• 今日66折
  • 天天BUY
  • 定價:380
  • 優惠價:79300
  • 優惠期限:2019年09月08日止
  • 運送方式:
  • 臺灣與離島
  • 海外
  • 可配送點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
  • 可取貨點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
載入中...

優惠組合

 

內容簡介

★《華爾街日報》年度最佳職涯商管書
★《金融時報》評為當代經典
★《華盛頓郵報》選為政治領導人讀物

  哈佛商學院MBA必修領導課導師琳達.希爾獨家開講!
  做主管,是職涯最重要、但無人能完美的轉型,
  三大關鍵能力評量,找出你的領導力痛點。

  「 如果這麼容易,就不用找你來了。這不正是找你來接這個任務的原因嗎?」

  這句話,是否聽來耳熟?不論你是新手主管,還是資深經理人,總會碰上那種「見真章」的時刻,感受到職務要求恐怕超越能力、自我懷疑的強大壓力。

  是的,做主管,扛下責任、影響別人,比大多數人預期的困難。
  日積月累的痛苦經驗要告訴你的是,管理別人是一套全新的能力,絕對不是自我管理的延伸。
  成為主管所需要的自我學習與改變,就像升格作父母一樣的轉型,你必須有全然不同的自我認知,你必須放棄原有的角色,重新思考:我到底是誰?我的目標是什麼?我能夠提供的價值為何?並找到新的成就感來源。

  當上主管,很多決策、管理、領導的關鍵,很難為旁人所知,作者哈佛商學院MBA必修領導課琳達.希爾教授及暢銷書作家林內貝克,結合了兩人相加起來長達六十寒暑的主管經驗與獨到觀察,透過書中的故事帶領你一步步走過當主管必經的旅程,它將幫助你了解自己目前處於什麼階段、還得走多久?以及這一路上你將碰到的挑戰,協助你了解這趟旅程的意義。

  不管你過去是不是明星員工,大多數的主管之所以停滯不前,並非出於有意識的選擇。他們只是不曉得要如何繼續進步,書中運用大量的提問與評量,提醒讀者反思自我所在的情境,隨時自我檢視與評估,清楚自己的長處,改善自己有待加強的地方,知道怎樣才算真正稱職、高效能的主管?高效能的主管都會做些什麼事、如何做?怎樣才叫掌握了管理的精髓?許多主管之所以半途而廢,常因為他們並不知道自己還得走多久。

  自我對話,超越盲點的《Boss學》提供你三大關鍵能力的自我檢驗

  .自我管理── 被信任,才有影響力。部屬相信你的能力嗎?相信你的品格嗎?
  .人脈管理── 處理組織政治,是工作的一部分。你瞭解上司與你的依存關係嗎?
  .團隊管理── 一起定義未來,是把一群人變團隊的重要關鍵。你建立了團隊文化嗎?
  
  在每天的工作中,激發同仁拿出最好表現、達到不斷提高的組織目標、滿足愈來愈嚴苛的顧客要求,還有,預備好自己,以便迎接更大的挑戰。

作者簡介

琳達.希爾(Linda A. Hill)

  哈佛商學院講座教授、哈佛領導計畫中心(HBS Leadership Initiative)負責人、哈佛MBA領導必修課程主持人。也擔任顧問工作,諮詢過的企業包括奇異公司、輝瑞藥廠、IBM、萬事達卡、三菱集團、摩根士坦利等等。

  著有《新手主管》(Becoming A Manager)一書,並經常在《哈佛商業評論》發表文章。

坎特.林內貝克(Kent Lineback)

  哈佛大學學士,波士頓大學企管碩士。曾任美國公共電視行政主管、企管顧問公司「史特林機構」(Sterling Institute)總裁特助,在企業界及政府機構擔任高階主管近三十年。與藍迪.高米沙(Randy Komisar)合著《僧侶與謎語》(The Monk and the Riddle),榮登美國《商業週刊》暢銷書排行榜,選入「史上100本最佳商業書籍」。

譯者簡介

姜雪影

  資深媒體人,美國明尼蘇達大學新聞碩士,曾任《天下雜誌》資深編輯、時代基金會資深副執行長、IC之音電台總經理兼台長、淡江大學英文系講師,著有《世紀之都:紐約》一書。曾獲金鼎獎、吳舜文新聞獎,並帶領IC之音榮獲多項金鐘獎、文馨獎等。近年專事翻譯,譯作包括《不理性的力量》、《失控的未來》等等。

 

目錄

推薦序 要當好上司,是個人生難旅程  南方朔
推薦序 管理是專業也是藝術    郭瑞祥
推薦序 優秀的主管應與時俱進   楊聲勇
作者序 為什麼要寫這本書?
前言  你的主管旅程走到什麼階段?
第一章 主管的三大要務

第一篇 自我管理
管理必須從自我管理開始,也就是,你是什麼樣的人。
你是能影響他人、創造出大家所需成果的主管嗎?
深入思考本篇問題,檢視你影響部屬、同事及上司的能力。
第二章 權力不是萬能
第三章 別把個人關係加入管理中
第四章 信任是影響力的關鍵
第一篇總結 自我管理程度評量

