本功  ★文∕王國隆

  我的專業是服務業,可說是人力密集的行業。員工們多在醫療院所、高科技公司、交通運輸業……等客戶的現場,提供環境管理、倉管物流、收發傳送……等後勤服務。因此,如何讓每一位員工在現場為客戶提供服務時,主動願意把事情做對、做好,這是長久以來,我們積極經營的核心工作。

  而今,所有產業都已成為服務業,「人」也變成每家公司最重要的資產。如何讓每一位員工,都能有相同的價值觀,以及主動願意把事情做對、做好的工作態度,相信這是所有企業領導者每日追求的最大期盼。

  當我讀過《從負責到當責》這本書之後,發現這個期盼是不僅可以做到,而且,並不困難!只要能讓人發自內心願意主動當責,美好的事情就這樣發生了!而且,要擁有這般美好的當責,不需要驚世駭俗的口號,只需要正面又合理的方法,就能達到全部都來自「務實的基本能力」所產生的巨大實質能量。

  我一口氣讀完這本書,內容非常淺顯易懂,讓我產生許多共鳴;不時將書中內容與現實工作中的情境彼此連結、互相印證。同時,我也學習到結構更完整的當責式管理基本原則與實務應用,我覺得獲益匪淺。

  此外,我相當認同作者貫穿全書的重點--啟動「善的循環」,以大家都能做到的方式,讓彼此都能維持在水平線上,讓自己當責、讓別人當責--這或許就是作者所指的正面又合理的方式(The positive and principled way)。

  至於如何啟動「善的循環」,作者在書中不斷闡述「以正面又合理的方式」,激發人們發自內心願意自動自發當責,這也是唯一的方法。而且,當今的時代,威權式管理根本已經行不通,因為,它僅能動得了員工的「手和腳」,讓人把事情有做、做完而已,卻得不到員工的「心靈與頭腦」,也就是讓人主動願意當責,把事情做對、做好。

  書中提到正面積極的案例不勝枚舉,以情境與對話說明什麼是當責。比方說,人們並非不想負責任,而是方法與訣竅不一致;或是共同創造擁有感(ownership),而不是停留在追逐者(檢視者)與被追逐者(被檢視者)的關係;以及轉變態度,從事後的負面結果究責或找藉口,轉化為在事前與事情進行中以正向積極的態度當責。

  我發現,本書中說明當責式管理的實務層面,作者引述的英文單字,幾乎都是動詞,而不是名詞。強烈傳達作者們希望帶給讀者的是提升日常行為的實作法,而不是只有增加知識!比方說,書中提及「形成期望」的「形成檢查表」,縮寫為動詞的FORM,是由可建構的(Framable)、可達成的(Obtainable)、可複述的(Repeatable)與可測量的(Measurable)構成。「檢視期望」的「看視模型」縮寫為LOOK,由傾聽(Listen)、觀察(Observe)、具體化(Objectify)與了解(Know)四個動詞組成。而組織誠信三個核心價值--貫徹執行(follow through)、面對現實(get real)、勇於發聲(speak up)也是動詞。

  作者在每一個章節提出許多實作法,讓大家都能做到。務求不同工作風格或頭銜職位的讀者,只要按部就班、了解自己,開始練習並持續應用書中的步驟,就能在不知不覺中讓自己當責,也能進一步具備讓人主動願意當責的能力。

  以管理流程的角度閱讀本書,整個分析、規畫、執行與控制的循環,很清晰地呈現在本書「外環」及「內環」的結構。只要能讓人願意當責,美好的事情就這樣發生了!想要擁有這個美好的當責,只需要以正面積極、合情合理的方法就能達到--不需要驚世駭俗的口號,而是全都來自於「回歸基本」所產生的巨大實質能量。

  在本書每一個章節不斷出現的當責式管理的工具與個案,非常淺顯且有結構,讓我看過了之後躍躍欲試、馬上想用。這些結構化的工具包含--圖解模型、自我評量、檢視清單、祕技與實況檢查。逐步使用這些工具,就能從自我分析開始,一路邁向團隊成員的當責養成。此外,每個案例的標題與每章最後的歸納整理,如同船錨,隨時讓我可以聚焦,非常實用!

