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拉力,讓好事更靠近:自然匯聚人才、資源,讓企業快速成長的嶄新模式

The Power of Pull:How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion

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內容簡介

企業如何放下封閉、由上而下的運作模式,
轉而更開放、協作性更強的商業模式,重拾競爭活力?

  1937年,美國企業的存活期平均為75年,如今已降為15年;歐美的CEO們紛紛發現,自己正不斷被印度、中國等新興市場的同業遠拋在後……問題究竟出在哪裡?

  在這個風險和機會不斷增加的世界中,成功不再來自擁有知識,而是懂得如何與眾人合作,運用拉力──努力吸引人才和資源的能力──把不確定轉成機會,使簡單的動作產生龐大效益。

  本書作者認為,多數企業及領導人仍習於「將資源權力集中在少數人手上」、「凡事由上往下推動」、「固守核心區域」等封閉的經營模式。然而,一種強調更開放、更具協作性的商業模式,正促使新興市場的企業在「具前瞻性的優勢領域」中不斷創新。本書教導我們如何應用拉力,解放個人和公司隱而未顯的能力,改變社會,發展創造性的才能。透過本書,讀者將懂得:

  .取得新的資訊資源
  .吸引全世界志同道合的人
  .增加與貴人意外相遇的機會
  .創造讓你與同事能提升自我的空間
  .轉化組織,適應知識流的社會

作者簡介

約翰.海格(John Hagel III)

  德勤優勢創新中心(the Deloitte Center for the Edge)的共同主席,也是一系列商業暢銷書的作者,包括《網路商機》(Net Gain:expanding markets through virtual communities)、《網路價值》(Net Worth:Shaping Markets When Customers Make the Rules)、《出人頭地》(Out of the Box:Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services)和《邊緣優勢巨變》(The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization)。目前居住在美國加州。

約翰.史立.布朗(John Seely Brown)

  德勤優勢創新中心的獨立共同主席,以及美國南加大的訪問學者。同時也與人合著暢銷書《資訊革命了什麼?》(The Social Life of Information)。目前住在美國加州。

朗恩.戴維森(Lang Davison)

  德勤優勢創新中心的執行董事。同時也與海格合著暢銷的《網路商機》、《網路價值》兩書。目前住在美國奧立岡州的波特蘭市。

譯者簡介

羅若蘋

  輔仁英國語文學系畢業,交大科管所學分班。現為專職譯者,譯作70餘本。

 

目錄

前  言 拉力,讓好事更靠近
第一章 推力的式微
第二章 前進莫測的未來世界
第三章 吸引需要的資源
第四章 發揮潛力──拉力的最高境界
第五章 學習拉力
第六章 從上層拉動的力量
第七章 用拉力改變世界
結  語 從熱誠到發揮潛力
 

超越推力的世界

  在運用拉力之前,我們必須先了解推力的定義,以及它如何影響我們的生活。推力的法則是必須先預估需求,然後設計最有效率的系統,謹慎運用文字的記錄和標準化的過程,以確保在對的時間和地點,得到適當的人力和資源。

  推力法則從很久以前就主導我們的生活。我們幾乎是被推入教育體系的,完成十二年或更長年限的教育,預期在餘生中都能使用得上這些技藝。完成這些推力計畫之後,便進入公司或其他的機構上班。這些組織也是依照推力法則設立的,在取得資源上頗為方便。在這些組織裡,詳細的需求經過預估,然後提出營運計畫,同時審慎記錄運作的過程,指定符合預估需求的資源。我們接受以未來需求為主的訊息,把它們包裝、規劃,送到我們面前。除此之外,生命的其他階段仍不斷會遇到推力模式。比如在教會,如果你期望得到救贖,就要遵循教會一連串的詳細規定。運動方面也是如此。想要保持良好身材,就要不斷運動,或是接受營養師的指點:只要我們照著特定的食譜進食,或是吃下特定的食物,體重就會減輕。推力好似無所不能,不斷的要我們,「做這個,不可做那個!」