第二篇 人脈管理
當今的組織愈來愈複雜,形式也愈來愈多變,
達成組織目標依靠的不再是單打獨鬥,而是與他人的密切合作。
閱讀以下章節時,請隨時進行自我檢視。你有能力和意願去拓展人際網絡嗎?
第五章 了解你所處的組織
第六章 編織影響力網絡
第七章 別忘記你的上司
第二篇總結 人脈經營程度評量

第三篇 團隊管理
好主管需要的絕不只是人際互動的能力,
你還必須透過管理工作來影響別人。
你的部屬是真正的團隊,或只是剛好在一起工作的一群人?
第八章 為未來做計畫
第九章 提供明確的團隊運作規範
第十章 每個成員都是獨立的個體
第十一章 透過日常工作完成管理要務
第三篇總結 團隊管理程度評量

第十二章 完成你的旅程

結語  當主管是一趟艱辛的旅程

 

推薦序1

優秀的主管應與時俱進

  如何定義一位稱職、優秀的好主管呢?若在管理學院高階經理人班的課堂上提問,保證可以引起一整堂課或一整學期課的時間討論,因為問題沒有標準答案,而且總是會有很多不同的切入角度與觀點。公司組織或團隊的「管理」與「領導」乍看似乎相同,卻是兩套截然不同但互補的功能。不同層級的主管,需要專注的方向不同。中低階主管比較強調管理能力的展現,並著眼於「人所做的事」;而高階主管則比較重視領導功能的發揮,且關注的焦點比較在於「做事的人」,透過關注人來完成相關的事。哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授約翰.科特(John Kotter)的研究指出,大多數美國企業都是「管理過度」和「領導不足」;不過,相較於「管理強、領導弱」,「強勢領導、但管理能力低落」非但沒有更好,有時候甚至更糟。所以,主管的真正挑戰就是結合強勢的領導和管理,用領導來平衡管理,也用管理來與領導互補。

  作者強調,成為好主管是一趟學習旅程,優秀主管是培育出來的,不是天生的。本書的目的就是整理許多好主管的寶貴經驗,了解他們是如何經由學習而精通管理及領導之道,呈現他們的轉化過程,並將高效能主管的內隱知識,變成是一套有系統且容易運用的知識與流程。在這快速變遷的環境下,優秀是個動詞而非形容詞,管理者必須持續學習與時俱進,爭取優秀並保持優秀。透過本書提出的量表分析與主管的三大要務(自我管理、人脈管理與團隊管理),可以幫助了解你的主管旅程該如何出發?你的主管旅程該走到什麼階段?該如何從經驗與人際關係中學習並完成你的主管旅程?這本書絕對是一本不可多得的好書,值得現在身為主管、即將成為主管以及不斷追求成長的主管們,在職場生涯中,一看再看、拿出來反覆練習的工具勵志書,保證在不同的主管路途與人生階段上,會給你許多意想不到的收獲與啟發。閱讀本書的經驗,對我而言是一場探索學習之旅,猶如修習絕世武功祕笈一般,看完有感覺到任督二脈終於被打通了的輕鬆與喜悅。套句法國知名作家馬塞爾.普魯斯特(Marcel Proust)的名言:「真正的探索之旅,並不在於發現新的風景,而是在於擁有新的眼光。」你準備好出發了嗎?相信你一定能看見新的風景,細心品味,讓自己有新的眼光。

楊聲勇
(本文作者為中興大學財務金融學系特聘教授兼系主任)

推薦序2

管理是專業也是藝術

  在管理學院教書多年,許多人經常問我的一個問題是:「管理是一個專業,還是一個藝術?」關於這個問題,我的答案是:「管理既有專業的成份,也有藝術的成份」。專業的部份偏向知識與工具的學習,藝術的部份偏向決策與行為的學習。事實上,在管理的範疇上,又可以分成個人知識、群體技能與人格特質的三部份。在學校中,教授的內容偏向個人知識的成份多,群體技能的成份略有教授,但人格特質的部份就非常難以授課。

  管理特性之一就是,它是一門實踐的學科,沒有工作職場或實務操作的經驗,只擁有知識是不夠的,許多群體技巧與人格特質的培養都需要在「做」當中學習,在不同的情境磨練下,慢慢培養出自己的管理技巧與風格來。因此,管理是需要在「群體」中磨練與學習。事物的管理較單純,人的管理很複雜。專業工作者需培養「自我管理」的能力,進而到「團隊管理」的能力,正也是職能成長的必經之路。

  《Boss學》這本書談的是如何做一個好主管,這是一個重要的議題,因為每個組織都有主管,可是卻沒多少人在學校受過完整的「主管訓練」,大多數的專業工作者在職場上常是跌跌撞撞,在錯誤中學習成為一個主管。

  本書將高效能主管定義成三大要務的管理:自我管理、人脈管理、團隊管理。自我管理是你思考自己及自身角色、身為主管該如何與人相處,及影響他人;人脈管理是積極建立自己的人際網絡,連結資源及資訊;團隊管理是要建立能產生綜效的團隊,並讓團隊的成果大於成員工作的總和。
嚴格來說,上述的三大管理要務,在一般MBA「組織行為」的教科書都有探討,不過本書的撰寫主要是針對實務界的人士,用較為實務的手法敘述觀念與作法。內容偏向群體技能的培養,也有一些人格特質的著墨,本書有幾個特色可供參考:

  1. 本書的內容提到管理弔詭的本質(第一章)、職權的誤謬(第二章)以及從屬關係的陷阱(第三章)值得參考。

  2. 本書在章節的結尾,都提供了一些自我評估的問卷量表,可供專業人士自我評估在主管的職位上所擁有的優缺點。

  3. 本書對於領導與管理的雙項功能是採較廣泛的整合,也就是好的主管必須兼具領導(變革與創新)及管理(穩定執行任務)的雙重特質。

  4. 本書將管理與領導定義成是影響別人,扛下責任的任務。這其中如何「影響別人」就是本書所要討論的核心議題。

  「主管難為」這是做過主管的每個人共同的感受。但既然有這樣的職位,就應充分發揮職位所賦予的影響力。我也將本書的內容用「影響力」(INFLUENCE)歸納如何做一個好的主管。

  I: Integrity(誠信正直)
  N: Nurturing(栽培後進)
  F: Fairness(公平待人)
  L: Listening(傾聽民情)
  U: Understanding(瞭解溝通)
  E: Encouraging(激勵從屬)
  N: Navigating(引導方向)
  C: Connecting(連結人脈)
  E: Empower(授權團隊)

  主管之路是一個不歸路,一旦成為主管就只能往前走,無法後退。在這個旅程中,需要個人用心體會與改進方能不斷精進長。本書的內容可當做是一本參考書,各位主管要能夠消化與應用在職場上,才能發揮它的價值。也祝所有的主管都能在職場上發揮關鍵的影響力,做個A+的好主管。

郭瑞祥
(本文作者為台大商研所教授兼進修推廣部主任)

推薦序3

要當好上司,是個人生難旅程

  近年來,領導學這個領域一直是我的關心對象。

  因為,領導的問題傳統上仍是「政治人格」中「領袖人格」的分枝。但到了近代,由於政治的壞領導人太多,甚至還出了史達林、希特勒這種大壞人,於是政治學界遂畏懼面談領導問題。談領導問題就會被認為是在鼓吹人治及專制。近代政治學是談民主分權,不再談領導,這也造成了政治學的貧瘠化。而就在政治學拋棄了領導學的時刻,領導學遂被移轉到了企管學或管理學。

  領導學在被轉移的初期,卑之無甚高論,但隨著管理學的深刻化,領導學的確已愈來愈成為一門真正的學問。早期的領導學常犯「為成功者找成功的理由」,也為失敗者找失敗的理由的缺失;而後期的領導學則生理學及病理學並重,在概念的一般性理論上已更趨完整。它有很強的生理性分析,那是一種正面性的因數分析提供,借鏡仿效;但同時也有很細密的病理分析,足以讓人反省警惕。不久前我讀了領導學的西本新著即頗有密度。

  一本是專家羅莉塔.馬蘭德諾(Loretta Malandio)所寫的《無畏的領導》,該書指出,當個領導其實是充滿恐懼的。自己的組織機構內外有太多不確定性,而他自己理解事物又有太多盲點,因此做為一個領導,一定要超越盲點,克服恐懼,透過自己的轉型而營造出公司和機構的轉型。要做一個無憂無懼的領導人可真不是件容易的事。

  另一本是兩位歐洲創新專家殷德(Nicholas Ind)及瓦特(Cameron Walt)合著的《靈感:掌握你們組織的創造潛力》。他們顯然是在討論以創新為主要目標的公司及組織。這種體制的領導人可能是一切體制最難為的。他們引用了大文豪狄更斯(Charles Dickens)所談的:「只有你在意,你才會創造。」把這句話當作主要的切入點。「在意」是認同、是自己的榮譽,但也是共同的榮譽。領導者要做的就是創造這種「在意」的機構文化,並讓這種文化成為體制的共同資產。認同的心理因素乃是創造及整體良好表現的先決條件。當代的「認同經濟學」已強調這種心理因素的重要性,管理及領導學上尤其明顯。

  我舉上述兩個例子,已可看出管理學裡的領導學,由於逐步發展,並整合了新的心理學和其他學科,它事實上正在往領導學的一般性理論這個方向在發展中,也日益補足了政治學在領導問題上的缺失,這也是近年來在從事政治批評工作時,我在引證新理論和新觀念時,愈來愈多材料都出自管理學裡的領導學的原因。

  在領導學日益成熟的此刻,我發現,哈佛商學院教授琳達.希爾(Linda A. Hill)及曾長期做過主管的坎特.林內貝克(Kent Lineback)所著的這本《Boss 學》,這是本寫給那些對職場生涯充滿了企圖心的主管看的自我評量手冊,很有實用的操典意含,但它在申論部份則有相當傑出的一般性病理分析。琳達.希爾曾著《新手主管》(Being a Manager)這部反應極佳的著作,《Boss學》可以說是《新手主管》的延長。

  《Boss學》開宗明義就指出上司難為。有些人開始時信心滿滿但後來卻意興闌珊、壯志受挫。因此,書中對主管的工作定義為「生命成長的一個旅程」,要管理及領導他人者不可能不以自我學習、自我管治、自我提升做為基礎,最終以團體的未來感來凝聚認同與信心。

