引言
領導新典範：用「大無畏」迎向不確定
領導者總是面臨許多的挑戰、機會和決策點。然而，以往由難以饜足的西方消費者所推動，以成長為中心的舊思維已經過時，新的方法要求更高層次的創新、創造力，和策略思考。因此在這個新典範中，領導人如何才會成功？
為了回答這個問題，我在二○一○年展開討論領導力的旅程，和我的團隊實地遠赴世界各地，與美洲、歐洲和亞洲的領導人對談。我們的尋訪是為了讓卓越非凡的領導人分享他們的觀點，了解什麼是領導力，以及如何才能激勵他人追隨。我們採訪了三大洲的領導人：除了幾位執行長之外，還有一位舉世最富有的成功創業家、在阿富汗領導美軍的軍事將領、紐約市長、一位主權國家的前總統，以及美國勝場最多的美式足球教練，幾乎全是我們多年來有幸目睹享譽世界舞台的成功要角。有些受訪的人物則是第一次與我們見面。
由每一次的談話中，我發現一個教人驚訝的共同點：每一位領導者對於可能面臨的失敗，有時甚至是必然的失敗，都表現出極大的勇氣。在這種不確定性面前，他們利用內在的力量，為各種可能而奮鬥，沒有因失敗的風險而癱瘓。
「大無畏」並不意味著領導人從來沒有失敗過，或他們將來不會失敗。它並不等同於自以為是或虛張聲勢，而是正好相反。著名的籃球教練約翰．伍登（John Wooden）曾經說過：「成功沒有盡頭，失敗不會致命，重要的是要有勇氣。」
也許沒有人能比富蘭克林．「小子」．哈根貝克中將（Lt. General Franklin L. "Buster" Hagenbeck）更加明白，他在二○○二年率領部隊在殘酷惡劣的冬季環境下，沿著阿富汗和巴基斯坦邊境與外來的蓋達基地組織作戰。他說：「堪當大任的領導人能夠完成使命，不會讓他們的部屬冒不必要的風險。」我們在西點軍校會面時，他這麼告訴我。
文森．福克斯（Vicente Fox）冒險對抗他國家的主要政黨—憲政革命黨，即使他的家庭牧場和其他土地所有權有可能受到報復。福克斯並沒有安靜地退出，反而競逐大位，並成為第一位反對黨總統，結束憲政革命黨在墨西哥七十一年的政權。
以建設住得起的住房為夢想，伊萊．布洛德（Eli Broad）甘冒風險，為消費者提供創新的設計。布洛德堅守他的願景，不理會否定他的人，後來又成立了兩家《財星》五百大企業，如今他是億萬富翁慈善家。
用勇氣面對中國中央計畫經濟看似難以踰越的障礙，柳傳志夢想建立一個有朝一日能成為中國ＩＢＭ的公司。公司剛創辦時，只有十一名員工。但在經歷二十年的努力與許多障礙之後，柳傳志的公司聯想集團買下了如假包換的ＩＢＭ個人電腦事業單位。
如同這些傑出領導人在這本書中所闡明的，無懼失敗是領導力的先決條件。但是這種讓領導者衝鋒陷陣的大無畏從何而來？他們如何激勵追隨者面對風險和不確定性，並發揮到超越他們認為可能的極限？
要了解每一件重大的努力都可能伴隨失敗的風險或帶來失望的結果，這需要自信和勇氣。在我們最初的談話中，歐利派卡．卡拉斯沃（Olli-Pekka Kallasvuo）是當時諾基亞的執行長，他認為勇氣是最重要的素質，因為領導者總會面臨失敗的可能性。幾個月後，卡拉斯沃由他在諾基亞的職位下台，表現出真正的領袖風範，雖然這個結果並沒有依照他的計畫，不盡如人意，但他對這個奉獻了三十多年的公司依舊保持忠誠，並承擔義務。
偶爾會失敗的潛在風險，並不會阻止領導人追求夢想，在真正的全球市場創造並抓住機會。即使在困難的時期，窩著不動或躲躲藏藏亦絕非選項。光輝國際在全球金融危機期間也面對這樣的挑戰，雖然我們深深感受到客戶緊縮並減少開支的作法，但我們因應的對策卻是擴展，而不是縮小。我們尋求機會以維持我們的品牌，加快我們的未來發展，包括完成三項策略購併。因此在二○一○年初，我們才能夠交出業務強勁成長的成績，遠遠領先同業。
