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商譽管理:看見危機,穿透危機,決勝於未戰之前

商譽管理:看見危機,穿透危機,決勝於未戰之前

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內容簡介

  商譽,最被低估的一項企業資產!

  心臟病發讓我們學會要時時關照自己的身體;危機發生,教企業要更關心自家的商譽。

  在作者顧問工作中,約有60%的時間花在處理企業的形象危機。飽受驚嚇的高階主管通常會在事發當下脫口表示:「沒想到我們會發生這種事!」或者「這真是天外飛來橫禍!」

  就像忽然聽到自己得到絕症的病人,大部分的企業也從未預料到公司會成為負面新聞的主角人物,得面對公眾及媒體的無情夾擊。對商譽危機來說,預防跟治療同等重要。本書作者透過一個個的案例剖析與商譽管理工具的運用,帶領企業及領導者打一場商譽危機的硬仗:

  .賓士如何從糜鹿測試的笑柄中,跳脫技術問題的死胡同,然後反敗為勝,重回頂尖品牌寶座。

  .沃爾瑪如何從惡名昭彰的惡棍形象,在卡崔娜風災中,一躍成為救災英雄的精采轉折歷程。

  .剖析安達信會計師事務所為何從一間89年歷史、全球有8萬5千名員工的會計師事務所巨人,兵敗如山倒?

  商譽危機絕非一盤無可挽救的死棋,而是讓企業可以變得更好或更壞的轉捩點。

  這是一本企業、政府與非營利組織等領導人都需要的危機管理教戰手冊,透過商譽危機管理策略,本書將帶你看見危機,穿透危機,決勝於未戰之前!

本書特色

  □數十個業界知名真實案例,從案例精采剖析到一整套危機管理策略的運用。
  □產業橫跨:食品、汽車、石化、金融、醫療、藥廠、玩具、百貨、航空、科技、生技、會計師及顧問業、非營利組織及政府單位……。

作者簡介

丹尼爾.迪麥爾 Daniel Diermeier

  是IBM管制與競爭之道講座教授(IBM Professor of Regulation and Competitive Practice),也是西北大學凱洛格管理學院福特汽車全球公民中心(Ford Motor Company Center for Global Citizenship)總監。他為一流的企業擔任顧問,包括埃森哲(Accenture)、嬌生(Johnson & Johnson)、卡夫食品(Kraft)、麥當勞(McDonald’s)以及殼牌,也是美國聯邦調查局的資深顧問。

  2007年,迪麥爾博士贏得亞斯本學院(Aspen Institute)的學界先鋒獎(Faculty Pioneer Award);這份榮譽被《金融時報》(Financial Times)稱為「商學院的奧斯卡獎」。他目前住在美國伊利諾州。

譯者簡介

吳書榆

  台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業,曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作,目前為自由文字工作者。譯有《騙術與魔術》、《50堂領導力必修課讓團隊成員甘願為你賣命》、《第35個故事》、《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《征服領導》、《行銷不必再喊選我選我》、《變身成Google》等十多本書。

 

目錄

推薦序 企業最寶貴的資產 ── 菲力普.科特勒

前言 執行長掛心的兩件事:人,以及企業商譽
許多執行長都認同,商譽是最能讓一家公司在市場中與眾不同的因素,也是最重要的資產。

第一章 湯瑪士出軌了:關鍵時刻,該如何躲避?
面對重大關鍵時刻,領導者該怎麼做?從嬌生和湯瑪士小火車的危機事件,我們看到了管理商譽危機的好壞差異在哪裡。

第二章 賓士和麋鹿:超越客戶的品牌管理
當企業失去品牌掌控權,一般的解決方案已經無法解決危機。賓士採取大膽的行動,提出因地制宜的溝通策略,從自大傲慢的惡棍成為重新贏得公眾信任的英雄。

第三章 啟動水底大砲的殼牌:從威脅走向機會
綠色和平組織鎖定殼牌公司並非為了懲罰它,而是要立下產業依循的範本。所以,企業必須從運動人士的立場來思考議題,以因應危機管理。

第四章 浴簾和垃圾桶的二三事:酬庸、醜聞與道德敗壞
任何涉及宗教價值觀、禁忌,或者公平、正直等道德規範的敏感議題,即使看來枝微末節,也可能演變成令企業及領導人痛苦的商譽危機。

第五章 卡崔娜記事:做對的事,然後得分
企業社會責任要在何種條件下、做到什麼程度,才算成功?哪種企業應該採行這類策略,以及如何制訂企業社會責任策略?