  但這種原則言之容易,真正實行起來卻困難及麻煩重重。我讀本書最感興趣也最受益的即是該書分析困難這些病理部份,例如一個主管,他每天所遭遇及處理的絕大部分都是一些瑣碎事情,煩都煩死了。難道對這些事找不出更有效的方法?有些主管在擔任主管前乃是公司及組織內的明星職員,但這種明星出身的主管,如果搞不清楚明星職員和主管乃是完全不同的兩回事,若他不自我成長及調整,則沒有不失敗的;做為一個主管,他的法定角色即是他享有發號施令的權力,但以發號施令的方式來進行管理及領導,註定是一種壞領導。因此,如何以不是發號施令的方式來達到發號施令的效果,甚或以形成新共識的方式來調和上下,乃成了一種領導的藝術。在現在這個時代,受到別人喜愛早已成為一種似是而非的新價值,領導者一定要搞清楚「受人喜愛」與「被人尊敬」乃是完全不同的兩回事。領導者要做「被尊敬的人」、「給人信心的人」,而不能只是個「受人喜愛的人」。領導者在形成自己的團隊時,要如何免於自己的公司及組織因而變成小圈圈化,他自己要如何堅持住基本的道德準則,公司與組織一定要在對未來的願景中團恪一致及潛力發揮極大化。主管領導要如何塑造願景,這乃是終極的考驗。

  這些申論的部份乃是本書最值得反思的部份。它的思考格局已超過了公司組織,甚至更大的組織如政黨政府,也可以適用。領導學到了這個層次,才可算是領導學的一般性總體理論。本書的價值即在於它的視野已超出了企業管理。

  經驗主義哲學之祖培根(Francis Bacon)曾經說過:「我們讀書不是要去挑矛盾打觀念官司;也不是把書中所說的視為理所當然而深信不疑;也不是把它當作一個話題而談論。我們讀書是要自己去校衝,並深思之。」一般領導學的著作,都屬於此類,它談了很多,可說都是作者提供給我們反思的原材料。《Boss學》是給那些對人生有期待的人所預備的!

南方朔
(本文作者為文化評論家)

前言

你的主管旅程走到什麼階段?

  你是稱職的主管嗎?你已練就好主管的基本功嗎?你知道如何激發部屬的最佳表現嗎?你準備好承接更大的領導責任嗎?你的表現足以繼續邁向事業的最高目標?還是你已開始停滯不前了?

  《Boss學》幫助你回答這些問題。這本書討論的不只是優秀的管理,而是討論「你」─你如何評估自己目前的工作能力,以及如何才能成為你心想及必須成為的好主管。

  準備好接受挑戰了嗎?你知道自己如何更上層樓嗎?

  為了幫助你思考這些重要問題,我們將以傑森.派德生(Jason Pedersen)為例。他剛接下新的管理職務、面臨最嚴酷的考驗。在每章的開頭,我們將以派德生上任第一週的那個週五所發生的情況做為開頭,藉此顯示他是如何痛苦地認知到自己的職責與處境。希望大家把自己當成派德生,並思考你將如何處理派德生所面對的種種挑戰。

  清晨6:10 一夜難眠,派德生天還沒亮就進了雷諾教育機構(Reynolds Educational)倫敦分公司的辦公室。雷諾教育機構是年營業額六億三千萬美元的教育出版公司,出版的內容涵蓋幼稚園到大學的教材。

  派德生從背包裡拿出筆電以及所有昨晚在公司宿舍理閱讀的資料。未來至少六個月他都將暫時以公司宿舍為家。

  今天,是他就任「脫穎計畫」(Project Emerge)發行人的第五天。脫穎計畫是雷諾教育機構的新創事業,主要業務是在網路上提供大專程度的工業技術課程,這套課程由開發中國家的一些大專院校共同出資贊助,教材未來也將提供給他們使用。

  派德生過去一個禮拜都在努力了解新業務以及部門的同仁。他約談了六位直屬部屬。多元的團隊中有印度人、韓國人、中國人、美國人、阿根廷人以及奈及利亞人,年齡從二十七歲到五十七歲都有。目前為止,他只和直接向他報告的部屬談過話,但並不包括團隊裡的另外九位成員。

  「脫穎計畫」是雷諾教育機構裡最受矚目的新業務,每個人對它所能帶來的好處、對自己可能造成的影響,以及這個計畫包藏了哪些「問題」似乎都有很多話要說。今天,他憂心忡忡地提早抵達辦公室,就是希望好好整理過去四天以來記下的滿滿筆記。

  上午7:40 在一個多小時外加兩杯咖啡之後,他終於釐清所有即將面對的問題。禮拜二,他試著聯絡已調往其他部門的「脫穎計畫」前任發行人法蘭克.瑞格比(Frank Rigby),但一直沒收到回電。他擔心,自己可能碰到了最糟的狀況,瑞格比也許是在問題即將引爆前匆匆棄船而逃。

  派德生研究一下手上的清單。最棘手的問題包括三部份:第一,「脫穎計畫」和最重要的合作伙伴,非營利機構「國際技術教育基金會」的關係似乎不太融洽;第二,新課程的報名計畫才剛開始,但有許多重要步驟卻已大幅落後。最後,這項重要課程的線上教材並未按照計畫進行。他還需要搞清楚教材製作的進度。

