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綠金企業:從IT到ET,開創新藍海

綠金企業:從IT到ET,開創新藍海

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內容簡介

  全球六大綠色趨勢、台灣六個點綠成金案例,
  從IT到ET,這是一場關乎台灣企業生死存亡的必要革命。

  自然資源不用錢?「碳足跡」讓經濟和公益相加相乘!
  德國電力制度,讓綠能創新成為資源解答。
  想進入美國市場,先了解「綠色採購」!
  企業如何從綠色科技,找到對的應用、對的市場?
  領導者如何讓組織上下、與夥伴攜手,以綠色消費為經營目標?
  如何向消費者述說,綠色產品對他們的價值?

  交通大學管理科學系教授朱博湧,繼出版《藍海策略台灣版》後,為企業提出了「綠金就是藍海」的新方向。希望透過本書,讓個人、企業及國家均能站在策略的制高點思考。

  本書從行走尖端的國際綠色趨勢說起,由瑞典、德國、美國,以及中日韓的經驗,探討綠金環境的建立邏輯,並以國內六個來自傳統產業、化學業、高科技業的成功故事,為綠色改造現身說法。透過系統性的綠金規劃執行架構:四項行動架構、上下游3R(減少、再使用、回收)分析等,提供華人企業擺脫逐成本而居的宿命,開創綠色差異化,借力使力的槓桿點。

  唯有在低碳、節能、減廢各方面找到更有效率的解決方案,華人企業才能創造利己也利他的雙贏局面,開啟創新、充滿商機的新藍海。

作者簡介

朱博湧
 
  美國普渡大學企管博士,美國史丹佛大學商學院訪問學者,目前任職國立交通大學管理科學系所教授,並創辦交通大學高階主管管理碩士學程(EMBA)。

  主要研究領域為「創新管理」、「策略管理」及「高科技管理」。曾獲1987年美國決策科學學會博士論文獎,連續五年獲得《Cheers》雜誌調查的台灣十大EMBA名師之譽,2005年並榮膺中華民國科技管理學會院士。曾擔任台灣飛利浦電子(股)公司、工業技術研究院、經濟部技術處、中華經濟研究院、正新橡膠(股)公司、裕隆日產汽車(股)公司及數家民間中小型企業顧問。

  經常應邀演講主題包括「藍海策略」、「創新管理」、「策略管理」、及「亞太成長策略」等。曾著「藍海策略台灣版—十五個開創藍海的成功故事」,此書並榮獲經濟部中小企業處頒發九十五年之金書獎。

 

目錄

從IT(資訊科技)到ET(能源科技∕環保科技) 史欽泰
社會責任是未來台灣的新定位 陳定川
後PC時代帶來的綠金商機 盧詩磊
做對環境友好的事 林志清
引領智能與綠能產業的未來黃金時代 劉克振

前言 Why Green is Blue Ocean?
綠色趨勢.全球現場
1.綠色尖端的歐盟與瑞典
2.質變的中國,不可忽視的十二五
3.綠能的新商業模式
4.EPEAT:綠色採購新指標
5.企業大轉型:三星的價值創新
6.企業大使命:夏普的綠色ROE
綠金企業.台灣現場
1.台達電 環保是一種生活方式
2.永光化學 拒絕用投資收益衡量應做的事
3.黑松企業 投入碳足跡,喝飲料引領綠色新潮流
4.歐萊德 產銷「全都綠」打造綠金產品
5.研華科技 厚實技術,創新智能化應用
6.華興電子 換位思考,低溫照明新機會結語

 

朱博湧

  當台灣政府與民間正為證所稅及油電漲價議題紛爭不已時,大陸宣布武漢碳權交易所(Carbon Credit Exchange)將於2013計畫成立,開始試點運作,為未來降低溫室氣體排放目標邁進。無獨有偶,韓國議院也通過碳權交易系統,並計畫2015年正式實施。許多韓國高耗能產業,如鋼鐵業、石化業的業者早已在中南美及全球與當地政府與企業進行荒地造林計畫(Afforestation),以中和韓國本土重工業的大量碳排放,就是所謂的碳補償(Carbon offset),未雨綢繆以維持韓國跨國企業的綠色競爭力。對此重大議題,台灣政府與企業家似乎沒有什麼急迫感。

  台灣企業常抱怨工作量大,使用社會資源多,風險高,但報酬低又不穩定。本人觀察,每次我教授策略管理課程時,最常聽到學員的抱怨是「連明年的經營狀況都無法預估了,三到五年的規劃如同浪費時間,一點也不實在。」「Cost-down!cost-down!一切都從成本思考;價格幾乎無法掌控,產品也沒有什麼差異化可言。」「這種價錢即使接單也無法賺錢,但若不接,後面想接的同業一大串,老師您說,該接不該接?」我真是心中充滿酸楚。台灣辛辛苦苦培養優秀的人才,社會精英所創造的附加價值真的比不上韓國或歐美的同業嗎?
制高點與他山之石