當我深思自己和其他領導人的經驗時，我很驚訝地發現：即使這些領導人都非常成功，但每個人都曾經歷某種程度的失敗，這是大家共同的特性。對於我們大多數人來說，失敗是暫時的，就像一場暴風雨，總會雨過天青。那麼為什麼我們會讓恐懼使我們氣餒？我們真正害怕的是什麼？難道我們的自尊心無法承受失敗的可能性？真正要深思的問題是，如果我們不肯向恐懼屈服，能夠有哪一些更大的成就或達到更大的目標？有哪些是因為別人不以失敗為終點，因此他們能做到而我們卻不能的事物？
對於失敗最重要的看法並不在挫敗或損失的瞬間，而是發生在失敗之後所出現的選擇：是要屈服於恐懼，還是要把挫折轉變成所學到的教訓。亨利．福特（Henry Ford）說：「失敗是更明智開始的機會。」沒有執行長會不認同這種說法，因為要塑造人的領導力，必須成功和失敗兩者兼具。成功可以灌輸信心，但是失敗才能賦予智慧。伴隨智慧而來的，是在成敗之間建立橋樑所需的內心寧靜。
我們在光輝國際的人才培養工作，再加上我們識別有高度潛力新才幹領導人的方法，已經產生了一些有趣的發現，讓我們得以區分出真正與眾不同的偉大領導者和有能力的好領導人。偉大的領導者能自在地面對模稜兩可、自我矛盾、社會的複雜性和變化，他們不僅願意，也有興趣參與第一次的經驗，嘗試偶爾的失敗，並由錯誤中學習。
當領導者面對潛在的失敗而無所畏懼，他們的好奇心，開放性和勇氣使他們能夠在熟悉職務很久之後，依舊不斷地學習。對自己的信心和自在與高度社會智慧相互平衡，這往往意味著認真地聆聽和適當地回應他人的需要和動機，建立有效的團隊，了解別人，和易於親近。
雖然我們採訪的領導人各有不同的風格、長處和個性，但這些都植根於幾個特性上。我稱這些特性為領導力的「內容」和「作法」。「內容」指的是領導人必須做什麼，才能領導組織—換句話說，就是他們的目標或策略結構。這些領導人在願景和組織的使命之外，建立一個統一的目的。他們創造策略來達成願景，甄選和培育人才來執行策略，衡量和監測策略的進展，授權和激勵員工，並且一路獎勵和慶祝成就。
領導力的「作法」則是領導人如何著手做他們必須不斷參與的事務。他們會給予期許、引導，和溝通；他們會傾聽、學習，然後領導。在我們整個討論中，這些動詞會不斷出現：領導者如何預見變化、引導大家經歷困難、溝通任務和目的、多聽少說、致力於終身學習，然後以這一切為基礎，領導團隊獲得勝利。領導人經由這些共同屬性，有信心地實施並執行策略，勇往直前，無懼失敗。
擁有人才，所以有本錢無畏
雖然領導者必須能夠面對風險，與逆境戰鬥，但沒有能幹的追隨團隊，是無法成功的。這就是我所謂領導者「以人為本」的意義。高效能的領導者了解，人才是組織真正最寶貴的資源。吸引、培養和留住人才是第一要務。
有人說九○％的策略在於執行，而九○％的執行是以人為基礎。儘管過去一個世紀有各種各樣的技術創新，但一個簡單的原則卻恆久不變：使企業成功的是人。人促成變化。領導者的團隊必須有合適的人才，他才能有更大的勇氣，面對精打細算之後的風險。
紐約市長彭博（Michael Bloomberg）以授權有才華且願在市府為他工作的人，來執行策略。「要是不授權，就連一半的人都不願來這裡或其他地方工作。」彭博告訴我們，給予部屬權力和責任，能夠構建出同心協力的團隊，提高了每個人的貢獻水準。