  這些問題關係「脫穎計畫」能否成功,但要解決這些問題,派德生需要大量仰賴計畫以外的個人及團隊。派德生離開資訊部門的原因之一,就是不想再面對整合各種不同電腦系統時幾乎無法避免的政治鬥爭、部門傾軋。現在,他發現自己又回到組織鬥爭的大醬缸,而且恐怕還得花不少時間來面對自己並無管轄權的人和團隊。那是讓人手足無措、甚至茫然的感覺,他還以為已經擺脫了這種感覺。

  昨天在電話上,桑查司似乎不想聽到派德生所發現的種種問題。當派德生開始提起這些問題以及其他團隊配合的情況時,桑查司只簡單地回說,「這不正是我們找你來接這任務的原因嗎?沒有任何事情是好主管不能解決的。」

  一股不安盤據派德生心頭:「我要如何才能讓每個人做到自己原本就該做的事?這簡直就像要一群不知規矩為何物的野貓乖乖排隊一樣。」

  這和週一剛上任時的心情,落差實在太大了。第一天早上,他信心滿滿地走進辦公室,相信自己絕對能夠扛起這個重要計畫、打開新局、開創出一番重要的事業。現在,他卻開始懷疑能否勝任這項工作,他有六個月的時間證明自己有能力開創一個潛力無窮的新業務,如果成功達成目標,他就能將家人接到倫敦來。失敗的話,他得捲起鋪蓋回波士頓。

  有生以來第一次,他覺得自己真的有一敗塗地的可能,而他才意識到,這輩子好像從來沒吃過任何敗仗。

  這個故事聽起來很熟悉嗎?大多數主管遲早都會遇到類似的情況,要成為稱職的主管,竟是如此之困難,上幾堂管理課、甚至去拿MBA學位,都不可能解決問題。

  當然,你的工作內容絕對與派德生有所不同。但你是否也曾面臨那種「見真章」的時刻,發現職務的要求遠超過自己的能力,而在擔任主管的路上,自己還有太多需要努力的地方?

  許多新手主管也都有過這種經驗,但也可能在你當了多年主管之後才突然發現自己卡住了,不再進步、不再成長、走投無路。或是,你的部屬表現非常不如理想,但你似乎是造成這個問題的原因之一。或者,你覺得自己好像表現得還不錯,卻開始接到一些不怎麼樣的任務,得到負面評價。這些跡象都顯示,你還有成長的空間、你必須趕緊追上應有的進度。

  如果你還沒碰到這種情況,但你依然懷抱著承擔更大責任、擁有更大影響力的雄心壯志,那麼,這情況未來必然會發生。

  為何當主管這麼困難?

  為什麼絕大多數榮升管理職的人會有那麼多意外的困擾、讓期待與希望破滅?事先就認清新挑戰的人,進步得比較快、容易。根據許多管理相關的研究以及我們的觀察與經驗,這問題的答案分成兩部分。

  (1)管理工作大不同
  首先,管理工作和你先前所做過的事情完全不同。成為稱職的主管之所以困難,是因為管理工作和獨立作業之間有太大的差別。許多主管剛開始都以為,管理別人應該就是自我管理的延伸。他們以為自己還做著和過去一樣的事情,只不過對工作擁有更大的控制權。但他們卻發現,自己竟然跳進了完全陌生的領域,而其中所有的一切都和自己過去的經驗完全不同。
  時間及痛苦的經驗會讓你明白,管理職責不是自我管理的擴充,它們根本是兩碼事。

  (2)主管的工作需要學習及自我改造
  成為稱職的主管,你不只需要學習新的技能、知識,還必須徹底進行自我改造。
  新手主管必須學會以不同的方式來看待自己和工作。他們必須發展出新的價值觀及更敏銳的自我認知能力、提升情緒的成熟度和判斷的智慧。比方說,許多主管都背負「控制狂」的惡名,因為他們不了解如何授權。
  然而,希望對事情有所掌握並不是問題,真正的問題出在沒弄清楚自己的角色。他們拒絕放棄「執行者」的角色,因為他們依然認為自己的責任是「做事」。他們還沒學會視自己為「主管」。

  事實上,成為主管所需要的自我學習與改變,相當於人生角色的轉型。這種轉變不下於搬出家門獨立生活、完成學業、進入社會、結婚,或升格當父母。和這些重大的人生轉折一樣,要成為稱職的主管,你也必須發展出嶄新的思維、行為模式,以及全然不同的自我認知。你必須獲得新的成就感來源、放棄原有的角色及自我認知。你必須重新思考:我到底是誰?我的目標是什麼?我能夠提供的價值為何?

  當主管是一趟旅程

  重大的轉型不可能一夕完成。需要花很多時間與精力,因此,我們可以將當主管想成一趟旅程。這些改變極為深刻,我們可能得花很長的時間,通常要好幾年,才能讓它們在我們心中生根。這些改變無法傳授,和每位擔任主管的人一樣,你必須按照自己所處的情境與經驗來修煉。你必須在旅程中不斷向前推進,一步一步地學習與改變。

  你現在處於主管旅程中的什麼階段?要成為真正稱職的主管,你還有多少路要走?

