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背對問題的思考:忙著分析問題找原因,你離目標可能愈來愈遠!

背對問題的思考:忙著分析問題找原因,你離目標可能愈來愈遠!

Thinking Backwards: The Art of Problem Solving in Business

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內容簡介

  麥肯錫和波士頓顧問公司,為什麼能成為世界頂尖的解決問題高手?
  來自這兩家公司的作者范.哈斯垂特∕史波瓦,現身說法告訴你:

  面對問題,往往不能解決問題,
  「背對問題」的思考,才會快又有效解決。
  為什麼?

  兩位作者說,這是因為——

  .「在學校,我們學習解決問題的第一步是定義問題(而非我們的目標),接著是認真的診斷問題(而不是測試解決的方法),非要這樣做之後,才會在最後階段提出評估,而且總結『解決方案』的部份總是一點點。」

  .「在公司,解決問題的時候,開頭經常是帶著最好的意圖,往往最後是以徹底失望告終,而且常常很不智的製造了更多問題,最後根本沒造成實際的影響或改變。」

  .更糟糕的是,問題發生之後大家只顧著追究:這是誰造成的?誰該負責?結果是:目標被擺在一邊。

  解決問題的關鍵,不是面對問題窮追猛打,而是反過來「背對問題」思考——想清楚,我的目標是什麼?如何不卡在過程中發生的旁支情節?

  「背對問題的思考」,為什麼能幫我們找到目標和方法?
  舉個例子:如何讓店內商品擺設的效能提高?提高坪效?

  大學或商學院裡學到的解決問題模式,通常是先列出所有會影響擺設效能的因素。於是一份長清單出來了:產品類型、折扣比率、商店位置、擺設當天是星期幾、持續擺設時間、平面媒體的幫助、品牌的品質、商品貨源供應、擺設面的數量、商店的大小等等。學術研究顯示:你總共可以列舉一百零八個因素。天哪!

  傳統的問題處理法,風險在於可能膨脹成無盡的問題和次問題清單,你反而額外又多花了一番排定優先序和篩選的功夫。

  「背對問題」的思考,則是問題發生時,運用分析架構,迅速找出為數不多、但可行性高的假設性解決方法,然後一一測試。兩位來自麥肯錫和波士頓顧問公司的作者會教你:

  一、問題的分析架構只有三種:問題處理法、解答處理法、步步為營處理法。
  二、什麼時候、該運用哪種架構,才是最適當的。
  三、如何提出為數不過多,且可行性高的假設性辦法。

  重點是:分析架構用對了,你不會被那些看似合理、但相當可疑的論點所誤導。你會立即討論哪些解決方法正確或不正確,讓每個利害關係人都參與了解決問題的過程,不會在分析了一籮筐資料之後,匆匆作成決定。你會知道,要如何「干預」,才得以解決問題;也就是說,你會知道:要促使大家開始行動,你只需要做的三到五件事是什麼。

  從提升廣告營業額,到替聯合國解決非洲飢荒,本書讓你見識「背對問題的思考」有多省錢、多犀利。

作者簡介

范.哈斯垂特(Rob van Haastrecht)

  目前從事獨立諮詢顧問與企業暫代經理人。之前曾在阿姆斯特丹和奧克蘭(紐西蘭)的波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)任職八年。他的客戶範圍遍及各產業的策略與改革管理。

  哈斯垂特畢業自鹿特丹伊拉斯謨斯大學,主修企業經濟,曾任教伊拉斯謨斯大學行銷學助理教授四年。

  他之前出版過一本改革管理書籍(荷文版)。哈斯垂特與他的伴侶蜜雪兒和兩名子女目前生活在荷蘭阿蘭德爾文。

  作者電子信箱:rob@vanhaastrecht.com

馬汀.史波瓦(Martin Scheepbouwer)

  是網路產業的總經理。他大學畢業後便進入麥肯錫顧問公司(McKinsey & Co),從初階分析師做起,在七年內,他成為企劃案經哩,主要負責高科技和媒體產業客戶。之後他加入eBay公司,擔任荷蘭分部財務長三年。

  2008年起他在Schibsted ASA線上廣告部門擔任過多項高階職務,目前是主管南歐地區的業務。

  史波瓦取得歐洲排名前十大的荷蘭臺夫大學(Delft University)機械工程碩士和歐洲工商管理學院((INSEAD,或音譯為英思雅德)企管碩士學歷。目前與妻子和兩名子女定居西班牙巴塞隆納。

  作者電子信箱:martin@scheepbouwer.net

譯者簡介

謝樹寬

  1968年出生於台灣彰化,台灣大學外文系畢業,長期擔任國際新聞編譯,喜愛文學與跑步,現職為電視台新聞製作人。

 

目錄

導言 為什麼要背對問題思考?
背對問題,才會向著目標∕解決問題怎樣快又有效?

