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管理者必須有的11個思想忠告:彼得.杜拉克

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內容簡介

  「假如世界上果真有所謂大師中的大師,那個人的名字,必定是彼得.杜拉克」——這是著名財經雜誌《經濟學人》對彼得.杜拉克的評價。

  被世人譽為「現代管理之父」──彼得.杜拉克說:「我認識許許多多的管理者,真是可謂之形形色色,他們有脾氣不同、能力不同,所做的事不同、做事方式也不同;他們的個性、知識和志趣也都各有不同;有性格外向的、也有令人敬而遠之的,甚至還有遇人羞羞答答的;有的固執獨斷,有的因循附和;當然也有胖、有瘦,有的生性爽朗,有的心懷憂慮;有的能豪飲,有的卻滴酒不沾;有的待人親切如家人,有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型,令人一望而知其為「領導人」,也有的其貌不揚,毫不能吸引別人的注意;有的具有廣泛的興趣,有的卻除了他本身的狹窄圈子外其他一概不懂;還有些人雖不是自私,卻始終以其自我為中心;而有的卻落落大方,心智開放……」。

  當初,蘋果公司盛極一時,以激情和創新享譽全球。但是隨著賈伯斯的離開而經歷了從輝煌走向衰落。是什麼原因促使蘋果公司發生如此令人感到遺憾的變化?我們應該注意的是,蘋果公司的產品品牌並沒有出現致命硬傷,技術實力並沒有消失,顯然品牌和技術並不是影響蘋果公司發展的障礙。

  二○一一年,賈伯斯告病請假,蘋果公司一天之內市值變蒸發了六百億,形成了歷史以來最貴的一張請假單。從愧炙人口的蘋果公司讓我們不難發現到,一個企業的成敗,九十%取決於企業的管理者身上。

  在現代的世界上,想要成為頂尖的CEO經理人必須恪守哪些原理才能保證經商成功呢?杜拉克對企業運營所涉及的各個環節和方面的論述在今天及未來依然會散發出令人震驚的光輝。

  當我們依然在什麼是戰略這個問題上糾纏不清時,杜拉克的書中能夠給予清晰的答案;當我們依然在如何塑造企業的核心能力上困惑不堪時,杜拉克早在幾十年前就有清晰的論述;當我們仍在不明白企業怎麼創造顧客時,杜拉克早就有一針見血的方法論;當我們依然為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時,杜拉克已在本書中將經營者所需的思考答案,完整的呈現給讀者,來解答了管理者這個問題了。

作者簡介

羅石原

  經濟學碩士。畢業後曾在某財經雜誌任採訪編輯,在職期間採訪過眾多金融和IT行業的成功者和精英,對這些成功管理者的成功經歷有著詳盡的記錄,此前著有《比爾.蓋茲給年輕人的10個忠告》。

 

目錄

忠告一 明白知道企業應該是什麼
把握住已經發生的變化 16
不能對未來準確的預測 19
抓住戰略規劃的重點性 22
要善於利用結構性趨勢 25
決策的依據須謹慎過時 28
著眼未來才能遠離麻煩 31
創造未來市場唯有創新 33
最有效戰略來自於顧客 36
避免不符合本身價值觀 40

忠告二 明白管理最重要的是什麼
公司最寶貴的資源是人 44
尋找企業最需要的人才 46
能力高低取決人事決策 49
成功在於發揮員工長處 52
錯誤的人事決策像瘟疫 55
把最優秀的人才請回來 58
知人善任才能產生價值 62

忠告三 高效管理取決於時間管理
時間管理是首重的技能 66
善於在行動前規劃時間 68
記錄是提高效能第一步 71
浪費時間會引起大失敗 74
心思只用在正確的事上 76
善用資源於重要事情上 79
要確定哪個主要及次要 82