  雖然大多數主管一開始都力求進步,不幸的是,許多人常走到一半就遇困境。他們因未能繼續求取所需的技能、知識、價值觀、眼界、自我認知、判斷力以及情緒能力,而未能畢竟其功。

  大多數的新手主管都會因為剛就任新職、自覺不足而求知若渴、虛心改變;但在慢慢熟悉主管工作之後,變得安逸、對許多事情不以為意。每個組織都有其行事規範、經驗法則、政策、標準作業流程、潛規則,例如,「沒有加班費」、「升遷論資排輩」、「不可正面衝突」等。這些規範是大家的生存之道,新手主管也會開始奉行,以求順利存活。他們不再積極處理工作不力的部屬,而是等到年底,從填寫工作評估表中,與當事人就評估內容討價還價來應付問題。他們只求工作績效能夠符合年度目標的要求。他們不再思考自己可能創造的最佳表現,轉而開始注意公司的最低標準。他們會進用那些能力上過得去,但比較能融入組織文化的人。

  當他們不再覺得管理是一件新鮮、陌生的事時,就會停止進步;當他們不再擔心自己會出什麼立即的差錯時,就會隨遇而安。「管理」二字全然走味。這是之所以管理資歷通常並非管理效能的最佳指標。即使經驗豐富的主管,大多也難逃這種下場。或許你曾碰過超級無能的主管,讓你深深懷疑,這些人怎麼會被擢升或保住主管的位子?

  單兵作戰時,你是明星級人物嗎?

  如果你在成為主管之前是表現傑出的明星員工,你可能會覺得自己的主管之旅特別艱困。明星員工特別不願意放棄原有的工作模式及態度,因為那正是他們成功的原因。他們不知道如何為別人提供協助或指導,因為他們過去就很少需要別人協助或指導。他們不知道如何面對缺乏企圖心或成長動力的人。由於他們少有失敗經驗,所以他們也不太曉得如何從過去的經驗中反省、學習。如果你是明星員工,請小心,讓你成功擢升為主管的工作經驗,未來反而可能成為你在主管之路上的絆腳石。

  我們認為,不管過去是不是明星員工,大多數的主管之所以停滯不前,並非出於有意識的選擇。他們只是不曉得要如何繼續進步。

  否則,為何高曼(Daniel Goleman)的暢銷書《EQ》(Emotional Intelligence),以及許多其他研究都一再顯示,多數的主管在自我評估時,都認為自己的表現「高於平均水準」?大家的表現都「高於平均水準」,這怎麼可能!在三百六十度的績效評估中,許多主管給自己打的分數,還都高於部屬給他們的評估。

  這些問題對企業及個人帶來的傷害不言可喻。管理不良將直接影響企業的表現、降低競爭力、無法滿足顧客需求,也無法以有效創新來應付快速變遷的世界。主管渴望擁有的影響力受限、事業進程受阻、夢想無法實現。

  《Boss學》幫你完成旅程

  《Boss學》寫給主管生涯已經上路或走在半路,但覺得還要更上層樓的人。如果你願意自我挑戰、不斷進步,這本書將能幫助你百尺竿頭、更進一步。不論你的層級如何,《Boss學》都能提供成為傑出主管必備的見識。對於那些負責領導整個部門的高階主管而言,本書所缺乏的只有兩個面向:組織規劃及競爭策略。

  它將幫助你了解管理之路的本質,以及這一路上你將碰到的挑戰。如果要有所進步,你就必須先對管理有所認知,並了解管理為何如此困難。

  它將幫助你了解這趟旅程的意義。怎樣才算真正稱職、高效能的主管?高效能的主管都會做些什麼事、如何做?怎樣才叫掌握了管理的精髓、成為成功的主管?許多主管之所以半途而廢,常因為他們並不知道自己還得走多久。

  它將幫助你了解自己目前處於什麼階段、還得走多久?這點非常重要。如果不能時時評估自己的狀況、搞清楚自己的長處以及必須加強的地方,無法求得任何進步。

  然而,為何你必須不斷努力求進步呢?堅持旅程的原因有二:

  第一, 那些依靠你的人需要你不斷進步。長久而言,你的管理能力將決定部屬的整體表現。你就是決定團隊表現的終極因素。
  第二, 若不能持續進步,你將無法滿足自己的夢想。想想你身邊曾經出現多少令人驚豔、大有潛力的人,但後來半途而廢、無以為繼。

  《Boss學》可以帶領你走過中階主管之路。高階主管或企業負責人則必須面對更多的挑戰。即使如此,他們的工作依然是根植於本書所討論的內容。

  當你不斷進步時,你會漸漸產生自信。你也會初嚐幫助別人、讓人變得更成功所帶來的興奮及喜悅。正如希爾所採訪的一位主管說:「發現自己能夠影響別人真是一件興奮的事。這種感覺真好。」而且,你將會發現一些新面向、新才華、新的滿足感,以及一個更充實、圓滿的工作生涯。

  你現在正處於主管之旅的什麼階段?你的表現符合自己或組織的期待嗎?要掌握好主管的基本要件,你還有多少路要走?