第六章 終結者基因:從義憤到恐懼
恐懼也是挑戰商譽的主因之一。例如,前景看好的科技常會因為利害關係人恐懼而遭遇抗拒,因此未能發揮。此時,善用可信度階梯會有幫助。

第七章 擊敗死神:風險預測與管理
多數商譽挑戰並非來自外部事件或運氣不好,往往是企業行動造成的直接結果。所以,最好事前主動評估、採取預防行動,做好準備。

第八章 瞄準目標的團隊:培養第六感
商譽管理需要有流程來實現,企業必須發展跨功能、擁有足夠影響力及資源的諮議小組。其次,必須具備情報能力,主動管理議題。

第九章 倒下前的安達信:引以為鑒的時刻
捍衛企業聲譽,不僅要有策略、流程和政策,更必須要有人透過日常決策來保護商譽。選出好人不夠,還必須定下制度、動機、價值觀以及文化,導引人們成為企業商譽的總管。

結語 小心專家陷阱:策略思考的必要性
商譽管理不適合丟給專家處理,成功企業反而會要求自家員工在思考與行事時,把自己當成大總管,管理這項最重要資產。

 

推薦序

企業最寶貴的資產

  每年,《財星》雜誌會公布「最受人尊崇的公司」名單。2010 年,前十名分別為蘋果公司、Google、波克夏海瑟威、嬌生、亞馬遜網路書店、寶鹼、豐田汽車、高盛、沃爾瑪,以及可口可樂。這些「明星」公司,沒有一家讓我們跌破眼鏡。

  受邀投票的經理人會檢視以下的標準:創新、長期投資、管理品質、人員管理、財務穩健度、產品與服務品質、社會責任、全球競爭力,以及企業資產的使用。這些條件,並沒有任何讓人訝異之處。

  我們知道的是,能躋身進入最受尊崇公司之列,極具價值。讓公司的客戶及合作夥伴有信心,認定這是家可以信賴的公司,不僅會有卓越表現,更為自己帶來豐厚回報。這樣的信任,讓這些公司付出同樣努力卻能收穫更多。

  有很多理由,讓愈來愈多企業熱中商譽管理。當然,他們一直以來都很樂於管理自家品牌,支援公司內部所有品牌經理。近來,有些企業已經指派高階經理負責強化並保障公司商譽。畢竟,要花掉多年時間才能累積出好名聲,壞消息卻可以在短短幾秒之內摧毀一切。

  企業通常把商譽留給執行長及公司的公關部門管理。公關部門大部分的工作,都是在捍衛並保護公司的商譽,而非建立、累積。然而,現在企業已經漸漸明白,他們自己或員工所說、所做,或是沒說沒做的一切,都會影響公司的商譽。在當今這個新興社交媒體時代,會造成衝擊的,不只是企業或員工的言行而已。一家公司的一切好壞,在社交媒體上都會被挑出來討論,並流傳全世界。更有甚者,如果有心傷害企業的商譽,任何人都可以上網,發送錯誤訊息或是謠言。無怪乎,企業這麼急著要學習如何建立、管理及保障自家的商譽。

  在行銷領域裡,品牌聲譽就代表了一切。然而,企業商譽關乎的對象不只是客戶而已,還包括了投資人、員工、經銷夥伴以及社會大眾。建立卓著的商譽愈來愈重要,相對地,也愈來愈困難。如今,企業營運受到許多力量牽引,包括科技快速進步、出現全球市場,以及企業和人們更需要尋找意義和目標,而不只是尋求物質滿足而已。

  企業面臨來自自家股東及社會大眾愈來愈嚴苛的期望,眾人要求企業擔負起更多責任,審視他們對環境及營運地區社群造成的衝擊。不久之前,企業還只關心自己必須支付的成本及利潤,現在,還必須關心因為自家公司營運造成、卻未支付的社會成本,比方說空氣污染及水污染、童工、工作歧視和其他的「壞事」。企業愈來愈受制於非政府組織及其他觀察團體;這些單位隨時做好準備,要大力放送企業活動導致的任何負面缺失。

  在這種環境下能成功的企業,是那些以一套強烈價值觀為後盾、發展出清晰目標的企業;這套價值觀嵌入企業員工的DNA 裡,無論身在世界哪一個角落。在IBM、奇異(GE)等倍受尊崇企業任職的人,不僅認識自家的品牌,更知道自己在社會責任這方面的立場。這些企業,在品牌識別、誠信,以及客戶、員工、夥伴和投資者感受到的形象之間,營造出了一致性。

  在這本新書中,迪麥爾直接因應這些議題。各家執行長及董事會成員漸漸認同,企業商譽乃是其最寶貴的資產之一。然而,我們不斷聽到大型企業危機接踵而來,豐田、英國石油,甚至嬌生,近年來都曾陷入這類困境當中。迪麥爾認為,這正是因為多數企業缺乏有效的商譽管理能力,因此無法在挑戰更嚴峻的商業環境中營運。