  拉力則是一種非常不同的模式,依照三種層次運作,彼此層層相疊。在最基本的層次上,拉力協助我們找到並取得所需人才和資源。到了第二個層次,拉力將吸引與你有關和有價值的人才、資源;有時,你甚至不知道它們已經存在。在這個層次主要靠的是個人的領悟力,而非搜尋的能力。

  最後,在這個壓力與機會無所不在的世界,我們需要培養拉力的第三個層面──運用拉力讓自己學習得更快,在工作上進步得更快。這麼做不只為了自己,也為了與我們有關的人──這是我們能夠參與的良性循環。在這個層面上,最有趣的例子正是線上遊戲,特別是可以讓將近一千二百萬個玩家發揮想像力的「魔獸世界」(World of Warcraft)。

  本書的第二到第四章將仔細介紹這三個層次。以下,先摘要說明。

  ◎層次一:取得資源

  拉力的基本層次是關於彈性的擷取能力,也就是,在我們所需要的時間和地點,能夠順利找到並取得人才和資源的能力。有些讀者會聯想到「精實製造」(lean manufacturing)的概念。例如,Google或微軟的搜尋引擎也許能提供完整的拉力平台,協助我們找到並且取得任何地點的人才和資源,更專業像是Orbitz(著名的線上旅遊公司)或是Travelocity這樣的工具,幫助我們搜尋和連結各種相關資源。(雖然一般搜尋引擎現在也增加了更專業的功能)

  要注意的是,雖然拉力在網路上運作得最有效,但並非只能靠網路;也可以銜接實體與虛擬的世界。思科(Cisco)透過與超過40,000個專業合夥人合作,以高度客製化的方式滿足個人需求。香港利豐(Li&Fung)在全球有超過10,000個以上的合夥人,大部分都使用傳真機和電話聯絡,提供客戶客製化的服務。

  當競爭愈來愈激烈,取得人才和資源的能力就變得更形重要,但也常有未盡人意的時候。過去,我們所仰賴的「知識體系」,其價值都正以比過去更快的速度下降。今天在全球大多數的產業中,產品生命週期都出現縮短的現象,甚至連最夯的產品,消失速度也比以往更快。然後,新一代的產品又以更快的速度上市。在過去比較安定的時代,我們一旦學會寶貴的知識,就可以翹起二郎腿輕鬆一下,相信這些知識足以產生讓我們一生享用不盡的價值。然而,情況早已不再如此。

  如今想要成功,必須投入相關的知識流,不斷更新現有的知識體系──知識流會創造出新的知識,或在個人之間傳遞這些知識。這些流動會在任何社會和變動的環境中產生,讓組織和個人能經由與別人的互動,而更快速提升自己。

  為了解知識體系和知識流間的差異,試著想像一下,汽車的機械師傅想努力趕上快速變動的科技即可。如果這名師傅一開始時,就在訓練課程上落後,他鐵定會迷失在今日的電腦系統中。即使再參加更多訓練或是閱讀使用手冊,也不容易趕上別人,可能需要與其他師傅甚至製造商聯繫,才能解決汽車維修的問題。無法取得這些知識流的師傅,很快就會被淘汰。然而,一名好的師傅不會坐等困難的問題出現,而是自發的在工作聚會中更積極參與,透過與別人的討論,擷取對工作有用的知識。經由投入這些團體,不斷深入了解工作的環境,同時學會在需要出現時,就能提出可以有效滿足需求的問題。對一名機械師傅而言,這樣的團體可能是虛擬的線上論壇。機械師傅們會聚集在線上,討論市場上的新科技及其所代表的挑戰。

  再回頭想想職業衝浪界。在這裡,創新很快出現,而且經常來自於其他領域的運動,像是摩托車越野賽、滑板和雪上摩托車的跳躍動作。德斯提和他的好友就如頂尖的衝浪玩家,已經知道該如何在半空中旋板180度(從溜冰選手身上學到的)。當半個世界之外的人,在海浪上熟練了這個動作之後,德斯提和其他人幾乎可以在第一時間知道這個訊息。