雖然以人為本的原則看似淺顯易懂，但它其實異常複雜。這不只是聘用人才的問題，更重要的是要保證人們連結到大於任何個人的目的。
約翰．麥凱斯克（John McKissick）已經累積了比其他任何高中、大學，或職業美式足球教練更多的勝利。因為這樣的成功紀錄，因此在他的南卡羅來納州（South Carolina）桑莫維爾高中（Summerville High School）的球隊可能有多達百名球員也就不足為奇。麥凱斯克身為領導者所做的工作，是把每一個人，無論是明星球員或三線球員，變成有紀律且充滿凝聚力團隊的一份子。
領導者藉由能力和關懷來建立團隊：藉著能力，他表現出他所知道的深度，因此灌輸追隨者的信心；同時，在追隨者知道領導者關懷他們之時，他們也會無所畏懼，並甘冒必要的風險以完成任務。在戰爭中，這些風險就是生和死。「如果士兵知道你關心他們，知道你稱職，就會真的為你賣命，」哈根貝克說。
激勵和管理一個團隊，需要領導者具有高度的情緒商數（EQ）。身為醫師和具有同理心的傾聽者，丹尼爾．華塞拉（Daniel Vasella）學會了閱讀意在言外的肢體語言和情感，這些都是人與人互動的一部分。他後來擔任瑞士藥業諾華公司（Novartis）的執行長，現在則是董事長。他用自己所體認到的內容，了解人們的情緒—尤其是恐懼和憤怒，如何影響看法、決策，和行為。
華塞拉還展現了另一種受敬重且有成就領導人共有的重要能力：他們有自知之明。他們明白領導力始於他們身為人的特質—因為他們的誠實、謙虛、誠信，而終於個人承擔失敗的責任，而由團隊接受對成功的認可。在這兩者之間，則是長時工作、熱情、永不饜足的競爭精神，卓越的決策，和真正地關愛他人。
我記得自己擔任光輝國際的營運長，正在學習做執行長時的一個領導教訓：領導力的重點在於其他人。不論是什麼課題，不論是有人遭到解僱，或告訴你他有嚴重的健康問題，這人離開你的辦公室時，感覺應該比他進來時好。
作為領導者，重要的不只是你說什麼，而是你沒說什麼。正如諺語所說：「坐而言不如起而行」，這話在高階主管的辦公室最為真實。領導者的所作所為都會發送訊息，言語可以摧毀最高貴的行動。正如我個人多年來所體驗的，身為領導者有時意味著要保持沉默，比如不要立即回覆憤怒的電子郵件，因為通常比較好的對策是等待。執行長不能即興脫稿演出，領導力要求的是反思內省，和了解個人言行的影響力。
當團隊聚在一起時，角色、責任，和職權必須上由領導人下到追隨者清晰傳達各個部分和更廣闊的願景有什麼樣的關係。正如由我的組織中，我體會到大家想要也需要知道他們如何對整個過程做出貢獻。等他們明白之後，就會全心全意爭取機會，完成大我。
傳達願景，所以能培養人才。
培養人才非常有效的工具就是願景和使命，我視之為組織的靈魂。經由共同的目的，領導者才能不僅在智力上而且也在感情上與團隊連結。員工會覺得「我們大家一起同在」，因為領導人以熱情傳達了願景，公開分享預期的挑戰和機會，聽取他們的意見回饋，訂定了他們一起探索的路線。這種連結對當今的組織非常重要，能夠發掘各式各樣有潛力的人才。
當然，公司以追求利潤為本業。但雖然金錢確實提供安全感和物質的獎勵，它本身卻不是持續的動力。比它更強大的，是參與更大目的的感覺，例如，這個組織對社會的貢獻，以及它存在的目的。當組織以共同的目的為基礎，它的願景和使命就成為登高一呼的號召。
偉大的領導者知道如何結合策略與目的。以這樣的方式，在公司達到商業的目的和目標之時，也可以創造更大的善。例如，身為百事公司執行長的努伊帶領她團隊的二十八萬五千名員工達到「目的性績效」：創造持續的成長，同時也在百事公司所營運的國家成為積極的力量。