  只要你願意開始實踐書中的實作法並且持之以恆,人人發自內心主動負起當責的日子,相信也會很快地來臨!

本文作者為新加坡聯合工程集團機構管理(威務威合)事業處營運長

 

詳細資料

  • ISBN:9789861209036
  • 叢書系列:商業管理
  • 規格:平裝 / 392頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第一章 外環:設定期望
我如何讓別人交出我想要的成果?


當事情出了狀況,別人無法交出你想要的成果時,只問:「怎麼搞的!事情怎麼會變成這樣?」通常沒有建設性。當然,了解什麼地方出錯是很重要,但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人,以致讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。

那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時,你應該要考慮提出一個比較好,比較有效的問題:「我怎麼會讓事情變成這樣?」
多出來「我怎麼會讓」這幾個字,就會讓情況大不相同。

首先,加上「我」,就會把責任的重心,從別人的錯、別人沒做到的事,轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。
「怎麼搞的!事情怎麼會變成這樣?」這個問句,會讓你淡出畫面,彷彿這個失誤與你無關。

一旦你負起失敗的完全責任,就會讓自己有力量透過別人做得更多。你應用當責流程(accountability sequence)的外環步驟(outer ring)——形成、溝通、校準與檢視期望(詳見【當責管理模型1】)時的效益(或缺乏效益),都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。

事實上,過去幾年來,在我們遭遇的許多案例中,我們時常發現,設定期望的人就是讓別人負起交差責任的人。只要他們能夠比較有效地走過外環步驟,就可以避免失敗,幫助別人把事情做對、做好。我們並不是說,造成失敗的人是他們,而是說,他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時,做得不夠好。

了解自己的當責關係
你和共事的人共享有意義的經驗,以及與他們建立工作關係時,就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗,你和每一個人都會形成一種獨特的關係,我們稱之為當責關係(accountability connection)。

這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗,這些經驗可以是正面,也可以是負面的。你和他們之間的每一次當責對話,都會更深入原本正面或負面的關係。

如果有人覺得你對他們不公平,他們無疑會認為你們之間的當責關係是負面的。如果他們認為你對他們很公平,而且很能支持他們,他們就比較能夠把你們之間視為正面的關係。

這些經驗會隨著時間累積,而在你運用當責流程的外環步驟,設定你對人們的期望時,大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上,大多數人會知道當責關係是正面或負面的,但是,很少人會留意如何有效管理當責關係。

深入覺察你的當責關係,可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時,造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正面,愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅,因此我們在這張當責關係表上只列出五行,但是你可以看你喜歡,要做多長都可以。

【我的當責關係表】
寫下和你有當責關係的人名,也就是說,你必須靠他們交出你想要的成果,才能讓你完成一件事情。
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
4. ___________________________________________________
5. ___________________________________________________

現在花點時間思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點,我們列出五個問題,讓你可以去問問和你共事的人,幫助你判斷你和他們之間的關係是正面或負面。

【五個提問,了解自己的當責關係】
在你向當責者說明當責關係的概念之後,問問他們:
Q1:整體而言,你覺得我們的關係是好或不好?
Q2:如果我們的關係不好,以一分到十分(十分是最糟)來說,你會給它幾分?
Q3:我做了什麼,才讓你覺得我們之間的當責關係不好?
Q4:你覺得它不好的頻率有多高——總是?有時?很少?
Q5:你能否建議一些方法,讓我可以改善彼此之間的當責關係?

開啟這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係,例如:「我認為日常多一點禮貌,會讓人們對他們的工作感受好些」;還有很可能造成災難的當責關係,例如:「我怕被人排擠,所以出了問題時,我不敢大聲說出來……」。你在檢討自己和別人的當責關係時,要考慮那些往往可以透露不良關係的線索。

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