  在這種情況下,衝浪人士的知識體系──旋板180度勢必很快就要落伍。與不斷出現的新動作相比,其價值已經在下降。這些年輕人幾乎瞬間就知道這些新發展,他們該如何跟上腳步?他們可以連上Surfermag.com、Surfingthemag.com、Surfline.com或是TWsurf.com,新動作被拍下來的那一刻,他們幾乎同步見到最新的衝浪動作。也就是說,個人或組織藉著參與新知識的流動,不斷更新我們的知識體系,提升工作績效。然而,這些還僅是基本動作。

  相對的,這也是現代組織逃避不了的一個重要挑戰。畢竟,很多企業正是根據這樣的假設而設立:經濟價值來自於保護現有體系的知識,而且有效率的吸取這些知識體系的價值。對個人而言,要承認多年的教育可能無法達成我們的期望,真是讓人難以承受。我們發現,自己必須要與半個世界之外的人才競爭,有的人甚至來自我們從未聽過的地方。正如矽谷第101號高速公路旁看板上的標語所說,「海外有1,000,000個人能做你的工作,你又有何特別?」把工作視為終生保障的時代,早已遙不可及。

  沒錯,教育充其量只是個非常薄弱的基礎,需要不斷更新,才能讓我們保有競爭力。於是,我們逐漸發現工作時間變長,與別人長久建立的關係容易被意料之外的事件干擾,這就是「工作壓力逐漸進入個人生活領域」的現象。我們已經習慣依賴拉力,來應付逐漸增加的壓力。生活中的一切,從買汽車到找房子,乃至投資方向,已經被新科技所主導的拉力平台大幅轉化。有人能想像,完全不靠搜尋引擎找到人才和資源的情況嗎?

  ◎層次二:吸引關注

  我們在搜尋技巧和對未來的規劃上可以有系統的進行,卻經常忘了提出適當的問題,也忘了找尋的目標。在這樣的世界裡,取得資源和搜尋的能力很重要,卻也逐漸限制了自我的功能。的確,當無法確定自己搜尋的目標以及真正的問題,或者明知要找的事項,但不了解組成的方式或隸屬的領域,挫折感很快就會上升。我們發現,有時必須依靠與某些我們甚至不知道它存在的人或事相遇的機會,才有事成的可能。儘管,無法在事先就判斷這些機會是否有價值。這些「機緣」並非只是機會而已。法國科學家路易斯.巴斯托(Louis Pasteur)說過一句名言,「財富是留給準備好的人。」這句話仍然假定初次的相遇純粹只是運氣而已,當它發生時,端視對方有沒有做好準備。如果這些機緣可以由人操控,是否意味著我們可以提升機緣發生的機率和品質?

  德斯提就是靠著機緣,贏得了50,000美元的比賽大獎,當時他甚至不知道自己已經入圍。我們可以說,大家都應該這麼幸運,但一切不只是運氣而已。時間回到2008年,德斯提正在巴里島參加衝浪比賽。前一天晚上,為了慶祝贏得歐克蕾職業少年杯而忙得很疲累。比賽時他腳踩著八呎長的衝浪板,做了一系列讓人驚艷的空中動作,強壓全球其他地區的好手。在他如日東昇的事業上,這仍然是最大的獎杯。而現在,他正在享受著比賽後的悠閒,純粹為了衝浪的樂趣而衝浪。

  回想一下,那天碰上的還不算是完美的浪潮,他的表現卻非常出色。在要衝出水面時,他向右邊切過去,很快地做了一些小旋轉,然後在唇波上來個360度的迴轉,最後很俐落地降落在水面上。他自己還不知道,就是這個「大幅度的回浪」(衝浪雜誌後來這麼報導)讓他得到了冠軍。

  這場比賽的期間相當長,從2008年8月到2009年3月,由Kustom鞋業贊助,邀請所有參加的人把自己的影片放在網路上,贏家可以抱走所有獎品。攝影師拍下德斯提每一個衝浪動作,放到網路上,吸引了Kustom的注意。頒獎典禮也充滿了驚喜,Kustom的人從衣櫥裡跳出來,送給德斯提一件貼滿百元美鈔的夾克。