領導人光是提出具體的目標是不夠的；他們還必須知道如何去追求這些目標。即使他們已經啟程朝著預期的終點前進，依舊需要後備計畫—也可說是替代路線，使他們無所畏懼、滿懷信心地向前邁進。這是策略的要點：如何完成使命或願景。
光輝國際董事和安盛（AXA）金融集團前執行長，愛德華．米勒（Edward Miller）曾經問我：一個百分之百完美但只有百分之七十五可執行的策略，是否比百分之七十五完美但百分之百可執行的策略來得好？米勒認為後者是比較好的，我完全同意。
為了幫助別人接受策略和組織的價值，領導者必須公開溝通，並且有極大的透明度。然而，這還不夠，領導人還必須身體力行，實踐策略和組織的價值觀。換句話說，領導者就是訊息本身。要達到這樣的結果，領導者必須真實、謙遜，和易於親近。
墨西哥前總統福克斯在他的總統任期六年佔據了世界舞台，但他不因官職和威望而和人民分開，他依舊與人保持聯繫，以確保他們的需求得到滿足。「我們關閉辦公室，到街頭巷尾去，為的就是要確保能服務人群，」他解釋說。
儘管許多偉大的領導人有人格魅力，卻從不讓他們的個性和自我擋在路上。他們知道自己代表的是比自己更大的東西：他們的組織機構和他們的職位。他們的頭銜反映了高水準的成就，但重點不在他們身上；是在他們所做的，而不是他們是誰。他們以優雅的風格領導，承認他們是他們所代表組織的管家或受託人。
終身學習，所以能調整願景
領導者不僅要看到大局，也要注意眼前當下。今天的結果將決定明天的起點。正如駕駛人觀看儀表板或飛行員注視操縱盤，領導者也要監控和測量，在任何時候都必須不斷地知道發生了什麼事，尤其必須關於競爭對手。監測和衡量也反映了領導者要不斷上進的個人使命。他們好奇、專注，總是注意機會。領導者想要由每一個經驗中學習，不論結果會是什麼。
總而言之，領導人是終身學習者，他們的好奇心和學習的靈活度是傑出的資產。靈活的學習讓領導人能夠調整領導力—由他們的風格和技巧組合，選擇出因應每一個新局面所需要的能力，藉此調整。此外，他們還必須能夠管理改變。測量和監測也增強領導者的執行能力，藉著界定和磨練最佳的方式，把事情做好。領導人必須對如何組織、建構和處理有判斷力。
《富比士》排行榜上名列第一的億萬富豪卡洛斯．史林（Carlos Slim），就擁有學者的智慧和數學家的分析能力。自從少年時代，史林由父親那裡學到如何記錄資產負債表之後，就十分重視測量和度量。衡量和監測使他能夠承擔風險（以及可能的失敗），在別人都恐慌而賣出時，他卻反其道而行買進。他父親在墨西哥革命時投資，並再次於一九二九年的股市崩盤時投資，而他也跟隨父親的腳步。史林在墨西哥一九八○年代的經濟衰退期間看到機會，接著也在二○○八至二○○九年的全球金融危機看到機會。
身為執行長，我知道我所學到的經驗教訓會超越自己，而延伸到企業。要成為領導者，我必須承諾更深層次的誠實，由對自我的誠實開始，知道我做的好的是什麼，在哪裡可以挑戰自己，去伸展、成長、學習更多。唯一能贏得他人信任和尊重的方法，就是讓他們看到我是什麼樣的人。這種透明度有時令人感到不自在，尤其是對著重隱私的人，但它隨工作而來。無論我在會見高階管理團隊，在論壇上致辭，或指導我兒子的少棒隊，我都是同一個人。任何不一致都會影響別人對我的信任，而這是我所必須爭取的。如果在我的言與行之間有所差距，那麼我的話就會變得一文不值。