忠告四 尋找企業的核心價值能力
認清自己的優勢和劣勢 86
瞭解獨特的優勢是什麼 88
核心優勢要與顧客結合 91
須成為多領域的領先者 94
研究對手複製對方優勢 97
至少有一領域超過對手 100
利用別人優勢擴充自己 102
看重不擅長的事物領域 104
創新是永恆的核心能力 107
對手成敗是創新的先兆 110
僅有運氣是無法成功的 113

忠告五 團隊才是企業真正的領袖
要給予公司員工歸屬感 116
與員工的價值必須相容 119
使每一個人都融入團隊 122
重視團隊裡成員的個性 125
看清每個人適合的環境 128
衝突可用來提升戰鬥力 130
高效是成功的重要關鍵 132

忠告六 平凡的人也能取得高成效
成就的首要準則是業績 136
表現出色才能獲得支持 139
成為習慣將關係著成效 141
努力其實是為自己鋪路 145
工作習慣好壞影響業績 149
須重視工作的相關資訊 152
從結果來分解工作步驟 155
善於找到最佳工作方法 158
切勿濫用科學作出評估 162
入戲太深容易以假當真 165

忠告七 以傾聽者的經驗進行溝通
領導者的言行充滿涵義 170
溝通是管理的重要環節 173
學會用對方的語言溝通 176
須瞭解對方的溝通期望 179
定期的時間和下屬交談 182
溝通需在我們之間進行 185
目標管理是溝通的條件 187
符合對方期望才有力量 191
要以說服力塑造影響力 193

忠告八 必要解決無效的忙碌工作
為昨日而忙碌是種迷失 198
需自問是否有做的價值 201
要分析事情不做的後果 204
仔細地審察無益的活動 207
壓力使你錯誤使用時間 210
詢問他人避免浪費時間 212
成效在一次只做一件事 214

忠告九 根據戰略對組織結構調整
不科學不會有好的績效 218
錯誤就是用萬能的模式 220
高績效就是種好的結構 223
組織結構須有助於溝通 225
須促進員工的自我激勵 228
層級越多組織會越僵化 230
避免臃腫刪掉無謂職位 233

忠告十 比別人學得快才有競爭力
豐厚成果容易陷入危機 236
成功管理主動創造變革 238
激情是卓越管理的表現 241
對未來恐懼將拒絕變革 243
穩固的基礎是變革因素 246
產品問世意味著將過時 248
怎麼做比做什麼過時快 250
主動淘汰才可防止淘汰 253
將成功變革建於成就上 255
結構須讓員工利於創新 258

忠告十一 領導是被領導者授予的地位
領導者須具備兩種要素 262
領導者亦必須服從制度 265
管理者也是工作的一種 268
管理的本質是完成使命 271
管理者須能以部屬為榮 274
管理必備勇氣承擔錯誤 277
管理須以人性展開領導 280
管理結果是要贏得信任 283

 

詳細資料

  • ISBN:9789866129391
  • 叢書系列:成功大師
  • 規格:平裝 / 288頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.44 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

忠告一 明白知道企業應該是什麼
確保企業發展方向和資源投入正確是戰略的重要責任。杜拉克說,在制定戰略規劃的過程中,最重要的問題,即:「我們的企業是什麼?」「我們的企業應該是什麼?」戰略規劃強調的是責任——促進資源轉化為成果的責任,認識到這一點,也就抓住了戰略規劃的關鍵所在。

成功的戰略規劃並不需要預測,戰略規劃的立足點是在今天而不是未來,它只要求企業為未來做好行動計畫和資源支持。杜拉克說,如果企業不為未來做準備,就要為出局做準備。管理者作決策時如果僅僅是為了眼前利益或一時之局,而對未來發展缺少必要的考慮,企業將付出昂貴的代價,輕則發展遲緩,重則面臨倒閉風險。