  Kustom 鞋業的故事顯露了機緣的影響。有一天早上,德斯提碰巧在衝浪,做了一個大動作。有個攝影師捕捉到這個鏡頭,把它放上網,Kustom的人看到之後,決定這就是得獎之作。原先,德斯提並沒有想要以這個動作參賽,他也不知道有攝影師等著拍下他的動作然後放上網。當天早上,他純粹想出去享受衝浪樂趣,發明一些全新而讓人驚艷的動作。結果,竟然讓他獲得比賽大獎。

  機緣,也是「才庫」(spikes,全球人才集中的地點)繼續成長的祕密元素之一。有位矽谷工程師A先生參加女兒的足球比賽,碰巧在邊線上遇到另一位工程師B先生。兩人聊天時,A先生偶然想到一個有趣的方法,解決了困擾B先生幾個月的設計問題。有才華的人會選擇住在人才聚集地,而不是小鎮或鄉下地區。這樣做,當然是為了提高曝光率,也比較可能碰上表現自我的機會。當然,選擇對的才庫是很重要的事。如果你對衝浪(或是你的孩子)很感興趣,住華盛頓特區對你並沒有多少幫助,即使那裡的交通比較發達。

  這麼說來,有前途的軟體工程師就會想去矽谷或是邦加羅爾,劇作家就會想搬到洛杉磯,模特兒就會想去紐約……。為了確定人生的下一步該怎麼走,有才華的人傾向去最能滿足他們需求的地方,即使不確定會以什麼樣的方式或是哪些人激發這樣的機會。

  同樣的,機緣也會出現在有共同興趣的虛擬社群,以及才能得以互補的群體中。線上社群非常適合把一群四散、卻有共同興趣的人聚集起來。

  線上社群網站,像是臉書或LinkedIn,就在機緣上扮演了有趣角色。它們協助人們與現有的朋友和同事保持聯繫,也慢慢提供能和朋友的朋友或是同事的同事,甚至是從來沒有見過的人偶然相遇的機會。社會科學家稱此為「弱聯繫」(weak ties)──原先隸屬於不同領域的人,透過豐富的網路人脈,與幾乎不認識的人連上線。這些工具提高了我們活動及興趣的能見度,增加與別人偶遇的機會,而牽線的人卻是遠在我們社會網路範圍之外的人。說來諷刺,這些線上社群網站的搜尋能力仍處於非常基礎的階段──至少在我寫這本書的時候是如此──如果能夠巧妙的加以運用,就能吸引不同領域的人相聚。

  比如,德斯提可以事先打電話請攝影師幫忙,一般我們並不知道這麼做會有什麼好處;搬到矽谷或其他人才能互補的地點;把有關個人和工作上的訊息放到社群網站上……這些方法可以提高偶遇的機會。換句話說,我們可以培養機緣,而非被動的等待它發生。佩托爾建議我們,可以先準備好自己,然後向外伸出觸角,建立有趣的連結。要做到這點,首先要了解寶貴的創見、深入的看法和經驗可能的出處,這樣我們就能為偶然的相遇找到自己的定位點。對許多人來說,恐懼感是需要克服的,當我們使用臉書或推特這樣的數位媒體時,也會害怕得到錯誤的訊息。也許,我們會暴露太多的訊息,或是讓人感到無趣,甚至是上網貼了一個並不成熟的見解而被別人訕笑。

  與新朋友見面、發現新的構想都會是有趣的事。但是,吸引力和隨之而來的偶然機緣,更是愈來愈重要。我們應當設法去吸引並保有相關人等的注意,提升在關鍵時刻偶遇的機會。周邊地區因為具備得以孕育出十分重要、卻尚未滿足的需要及尚未開發的能力,進而吸引願意承擔風險的人,成為創新知識和經濟成長的重要溫床。舉例來說,社會學家凡尼拉.勒斯柴納(Vanina Leschziner)曾經提過餐廳主廚如何到其他城市發展的故事,特別是在美食界具有領導地位的巴黎、紐約和舊金山,為的是擷取其他餐廳最新的情報;他們如何結合不同的食材,創造具有吸引力的餐廳環境。