  只要有決心、有勇氣堅持下去、不斷進步,你可以領導的組織規模將無上限,而你的成就也絕對無可限量。

※本文摘自:天下雜誌出版《Boss學:自我對話 超越盲點》前言內容

作者序

為什麼寫這本書?

  本書寫給想要在職場上卓有建樹的主管,也就是那些想在與他人共事或團隊領導有傑出表現的人。我投注了近三十年的時間,研究優秀主管實際做了什麼事情,以及他們如何學會做那些事情。我的結論是─管理確實大不易,而且愈來愈困難。

  身為「哈佛商學院領導計畫中心」(Harvard Business School Leadership Initiative)主任,我身旁圍繞著秀異份子。這些人滿懷抱負、聰明而且有成。然而,我也看到太多人壯志未酬、鎩羽而歸、未能真正發揮潛能。何以致之?因為他們停止了自我提升。領導力就是幫助自己成為達成任務的觸媒。這件事可以學習,但你必須願意,並致力於嚴格的自我發展。

  「在自求多福的商學院中,你永遠不知道所學的究竟是對是錯。」的確,在現實環境中,自己到底有沒有做對事情,以及到底表現如何,要獲得誠實的回饋不容易。但我們的表現卻是我們能否成為頂尖主管的關鍵。

  《Boss學》的目標讀者不只是新手主管,更是有經驗的主管。如果你已擔任主管多年,如何判斷自己的表現是否稱職?你希望自己真正出類拔萃嗎?

  坎特.林內貝克就是位資深主管,也是最棒的合作伙伴。他問我是否有意合寫一本書,討論當今組織領導人所需的基本特質,為大家提供豐富而簡易可行的管理模式,也就是在你執行工作任務的同時,還能提醒你應該將注意力及能量放在哪些事情上的管理模式。我們想要點出一些常見的管理迷思以及大家常犯的錯誤。我們怎麼知道自己所寫的東西是對的?我們有許多研究作基礎,加上極為互補的管理、教學,以及顧問經驗。我們幫助過的主管遍布世界各地、在各種不同的組織中扮演著各式各樣的角色。

  我們很清楚,有些人是經由學習而精通管理及領導之道。本書的目的,就是要呈現他們的轉化過程。曾有主管把管理的學習比喻成初為人父或人母的過程:各種學習及挑戰會次第出現,而且愈來愈複雜。只能期望自己能夠愈來愈有智慧,好為孩子提供人生不同階段所需要的教導與幫助。這觀察極為貼切。

  本書鼓勵大家不斷進行自我反思,以獲取達到事業最高目標所需的智慧,將所學到的智慧轉變為有效的行動。沒有人是完美的。最優秀的主管一定也有缺點。但我敢打賭,那些你所羨慕的優秀主管一定了解,學會當好主管,絕對需要鋼鐵般的紀律、堅強的耐力與決心。希望這本書可以成為大家手邊的工具書,隨時用它來進行必要的調整,以便順利打造出自己的夢想。

琳達.希爾

作者序2

  近三十年的主管經驗,我從基層做起,從專案經理一路做到最高主管。面對過各種不同的工作任務:從為客戶完成專案,到每天按照計畫交出工作成果,一直到重新思考企業願景、策略,規劃組織及產品。

  若說我和大部分的主管有什麼最大的差別,應該是我一向非常關注自己工作的本質以及它所需要的能力。我的個性原本就喜歡觀察,身兼球員與觀察員的角色。

  我並沒有立志要當主管。我最初的志願其實是教書。主管的工作有一部份和教書很像,但其它的部份與我的個性並不合。比方說,我剛開始時比較喜歡用友誼來影響別人,後來才發現這條路行不通。如果我有什麼成就,一定是因為我喜歡隨時反躬自省、不時思考要怎麼做才能成功的習慣。我是從做中學的人。

  然而,我之所以會成為自覺性很高的主管,更主要的原因是機遇。

  很幸運地,研究所畢業之後,我的第一份工作是跟隨一生投身於管理研究的大師史特林.李文斯登(J. Sterling Livingston)。當時我在李文斯登新創立的「史特林機構」(Sterling Institute)工作,擔任他的助理,貼身共事,同時也對他如何反覆

 

詳細資料

  • ISBN:9789862414774
  • 叢書系列:天下財經
  • 規格:平裝 / 320頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.6 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第一章 主管的三大要務
許多研究都指出,管理工作之所以如此瑣碎、匆促、膚淺,是因為它原本就包含了太多的弔詭。
我們將在本章提出管理工作中比較根本、難處理的弔詭。至於其他的弔詭,會在接下來的章節中隨時提出。

弔詭一:你必須為別人所做的事負責
工作績效是主管存亡之所繫,但它指的是你團隊的工作表現。這就是你必須負責的事情。當你的老闆發現某項工作出了問題,他不會把你的團隊叫過去,他只會把你找去。

為別人的工作負責說來簡單,但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。事實上,為別人做的事情負責是多麼困難。要成功,你必須透過別人來完成工作,你必須接納他們、一起完成任務,而非直接下令。對於喜歡親力親為、享受自己工作成果的人而言,這真不容易。