把握住已經發生的變化
管理者所面臨的問題不是企業明天應該做什麼,而是「今天必須為未來做哪些準備工作」。

——杜拉克
杜拉克說,未來的事務都是不可預料的。對於管理者而言,他們更重要的工作不是預測未來的變化,而是要把握住已經發生了的變化。握住「已經發生的未來」,並採用一套系統的策略來觀察並分析這些變化。這才能在制定戰略決策的時候看得更高更遠,避免鼠目寸光的僵局。

蘋果電腦公司誕生在一個舊工廠裏,它的創始人之一是賈伯斯。蘋果的成功,在於他們把電腦定位於個人電腦,普通人也可以操作。這具有劃時代的意義,因為在此之前,電腦是普通人無緣擺弄的龐然大物,它不僅需要高深的專業知識,還得花上一大筆錢才能買到手。

賈伯斯推出了供個人使用的電腦,這引起了電腦愛好者的廣泛關注。更為重要的是,蘋果公司還開發出了麥金塔軟體,這也是軟體業一個劃時代的、革命性的突破,開創了在螢幕上以圖案和符號呈現作業系統的先河,大大方便了電腦操作,使非專業人員也可以利用電腦為自己工作。蘋果公司靠著這一系列的創新,誕生不久就一鳴驚人,市場佔有率曾經一度超過IT老大IBM。

但是,在進入二十世紀九○年代以後,網路經濟迅速發展,蘋果公司未能抓住網路化這一契機,市場佔有率急劇萎縮,財務狀況日趨惡化,連續兩年虧損,高達數億美元。蘋果公司想出了各種辦法,但種種努力都沒有產生太大的效果。

就在蘋果公司上上下下愁眉苦臉之際,IT界傳出一個令人震驚的消息,微軟總裁比爾•蓋茲宣佈,他將向自己的競爭對手——陷入困境的蘋果電腦公司投入一.五億美元的資金!此語一出,IT界為之譁然。比爾•蓋茲大發慈悲了嗎?作為世界首富,比爾•蓋茲在世界各地捐資。但這一回,他卻不是捐資,更不是行善,他向蘋果注入資金是出於商業目的。

因為比爾•蓋茲知道,蘋果作為曾經輝煌一時的電腦霸主,儘管元氣大傷,但它的實力仍然非常強大。在這個時候,很多電腦公司包括微軟的一些競爭對手如IBM、網景等,都利用蘋果此時的窘境,提出與蘋果合作,來達到和微軟競爭的目的。顯然,如果微軟不與蘋果合作,對手的力量就會更增強。

另外,美國《反壟斷法》中有規定,如果某個企業的市場佔有率超過規定標準,市場又無對應的制衡商品,那麼這個企業就必須接受壟斷調查。如果蘋果公司垮了,微軟公司推出的作業系統軟體市場佔有率就會達到九十二%,必然會面臨壟斷調查,僅僅是訴訟費就將超過從蘋果公司讓出的市場中賺取的利潤。

而這時和蘋果合作,則可以把蘋果拉到自己這一邊。蘋果和微軟的操作軟體相加,就基本上佔領了整個電腦市場,微軟和蘋果的軟體標準就成了事實上的行業標準,其他競爭對手也就只好跟著走了。當然,微軟實力比蘋果強大,微軟不會在合作中受制於蘋果。

如果比爾•蓋茲只看到了蘋果公司衰落對於微軟的近期利益,而沒有看到蘋果的倒閉在未來對於微軟一系列可怕的不利影響,那微軟公司必然遭受「城門失火,殃及魚池」的麻煩。對於未來危機熟視無睹是一個企業衰敗的前兆,很多頗富遠見的管理者在這方面都是非常重視的。

杜拉克說,如果企業不為未來做準備,就要為出局做準備。管理者作決策時如果僅僅是為了眼前利益或一時之局,而對未來發展缺少必要的考慮,企業將付出昂貴的代價,輕則發展遲緩,重則面臨倒閉風險。因此,管理者一定要注意決策的前瞻性,在今天與未來之間搭好過橋,避免到時措手不及。

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