  如果我們也想要有這類偶然相遇的環境,就應當特別注意那些能夠吸引關鍵人士的環境和做法。包括提供適當的激勵措施,不論是經濟上的或是給予某些無形的報酬;做些對他有意義的事,像是提升社群網站上的評等。儘管這會讓我們跨過自己的舒適圈,來到缺乏安全感的環境,但這種由陌生環境所產生的「建設性摩擦」對我們卻大有助益。這些環繞在我們周圍的人,在對世界的看法和解決問題的方式上,與我們大不相同。

  偶然相遇時常發生在社群網站上,這些偶遇的朋友或是完全陌生的人,往往對我們有所助益。如果有人從利益的觀點運用拉力,「對我有甚麼好處」就會成為重點。事實上,這樣無法真正實踐拉力,因為沒有人能提供實質的互惠利益,給那些願意與自己互動的個人或組織。拉力是一種創造價值與空間的方法,而不只是從一塊神祕的派中,為自己切下較大的一片。

  ◎層面三:發揮潛力

  個人可以運用正確的取得方法,找到需要的資源,而且運用吸引的技巧,把新的人才、構想和訊息吸引過來。此外,公司也可以提供個人平台,讓他們發揮潛能。但是,拉力能做到的還不僅如此。

  我們可以運用拉力提升工作績效,在達到新的層次後,立刻探究達到下個層次的方法。就像2009年奧運滑雪運動員的動作,在2006年時根本沒有人想像得到(例如三轉半和兩個離軸翻轉),衝浪好手的空中翻轉動作也是如此。他們知道,今天的成就不一定能維持到明天。你可能認為這樣的目標只存在於最高的層次,例如奧運選手、企業的執行長和暢銷的音樂家,事實上這是每一個人都能做到的。就好像馬爾康.麥克林(Malcom McLean)在1946年引進貨櫃運輸,不但改變了全世界運送貨物的方法,也讓許多人開始駕駛卡車。

  這些早期提升工作績效的例子,來自於各種非核心地帶並不令人意外,因為迫切想要更快速的運送需求,就出現在此。處在核心的人,也就是大部分資源所在之處,特別是人才和資金集中的地方,仍由古老的觀念和行為掌控一切──他們很少獎勵員工了解世界的變化,或是發現解決事情的新方法、新訊息。這些人身處高位,準備繼續遵從過去讓他們爬到高層的方法。如果我們只是取得或是吸引靜態與不再有效的資源,那麼這一切將只能換得很低的價值,除非,附帶著第三種方法,才能快速把績效提升到新境界。這些方法包括參與及整合──我們稱之為「創造空間」(creation spaces)──的環境,在一個更大的學習範圍裡有效整合小組,以便在有更多參與者時,提升工作績效。

  創造空間允許大量的參加者加入,有時可高達百萬人。這些人一起來測試和精煉達到拉力第三個層次的方法──更有效的發揮潛能。雖然,從遠處看來這些人像是自然出現,自行組織以回應參加者的要求。更貼近來看,創造空間是在早期階段由領導者謹慎打造出來的,讓適合的人介入且培養特定的互動模式。一切都在可以提高回收的環境下進行著。

  事實上,這些創造出來的空間可能改變「專家」看待商業策略的態度。一九六○年代後期,波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)率先提出「經驗曲線」(experience curve)。在描述各種產業,例如半導體、衛生紙和啤酒廠商的工作績效上,這個方法確實很準確。數十年來,它成為商業策略的基石。然而,在這些產業中,經驗曲線也同時弱化了收益曲線(returns curve)──產業累積愈多經驗,就需要更長的時間提升工作績效。如果善用拉力法則,創造空間可以提供非常不同的曲線──當愈多人參與的時候,績效會更快速提升,利潤也會大幅增加。我們稱此為「合作曲線」(collaboration curve)。合作,一直是創造價值的核心,精通拉力的三個層次將放大合作的效果,產生前所未有的利潤及效益。