弔詭二:要完成工作,你必須專注於工作的人
主管必須為工作負起責任,但要做到這件事,他們必須影響做這些工作的人。正如彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所言,當你雇用一雙手工作時,還附帶了一個腦袋和一顆心。你必須付出很多注意力在「人」,包括腦袋和心,所以,工作者真的關心、在意自己所做的工作,就變得非常重要。你不能只是下命令,然後等著評估工作成果。你需要運用一些迂迴但卻更有效的方式,例如支持、鼓勵、協助他們進步等。

弔詭三:身兼教練與裁判,協助進步與評量表現並進
培養同仁的能力與決定同仁去留,都是主管應盡的職責。主管如何決定何時應該做出這個殘酷的抉擇?這不僅是邏輯上,更是心理層面的弔詭,因此會讓管理工作益發困難。扮演教練與裁判的雙重角色,常為主管帶來情緒及管理上最嚴酷的挑戰。最終,你會痛苦到想要放棄其中一個角色。

弔詭四:你必須創造團隊,又不能輕忽個人差異
許多主管都將「團隊」直接當作是自己轄下管理的那群人的代名詞。管理的成功與否,在於主管能否將「一群人」變成真正的「團隊」:為了追求共同的目標而團結打拚的一群人。團隊也必須擁有多元的特質,你將不斷在「凝聚」與「多元」的雙重需求中掙扎、力求最佳平衡。

弔詭五:要管理你的團隊,先管理團隊外圍的大環境
你或許只想管好自己的團隊,然而,許多研究指出,任何團隊都無法自外於外圍組織或環境中的更多團隊,且彼此唇齒相依。為了達成自己的團隊目標,有時你還必須努力去影響、甚至挑戰組織中的其他個人或團隊。你必須為自己的成功創造出必要的環境。

弔詭六:你必須著眼今天,又放眼未來
你今天當然必須拿出成績,若非今天就為明天做準備,當明天變成今天時,你又會面臨拿不出該有成績的窘境。著眼今天與放眼明天之間當然必須有所取捨,因為資源有限,你無法兩者同時兼顧。哪一個應該優先呢?

弔詭七:執行任務的同時,你還必須努力創新
要存活、成功,所有的團隊都必須同時完成執行任務與前瞻創新、堅定步伐與推動變革的任務。然而,創新、變革與穩定執行任務所需的能力與心態卻完全不同。優秀的主管必須同時身兼變革的動力與穩定的執行者,並隨時判斷何者為先。

弔詭八:有時你必須犧牲某些人來成就更大的利益
身為主管,你無法不做出影響某些人的工作或生計的決定。真正困難的是,你必須盱衡全局、判斷得失、做出清楚而明確的抉擇。
既然無法逃避道德難題,你對必然會引發的憤怒情緒要有心理準備。要面對這種難題,你必須擁有成熟的心智以及一套透過經驗慢慢形成的價值觀,這也是為什麼當主管必然是漫長而困難的旅程。

主管的三大要務
要運用這套方法,你必須先對問題有清楚的認知:哪些事情最關鍵、你和團隊未來想達成的目標、優先順序,以及方法等。要達到這目的,你必須有一套思考自身工作的方式,思考該做些什麼,才能影響別人更有生產力、達到你所要的成果。
根據管理實務上的重要研究,討論高效能主管都做些什麼事,以及主管通常會在哪些地方犯錯的了解,我們提出一套管理模式。

自我管理
有效的管理必須從主管個人開始。自我管理是你思考自己及自身角色、身為主管該如何與人相處,及影響他人。

人脈管理
許多主管非常鄙視、甚至極力逃避組織中的政治運作。但也有一些人特別熱中內部競爭,幾乎要把贏得內鬥視為最重要的工作,同時是滿足感的最大來源。這兩種主管顯然都未能了解「有效進行政治運作,但不同流合污、沈迷其中」的重要性。你必須成為會結網的蜘蛛,知道如何積極建立自己的人際網絡、悠遊其中,而非被蜘蛛網纏住的蒼蠅。

團隊管理
有效管理歸你負責的團隊成員表現。掌握管理「一群人」以及一個「真正團隊」的區別。團隊管理的目標是要建立起能夠產生綜效的團隊,團隊的成果大於成員工作的總和。

這三大要務總結了主管的任務。它們是你影響部屬、甚至非直屬同仁最重要的槓桿,也是你管理所有弔詭所需的工具,足以幫助你應付當前工作環境、族群的各種變化。最重要的是,這三大要務讓你認識自己的旅程、為你釐清旅程的目的──藉著精通這些功夫而成為高效能的主管。每一項要務都是你成功轉型的關鍵元素。

最近瀏覽商品

 

相關活動

  • 知名企業為何成功?11位知名教授的深度產學解析,日本早稻田商學院兩年MBA課程精華
 

購物說明

若您具有法人身份為常態性且大量購書者,或有特殊作業需求,建議您可洽詢「企業採購」。 

退換貨說明 

會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期(含例假日)。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 

辦理退換貨時,商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性,切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者,恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。 

訂購本商品前請務必詳閱商品退換貨原則 

  • 週年慶
  • 共和國全書系

訂閱電子報

想獲得最新商品資訊,請訂閱免費電子報