  迪麥爾指出,現有商譽管理做法都有缺失,應當發展出有效的策略與流程。他最重要的犀利洞見之一是,商譽管理需要和企業在市場中的地位密切整合;這項任務無法授權委託給專家,需要的是必要且重要的領導技能及組織能力。

  想要發展出有效的商譽管理能力,必須懷抱正確心態,以價值觀為驅動力,以流程做為支援。迪麥爾善用深入研究,以來自不同產業的豐富案例研究闡述洞見,說明要如何將商譽管理深入整合進企業文化與架構當中。相信不久的將來,本書將成為企業界普遍奉行的重要準則。

菲力普.科特勒(Philip Kotler)∕行銷學之父,《行銷3.0》作者

 

詳細資料

  • ISBN:9789861578262
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 336頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第五章 
卡崔娜記事:做對的事,然後得分


我們在第三章曾說過,沃爾瑪不斷飽受批評,從對環境的負面影響、公司為員工提供不足的醫療保險,到社區抵抗沃爾瑪新店開幕,不一而足。在歷經多年的批評之後,這家公司終於因為它最擅長做的事而受到讚賞:風災過後,有效率且快速地將商品送到人們眼前。卡崔娜代表的不僅是讓人注目的救援努力,更標記了商業史上努力重建商譽的行動起點。

沃爾瑪藉由做對的事以強化商譽
沃爾瑪能迅速應變並非意外,而是嚴密準備與執行的成果,以及其在物流、供應鏈管理的優勢。當卡崔娜颶風在2005 年8月29 日侵襲路易斯安納州的海岸時,沃爾瑪也準備好了。主要重點為協助沃爾瑪員工因應災難,以及保護受影響的店面盡早重新開張,公司的緊急營運中心也動員起來填補救援行動不足之處。根據沃爾瑪業務持續及全球安全總監傑森.傑克森所言:「我們和社群、非政府組織、民間企業及政府官員針對各種層面攜手合作,涵蓋資訊、溝通、能源支援、燃料及避難等等。我們為非屬沃爾瑪的機構提供發電機,把基本需求帶進什麼都沒有的社區,並提供將近2,500 部拖車緊急供應物資。」

災難救援是最明顯的案例之一,最能看清楚試著要把事情做對的企業。近年來,這個主題一直被放在「策略性企業社會責任」(strategic corporate social responsibility)脈絡下檢視。

這些作為通常都出於真誠的人道主義動機,也讓企業受惠。策略性企業社會責任主張,透過參與有益於社會的行動,企業更能達成商業目標;也就是說,企業可以藉由做好事而把事做好。本章將探討「藉由做對的事以強化商譽」的策略。

找出有利的社會責任模式
麥肯錫(McKinsey & Co.)前任全球董事總經理印恩.戴維斯(Ian Davis)指出,企業需要獲得可持久的社會接受度,這是全球商業界重要新興趨勢之一:「大企業的角色和行為,將要接受愈來愈嚴格的檢驗。當企業拓展全球觸角,當大眾對環境議題提出愈來愈強的經濟要求,社會對大企業的疑慮很可能也隨之增加。在世界許多角落裡,若一般人不了解也不願接受現代全球商業意識型態的宗旨(比方說,股東價值、自由貿易、智慧財產權以及利潤分配),企業永遠不會受人歡迎,尤其是大企業。然而,企業是可以受到更多讚賞的。領導者必須將智慧的主張展現在社會面及經濟面,為社會福祉做出巨大貢獻。」

這項主張並非道德問題(重點不在於企業應做什麼),而是策略的問題。重點是,企業若要在今日的環境下成功,它們必須做什麼;無論企業的動機純粹是利潤,或是其他超越提高股東價值的目標。換句話說,這項議題的重點不在於商業道德,而是管理做法。

現在,問題變成「企業社會責任要在何種條件下,以及要做到什麼程度,才是成功的策略?」以及「企業社會責任能否及何時能強化商業組織的表現?哪種企業應該採行這類策略?以及如何制訂企業社會責任策略?」

將企業社會責任當成策略,第一個問題是「這樣做到底有沒有用?」在管理文獻中,會用企業「必須付出代價才能符合環保」或者企業能否「藉由做好事來把事做好」這類觀點來闡述這個問題。大量的文獻試著去驗證,參與企業社會責任活動的公司財務績效是否真的更好。管理學者們在這個問題上爭論不休。某些研究發現會有微小的正面影響,有些找不出影響,有些則出現負面影響。

請注意,要把企業社會責任當成商譽策略的前提是,某些重要的利害關係人懷抱著道德價值觀,願意且能夠據此行事。這些受道德影響的行為人可能是價值鏈中的一環(客戶、員工或投資人),或是外部的利害關係人(非政府組織、記者、政治人物等)。在這些條件下,企業就可以建構企業社會責任策略,以創造價值或降低風險。

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