誠信，當然是雙向的。教任何領導者感到懊惱的，就是別人不願意說實話，而只說他們認為老闆希望聽到的話。人往往因為害怕不論是真實或想像的後果，而不敢說出真話。如果他們在經濟和就業上不能得到安全的保障，就不可能有真正的「言論自由」。
身為領導者的我所面對的挑戰，是要確定：其他人可以放心地告訴我實話，不會受到任何懲處，我得確定自己不是造成他們沉默以對，不願發言的原因。如果我要真相，就得要歡迎和邀請大家說出實話，並以同樣的方式回饋。
耐心傾聽，所以能虛懷學習
授權和激勵別人是領導力的基本要務，這是領導人與管理人有所區別之處。管理本質上是要確定其他人做到被要求該做的事；它是規範和指導，和平凡的執行。而領導力是啟發，是非凡的力量。領導力專家華倫．巴尼斯（Warren Bennis）寫道：「管理者問如何（how）和何時（when），領導人問什麼（what）和為什麼（why）；管理者接受現狀，領導者挑戰現狀。」管理者計畫、組織和協調，領導者則啟發和激勵。
擔任執行長的安．穆卡伊（Anne Mulcahy）在二○○一風雨飄搖，大家都不看好的全錄公司，肩負起讓公司起死回生的重大任務。穆卡伊提出了拯救全錄的重組計畫，她不斷地與員工誠實溝通，讓他們知道所面臨挑戰的嚴重性，也給他們現實的希望。這是艱難的平衡，對以業務代表的職務於一九七六年加入公司的穆卡伊來說，也是個人的使命。「我無時無刻不是戰戰兢兢地確保公司生存下去，」她回憶說。
當領導者真正相信自己團隊的能力，結果可能會很驚人。人們延伸自己的能力，除去過去自己所害怕的失敗，完成比他們想像更多的成就。
對於領導者，這並不意味著只是空談（比如只是自己滔滔不絕），也意味著必須多傾聽。在德魯．季爾平．佛斯特（Drew Gilpin Faust）擔任哈佛大學校長之時，她用高明的傾聽技巧深入大學的教授及員工，加強與知道她的人聯繫，也和還不知道她的人建立連結。福斯特的辦公室採行開放政策，迎來了源源不斷的人，他們來分享他們的思想、觀念，和關懷，尤其是表達他們認為大學未來的重要關鍵。
我相信對每一個領導人而言，傾聽、學習，再領導是非常重要的。身為執行長，我對停頓和沉默愈來愈自在。我會提出問題，讓它在有人回答之前停頓一下。正如本書中所描述的，在我再深入撩撥並刺激問題之後，我保持沉默，願意傾聽，這使得員工開放和坦誠。這樣的經驗教我思考關於沉默和傾聽的重要問題：如果身為領導人的我們少說話，多加耐心地聆聽，能夠得到什麼樣有價值的資訊或情報？
從錯中學，所以能無懼失敗
由於這一切都結合在一起—團隊、目的、策略，因此領導人必須記住，最後該採取最重要的一步：獎勵和慶祝。領導者不能把最後一步視為理所當然，認為公司的年度報告或簡報所傳達的目標達到了，里程碑就實現了。獎勵和慶祝前進道路上的每一步，能夠創造忠誠度、激勵追隨者、鼓勵創造性、提高性能、創造未來的成功。
我們同在這裡，由錯誤中學習，並追求下一個勝利。我們不怕失敗，因為我們知道，直到最後之前，沒有真正的終點。我們有勇氣和決心，不僅要達到結果，也要成為更好的組織、個人，和理所當然的領導者。
接下來的章節，我希望各位讀者能由有能力擔當領導人，並慷慨分享這其中每一步所學到的經驗教訓者，得到經驗和資訊。他們的經驗和實例說明，該如何培養必要的勇氣，發揮全力，冒該冒的風險，激勵自己和他人，超越你以為可能的成就，想像你所創造出來的未來展望。他們會告訴你如何面對不確定，無懼失敗，大步前進。
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