  這些創造出來的空間,多半不在現有的組織內。一旦得到支持,就會反向提供組織進行基本的改變,以掌握拉力的第三個層次。現有的組織──包括你所效力的,或是你所經營的──需要經過整體改造,才能從推力轉成拉力的經營模式。

  創造空間與數十年前興起的「學習型組織」(learning organization)至少在兩方面有所不同。首先,創造空間的經濟生態主要落在跨組織間,而非侷限在一個組織內,因此成員比較多樣化。其次,主要的重點不在於學習,而是快速提升工作績效,學習是這些努力的副產品。

  前面的觀念告訴我們,無論做任何事時,想要快速提升績效,必須得到一大群與你才能互補的人和資源的協助。德斯提、克雷、凱、巴傑斯和拉森斯兄弟如果在成長過程中沒有佩恩的客廳、贊助者創造的空間、衝浪板廠商、衝浪電影和影片,以及激烈的比賽,他們不過是另一批愛好衝浪的人而已。他們是環境的產物,而這個環境是創造出來的空間。

  當人們追尋熱愛的事物時,會自動去找尋並鑽研這些知識之流。當愈來愈多人探索更快的學習方法時,便開始進入創造性空間,就會產生絕佳的良性循環。

  在投入並參與創造知識流的過程中,人們開始創造新的知識流,營造出更豐富的環境,吸引下一波的參與者。所以,早期創造空間的例子大部分吸引的是個人,而非公司。這點讓人並不意外。懷抱熱情的個人(就是你)自然會找尋這些新創空間,以快速提升自己。然而,大多數的組織只關心如何保護舊有的知識體系。在驅動績效提升這方面,大家也尚未看到知識流逐漸增加的重要性。懷有熱情的個人投入組織後,不僅提升了工作績效,也會協助組織創造相關空間,成為參與創造空間的有效觸媒。

導讀

推與拉的軸線大翻轉

  本書所揭示的「大移轉」(Big Shift),從推力翻轉成拉力的現象的確正在發生。當然在台灣可能還不是這麼明顯,但也可以發現已有一些線索。三位作者將之剖析後,提供了一個架構,有助於我們更了解其背後運作的機制。因為科技不斷在發展與應用,社會、組織、人類的行為也因此不斷地調整,做(成)事的方法,重點也會有所不同。在每天發生表面上可能不相干的事件,有人就是能夠從中梳理出其關聯的脈絡,這是「創新」很重要的來源。

  過去十多年來,三位作者之前的著作都成為暢銷書,從「網路商機」、「網路價值」、「資訊革了什麼命」,是一路陪伴我,解讀、詮釋網路出現以來的社會變革或管理意涵重要的參考。因此像我一樣,大部分的讀者對這本書能提供我們什麼新的視野或觀點,或者能勾勒出什麼新地圖,都會有很高的期待。

  廿世紀的運作方式、思維典範、標竿公司在今天有「可能」已不再有效,甚至是負面的教材,也就是我們面臨了大移轉。有些機構已警覺到,啟動了自我更新,重新再造的工作,如政大的傳播學院,在媒體科技快速的更替,改變了整個產業的生態下,從內容的創造、生產、到流通、傳播,到消費端的接收與閱聽,都起了巨大的變化,是一個典型從推到拉的過程。因此傳播教育,在學校要教給學生的內容及方式都起了變化。但一般在大學裡並沒有太多的人有這樣的自覺,在可能被淘汰、被顧客(學生、雇主)唾棄之前自行調整。這些變化是逐漸發生的,我們已聽過學生的不滿意,雇主覺得你的產品(學生)難用,但學校並沒有認真回應。