第一章 「野心」可以振奮人心,「問題」不行--設定目標
化問題為野心∕不要被問題困住∕幕後故事:分析問題,難怪你見樹不見林∕當野心變成具體共識,問題不再是問題∕為什麼變成光說不練?∕幕後故事:問題與答案,一張紙就得寫完∕將公司的問題轉成大家的野心

第二章 背對問題思考——建立分析架構
背對問題的思考∕問題處理法∕幕後故事:科學式的處理方式?天哪!∕解答處理法∕步步為營處理法∕如何選擇分析架構?∕幕後故事:如果你想找企管顧問……怎麼找?∕等你研究完問題,人都死光了……

第三章 別讓合理懷疑害了你--進行分析
什麼叫做好分析∕幕後故事:該不該扮偵探?∕利用你的分析架構∕幕後故事:去平均化∕把你的工作分割成一塊一塊∕重量級的處理方式∕以事實為基礎∕幕後故事:找出一個資料收集的方法論∕找尋原始資料∕透過多樣的資料來源,挑戰推論∕幕後故事:你憑什麼認定會這樣成長?∕運用敏感性和情境分析來測試結果∕輕量級的處理方式∕排除那些看似合理其實可疑的

第四章 決定無關緊要,干預才是一切--發展解決方法
作成決定沒用,要做出干預∕永遠提出至少兩個解決方法∕幕後故事:不批評別人意見的創造力會議∕干預:要大家動起來,我得做什麼?∕野心得配上相襯的能力∕世間無完美答案,我該怎麼辦?∕看看這個,這才叫「干預」

第五章 讓利害相關人接受:船要怎麼晃
船長不是我,我要船怎麼晃?∕幕後故事:你的用字遣詞有什麼問題?∕成功因素一:管理高層投不投入?∕換湯不換藥,就無可救藥∕成功因素二:公司裡的「大象」安頓好了嗎?∕幕後故事:改革的「策略」,不是企業策略∕成功因素三:有了目標,公司怎麼動起來?∕晃船的藝術

結語 背對問題思考,朝著正向前進
你必須問問自己的八個問題

 

導言

為什麼要背對問題思考?

  提姆剛加入一家公司的研發部門,他是最新的成員,馬上就接到他的第一項任務。

  他的新東家@@公司,過去成功開發了一套美國飯店的網路預約系統,如今準備進軍歐洲。現在需要做的,「不過是」把研發主管口中所謂的「基本材料」再做巧妙的計畫。「你知道的:市場規模、競爭對手、預算需求、收購名單、時程表、評估這一類事項。」「是啦,這是基本材料。」提姆回答。

  「太好了,」他的主管接著說,「我們的行動計畫要在兩個月內就緒,因為緊接著要安排好下一輪的財務計畫。如果有任何問題,隨時跟我聯繫。」

  回到他的辦公隔間十分鐘後,提姆看著自己的筆記,開始疑惑:老闆交代給他的是個大挑戰還是大災難?他決定打開google map來看看,歐洲到底有多大……。

  寫歌劇沒什麼難的──除非你對歌劇不在行。

  解決企業問題很有樂趣,但也很棘手。它結合了新的發現、人事、(可能發生的)衝突、管理報表、夢想、會議、不確定性、挫折、意見、阻力、最後期限和推論。如果成功的話,解決問題的操練可以扭轉一家公司的方向。

  著手對付該解決的問題、找到具備能力的人手、讓高層主管同心協力、選擇正確的資料來源、不遺漏任何重要事項、把資料轉化成睿智的洞見、做出正確的推論、仔細檢視其他可能的解決方案、執行無誤的分析、把解決方案轉化為干預、管理時程、以及說服所有利害關係人,這些都是藝術形式的構成元素。解決問題永遠有多種不同方式,我們很難用後見之明來斷定不同方式是否會帶來更好的結果。它並不像按照食譜來作菜,而且就算最擅長解決問題的人有時也會失敗。

  既然解決問題沒有人完美無缺(至少這無法證明),你永遠不可以停止思考如何增加成功的機率。

  對於企業的企劃案,往往圍繞著所謂的「完美計畫」的迷思——一個面面俱到的解答可以為公司以及設想到這個好主意的人帶來財富。實際上,解答是經過設計、調整、修改並切割成許多步驟。好主意固然好,但它需要不斷接受質疑和修改才會變得更完善。

  背對問題思考,才能有效率解決

  我們寫這本書的目標,是讓參與解決企業問題的人們效率至少加倍。根據我們的經驗,大多數解決問題的運作缺少效率。即使這些運作的開頭經常是帶著最好的意圖,往往最後是以徹底失望告終,而且常常很不智的製造了更多問題,像是帶給團隊成員挫折感、報告被束之高閣、關鍵的利害關係人不配合行動、甚或根本沒造成實際的影響或改變。

  就我們看來,這類不成功的運作,根本原因在於解決問題的方式有基本的缺陷。典型的處理方式是先定義問題、進行許多分析、直到最末了才做出一些評估建議。我們稱此為「時序性的解決問題方法」。在這背後有套預設的想法,就是透過一連串的步驟,一個解決方法最終將會浮現。

  這種處理方式的缺點包括目標不明確、花太多時間在問題而不是可能的解答上、欠缺邏輯、下指令時沒有提出具體的干預方式、與關鍵利害關係人之間協調不佳、還會遺漏其他好的替代方案。

  在本書中,我們提供一個極其不同的解決企業問題根本方法。我們給這種處理方式一個名稱,叫做「背對問題思考」(thinking backwards,注意,不是「面對」,而是「背對」)。它的過程是從野心(ambition)和目標出發,而不是以問題為出發點。從一開始我們的焦點就放在可能的解決方法而不在於診斷問題。分析的目的是為了測試解決方法而不是放大問題。畢竟,找出解決方法不是為了做出決定,而是為了創造行動。

  本書提出的處理方式圍繞著三個大原則,它也代表我們對於好的解決企業問題方式的看法:

  1. 背對問題的思考:解決問題跟問題較無關,主要是關於野心和解決方法。

  2. 別做合理懷疑:改變想法的原因是來自邏輯、事實,和經過考驗的推論,而非懷疑。

  3. 決定無足輕重,干預才是一切:做了決定,大家也不會有所行動,「干預」才能讓人採取行動。

  我們認為,這三個原則是高明地解決企業問題的基礎。我們承認,對於解決問題有些人有其他的觀點,它們實際被運用的時間更早,也被許多人採用。我們的方法所依據的原則跟這些現有觀點有強烈的反差,也許也和你的工作方式大不相同。對於傳統的解決問題的想法,我們表示尊重,只希望你對我們的原則保持開放,拿它們來做些實驗,然後,必須由你自己來決定哪些部分你願意考慮採用。

  本書的結構

  如我們前面說過的,解決企業問題就是:說服諸多的決策者和利害關係人接受一套可以改善結果的干預措施。為達成這個目的,我們必須進行五個步驟:

  先是設定目標→接著建立分析架構→第三步才是進行分析→然後,發展解決方法→最終,要使每個利害關係人都接受

  這五個步驟將在底下各章分別討論。在每一章,我們會說明背對問題的思考有何優點,以及背對問題的思考要如何進行。我們將一個好的問題解決操練拆解成幾個階段,逐一檢視,指出會跟我們主要原則相衝突的一些固有的典型做法。接下來我們會提供不同的處理方式,挑戰以往的典型做法,以證明我們的方法較好。之後我們會解說這我們的另類方法運作的方式,並提供一些有用的提示和訣竅。各章都有案例研究和真實的「幕後」故事,供讀者深入探索解決企業問題這門藝術。最後,每一章的最末尾會有簡便的重點歸納以方便參考。

  對所有廣義上有機會參與解決企業問題的人,不管是企畫案主持人、顧問、研發部門人員、高層主管、專案經理、企業分析師,或是像提姆這樣的團隊成員,本書都是一本理想的好書。

  我們很確定,每位讀者從這本書裡,只要挑出讓他改變未來做法的三件事,我們讓效率加倍的目標已經近在眼前。

 

詳細資料

  • ISBN:9789866037276
  • 叢書系列:Think
  • 規格:平裝 / 240頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.2 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

背對問題思考,才能正面解決問題
馬利是人口一千兩百萬的非洲內陸國家,其中半數每天生活費用不到一歐元。聯合國設定的千禧年發展計畫的目標之一,是在二○一五年之前讓全球受飢餓所苦的人數降低至少五○%。問題是如何結構性的降低馬利的飢荒。

為什麼要背對問題思考?
上述例子涵蓋了困難任務的所有要素:問題界定明確,範圍清楚,有野心也有可度量的目標。我們的第一步很清楚──設定目標──接著,我們要如何解決問題?

最平常的著手辦法是進行人們稱為「分析」、「診斷」或「評估」的工作。分析、評估、診斷是什麼意思?多數案例中,這意味著蒐集問題的資料。在馬利的案例中,這可能代表集合一大堆聯合國發展援助報告的檔案、馬利的地理資訊、馬利和鄰近國家的社會動態、貧窮指數等等,隨隨便便就要花上幾天(甚或幾星期)來閱讀這些資料以消化訊息。不過這些訊息要如何達成某種結論,給可憐的馬利人帶來援助?