  今天的企業因技術、資金、人才、知識的移動相對無障礙,多國企業的利益和國家的利益不見得一致,對個別企業好的事,對國家不一定好。資本主義發展到今天,已超過國家的框架,我們希望企業要根留台灣,不要債留台灣,卻好像還沒發展出來適當的機制或辦法。企業是動物,狡兔三窟、或逐水草而居,在全球活動布局才能維持其競爭力;而政府是植物,和土地方不開,要有“根”,出了國門疆界,對其人民、企業的掌握度並不高,用行政命令、審查將企業圈在國內,恐怕對企業的發展有不利的影響。

  過去的世代是用「推」的,主要根源於需求是可以預估的,然後依「計畫」或「慣例」來進行各種活動及規劃資源。作者花了一點篇幅來說明推力的架構與體系,是如何由蒸汽引擎、電力和汽車三項重要的科技所形塑。在廿世紀展現了規模經濟的典範,從大量生產到大量消費,需要大量的傳播。「大移轉」的三個浪潮已將推力的環境及所依據的前提條件,因新科技的發展逐一瓦解中,而拉力的基礎架構及作為概念正在興起。三個浪潮的第一波是從微處理器和網路開始新的數位架構逐漸成形,第二波是知識的流動替代了穩定的知識體系,內隱知識比外顯知識來的關鍵,第三波正是以拉力為方法的企業越來越多,其創新的速度與幅度方興未艾。

  「茉莉花革命」即是一個拉力演出的戲碼,以推力為腦袋的保守派無法理解自己是為何被推翻的,拉力的運作模式涵蓋其「取得資源」,「吸引關注」到「發揮潛力」的過程。過去擁有資源是重要的,但現在被「取得資源的能力」所取代,從維基百科、社群到雲端都證明了這個趨勢。「增加機緣」才能提高關注的效果,累積更大的能量,目前已有許多連結的平台能創造、孕育多種機緣,從微軟、google、到臉書都是善於運用機緣的安排與成果。第三層拉力的最高境界則是運用前兩層的拉力「創造空間」,發揮出個人和企業最大的潛能。

  在第五章「學習拉力」用一個個人「李威」人脈建構的實例,類似梅迪亞效應相當生動,將拉力的運作,作了淺顯易懂的說明。過去也講人脈存摺,但在共創的時代中,有許多「弱連結」及如何做一個「有禮貌的攪擾者」是相當關鍵的。

  第六章「拉力從上層拉動的力量」指出培養人才的新方向,在開放式創新的架構下,「公司雇用的聰明人總是少於外界未雇用的的人數」,就像擁有資源比不上取得資源的能力,人力資源亦同。在大陸積極磁吸我們的人才之際,而本章提出的方法似乎是一個槓桿解套的方法。

  過去十年來我們目睹太多無法預料的變革,從911到ipad,從金融危機到歐美的國債,各國政治人物很努力,卻無法改變其「無感施政」(從植物變礦物),顯然是有些事情已經翻轉了,但仍沒有自覺。很多推力世界的典範,一一應聲倒下,我不知道「拉」是否是萬靈丹,但至少三位作者提供的處方是值得一試的。

政大創新與創造力研究中心主任暨科管所 
教授  溫肇東

 

詳細資料

  • ISBN:9789862168318
  • 叢書系列:財經企管
  • 規格:平裝 / 320頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

※第三章 吸引我們需要的資源
只有蘋果從樹上掉下來時,牛頓才開始思考地心引力的問題;只有哥倫布航向印度時, 他才能發現美國;只有去參加會議聆聽有關網路的未來時,Google的創辦人賽吉.布林(Sergey Brin)和賴瑞.佩奇(Larry Page)才會見到以色列的企業家尤喜.瓦爾帝(Yossi Vardi),他給了他們一個重要的建議,要針對搜尋結果收費。

瓦爾帝的建議十分簡單:付費的搜尋結果放右側,占頁面的三分之一,而免費的搜尋結果放左側,占頁面的三分之二。這個小小的變更立即凸顯了Google 的搜尋特色,讓廣告商很清楚付費的頁面。這個改變立刻讓Google與當時的主要競爭者有明顯區分。「尤喜為我們發明了魔術般的公式,」布林後來告訴參加會議的聽眾,「他告訴我們要把頁面的三分之二用來放最初搜尋的結果,而三分之一用來做廣告,我們現在就是這樣做。」

如何運用機緣和發現的相關案例,可以寫成一整本書了。對我們大部分的人來說,雖然機緣會在我們的生活中出現,將我們引向未來的配偶,或是告知我們一個工作機會,我們仍傾向相信機緣是自然發生的。也許是命運,也許純粹是運氣。「但是機緣並不只是以偶然的方式出現,」瓦爾帝說,「你必須努力以赴。」機緣可能以特定的方法、有系統的經過我們的選擇、表現和受個人氣質的影響而出現。本章中要談的是拉力的第二個層面──吸引關注──我們會教你步驟。

★超級樞紐
1969年,瓦爾帝27歲時,成立了第一家公司。之後,他投資七十家以上的以色列科技公司,你可以稱他為「以色列的科技教父」。可以說,他最大的成就是投資Mirabilis這家公司,這是在第一個發送簡訊的科技公司ICQ之後成立的,美國線上(AOL)於1998年以四億美元買下。

瓦爾帝也是科技界連結最廣的人物。「尤喜是個超級樞紐,」英國科技公司的執行長蓋瑞.賽柏格(Gary Shainberg)在2008年告訴《BusinessWeek》。「他連結全球科技界的各種人才和公司,在以色列開創出一流的成果。」

就像我們在本書裡所討論的人──伊藤穰一、艾倫.李葳(Ellen Levy)、傑克.西達瑞(Jack Hidary)和塔拉.賴梅(Tara Lemmey),瓦爾帝會仔細考量與別人見面的地點及方式,以及見面後該如何以他具有個人風格的溫馨方式,維持彼此的關係。

你可以把他當成是種「觸媒」,但他的魅力遠不止於此。他並不只是個在網路上連接其他點的樞紐,而是努力放大並擴展別人熱誠的人。事實上,人們在追求自己的熱誠時,會成為一種觸媒,因為他們發現自己會與任何能分享這種熱誠的人接觸。在參與特定理想的初期,這些人會以全新、讓人意外的方式與人連結。熱誠會讓人開始追尋,而追尋就會引發連結的動作。

雖然他的方法可能有些系統化,但一點也不冷酷或充滿算計。瓦爾帝向來以幽默和開闊的心胸出名。依照《BusinessWeek》的說法,他是「心地柔軟」的人。他避免使用各種既定的規劃,反而依照直覺,以及他喜歡這個企業家的程度,來做投資。正因為他很容易親近,和藹有智慧,熱中科技的創新,加上他願意投資在年輕人和他們新鮮的構想上,瓦爾帝有能力把人才和資源吸引過來──他自己都不知道有這種效果。當人們找到瓦爾帝之後,他才知道,這些以前沒有見過的人,最後證明與他有關,而且對他具有寶貴的價值。

瓦爾帝證明了拉力的第二個層面──吸引關注,在大移轉中扮演了重要角色。(參考下頁圖表)

雖然「吸引」這個字有更廣泛的意義,但是,我們特別著重在吸引人才和資源的方法上。原本,我們可能不知道自己有這種能力,但最後證明這些資源與我們有關,而且很寶貴。雖然沒有刻意尋找,但一有機會遇到,就會認出它們的價值,且對自己的好運嘖嘖稱奇。

但這真的只是運氣?我們認為不是,許多研究也支持這種懷疑的態度。相反的,吸引時常是我們做事的結果,不論原先是有心或無意去做。機緣是可以培養的:我們所做的選擇,能增加我們吸引原先不知有的人才和資源的能力,讓我們偶然碰上非常寶貴的機會。本章要探討的是機緣,以及它在我們個人和職業生涯中逐漸增加的重要性。「與別人偶然的相遇」的機緣,在大移轉時代,終將比其他模式的機緣有更高價值。

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