在這個階段,我們要定義一下何謂「良好分析」。良好分析就是根據實際訊息,提出問題的答案,以有助於找出最佳解決方案來達成某個目標。在上述的例子中,目標很明確,但是我們在提出解決方法之前,我們要回答的問題是什麼?有沒有任何明顯的解決方法可以測試?除非你知道要找些什麼特定資訊,否則分析階段可能會像尋寶遊戲一樣,浪費一堆時間,最後往往做出欠缺立論基礎的評論。

遺憾的是,把進行分析和尋寶遊戲相混淆的情況卻很普遍。在一些案例中,大家往往困在資料、報表和筆記中無法脫身,這種現象稱為「分析造成的癱瘓」(analysis paralysis),資料的蒐集永無止境,以致於沒有人有辦法把資料整合成有用的資訊,更不要說一個有條理的解決方法。典型的情況是,進行一連串的「分析」(其實是狂蒐資料)之後,接著魔杖一揮,資料就變成了解答。案子迫於時間必須結束,而不是等大家對解決方法有共識。

這不是合理決策的好基礎。我們要做的是在野心和分析之間的一個步驟。分析是手段,並不是目的,我們必須從最後面開始,倒回來做,這個步驟叫運用「分析架構」來思考。

一個架構,基本上就是用一個圖表來說明不同的概念(或向度、觀點、驅動力等等)是如何連結在一起。我們在本書所討論的分析架構,是用結構的形式,把「分析」跟「設定的目標」連結起來,以便決定哪些分析必須進行,為什麼要做這些分析。因此,真正解決問題的程序是從運用「分析架構」開始。


大多數解決問題的運作,時間多半花在分析上頭。這麼做相當合理,畢竟,重要決策應當有個穩固的基礎。遺憾的是,分析的品質時常讓人失望。如此導致的典型負面影響包括:浪費時間,從頭到尾沒產生有洞察力的觀點,解決方法禁不起考驗,做成決策的關鍵資訊本身就有問題。

工作團隊執行企劃案時,花在分析的時間不是太多就是太少,神仙島的案例就是個好例子。以這個案例來說,關鍵課題不該是市場規模的大小,遊客人數預估會有多少才是重點。這個團隊對市場的規模研究過了頭(在本案例中,市場規模其實是穩定而且可預測的),卻對市場佔有率做太簡單的假設(真正該打個大問號的其實是這件事情),這就是我們所謂的資源配置不明智。知道自己的心力該擺在哪裡,是良好分析的關鍵:知道什麼時候要仔細推敲,什麼時候運用現成的資料就已足夠。

要得到好的分析,關鍵作為並不是探索資料、對專家做幾次訪問、進行根本原因分析和組織創意研討會。如我們在前面幾章所看到的,好的分析必須要回答特定問題或測試假設。也正因如此,所有新的資料都必須放進分析架構裡頭,看看它們能提供什麼見解。在這種前提下,凡是無助於分析架構的努力都毫無價值。可是企劃團隊幾乎毫無例外的,一開始就追著資料跑,不知道自己真正要找的是什麼。

即使分析的重點放在解決方案或是分析架構上,它的評估也未必排除了合理的懷疑—看似合理、但相當可疑的結論。因為,企劃團隊常常會偷懶,想快速取巧的作出結論;結果導致令人質疑的結論(像是市佔率六%的論點,這數字到底怎麼得來的?)、缺少充分依據,因為他們根據的是不可靠的資料,要不就是歸納出錯誤的結論,資料解讀不正確,推論太薄弱,或提出的意見缺乏實據。在這些情況下,所謂的解決方法往往只能當成很有意思的看法,而非經過測試的解答。

測試假說或是依據事實回答問題,往往比乍看之下來得困難。因為我們知道,實際上可取得的資料從不曾十全十美,資料要不是不夠完整,就是不夠客觀、太過時,太簡略或是根本拿不到任何資料。收集原始資料時往往同時得排除看似合理的可疑訊息,因此得用聰明的方法,還得勤奮的工作。這,太難了。

到頭來,就算你不遺餘力地找出答案,並測試出正確的解決方法,你還是需要加上一些推論。分析過去,你可以運用實際資料,但是要預測未來,你只能根據一些推論來建立案例。做推論對多數人來說並不是自然的事,他們往往做得太匆促、太簡略、太自以為是。推論會影響你對一個解決方法有信心(或懷疑)的程度,非注意不可。

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