  「人無遠慮必有近憂」,我們把近100%的精力放在解決目前三到六個月以內的問題,自然再也沒有多餘的能力去思考未來。所謂的缺乏急迫感,不如說缺乏國際視野及制高點思考,以致於無法做長期的佈局。結果大家都很忙,卻不知為何而忙。大家都很累,卻不知明日可掌握的機會在哪裡?台灣的企業領導者需要更具前瞻遠見,從全球的大趨勢結合本身的核心能力找到新藍海,將未來的策略創新給予更高的思考比重。

  本書分為全球現場及台灣現場兩大單元。首先全球現場從策略制高點(View from Top)歸納全球六大潮流,包括歐盟、瑞典為何課徵能源稅,以利導企業往高附加價值轉型,中國的十二五的質變轉向,德國太陽能產業發展模式引導全球綠能商機,引領綠色消費的美國政府的綠色採購,三星的價值創新企業大轉型,SHARP綠色ROE的企業環境大使命。第二部分台灣現場,由筆者親自訪問六個台灣綠金企業個案,希望他山之石可以攻錯,企業可以學習別人的優點。綠金企業就是聚焦滿足永續議題的產品及服務缺口,透過價值創新,同時進行差異化及降低成本的企業。包括如台達電與永光化學透過領導者的永續價值觀,前瞻性地帶領組織策略方向進行綠色創新。其次,是以綠色產品做為差異化訴求的黑松與歐萊德。最後,是從綠色科技找到最適應用市場及客戶的研華科技及華興電子。

  張忠謀先生對交大EMBA學生的建議,最高階的主管至少要花百分之三十的時間去想「未來的事情」。而瞭解大的趨勢及企業學習別人的優點,正是所謂「未來的事情」。

 

詳細資料

  • ISBN:9789862169636
  • 叢書系列:財經企管
  • 規格:平裝 / 288頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

成立於1925年的黑松沙士,是一家在傳統食品產業中走過八十多個年頭的老牌企業,但在綠色改造與創新上,卻展現了不落人後的年輕活力。2009年底,黑松不僅成為台灣第一個榮獲英國標準協會(BSI)頒發PAS 2050碳足跡查證聲明書的企業,更是亞洲第一個通過這項查證的領先者。

從碳足跡盤查開始改造

在台灣,談到全球暖化的議題時,焦點多半仍放在太陽能、LED等綠能及新材料開發科技產業,但其實在傳統產業中也不乏努力耕耘的角色,黑松沙士便是個中翹楚。

黑松公司表示,高科技產品不見得每個人都用得到,但是黑松生產的飲料是市井小民日常生活經常取用的物品,「像我們這樣深入影響民眾日常生活的產業,在企業綠化上面怎麼可以落於高科技產業之後呢?」

事實上,黑松早於1984年即跨出綠化的腳步。當時由董事長張有盛帶領,配合省政府綠化年的活動,除了贊助「響應綠化運動」的公益活動,並訂定那一年為黑松綠化年。

以往黑松每年到日本取經,參考日本對於食品飲料的相關規範。有一年便發現日本的資料裡出現「Carbon Footprint」(碳足跡)這樣的名詞,當時黑松的管理高層觸覺靈敏的直覺這是一個重要的方向,必須思考如何推行。但是,這個當時連在日本都尚未有具體制度產生的概念,在台灣又要如何開始?

此時適逢塑膠中心推出一個「產品碳足跡盤查輔導」的專案,既符合經營團隊認定的未來重要發展目標,又可以達到降低成本的目的,於是因緣際會之下,黑松開始了一連串關於產品碳足跡的課程與輔導。

整個課程並非單純講授降低成本的觀念,而是從溫室氣體對生活環境的影響開始談起,以「若溫度上升造成海平面上升,自己家鄉土地的面積會縮減多少」這樣的問題切入,讓大家很快的將環境變化與切身生活產生連結。有了連結之後,改善生產過程或材料不再只是強調「省多少錢」,而是少排放多少二氧化碳、減低多少環境的負擔。

對員工而言,瓶子的重量降低1克可以省多少錢或是少用一點水可以省多少錢,原本是管理階層的事情,與他們無關。但是員工從輔導課程中認識到環境變遷對自身生活的影響後,以「瓶子重量減輕1克時,可以減少排放多少二氧化碳」這樣的角度去思考,了解綠化不只是公司政策,也關係到自己的生活。

值得一提的是,這個課程不只是黑松內部的生產、財務、倉儲等部門要上,連整個產業鏈上的9個供應商也都一起拉進來,這也造就了後來進行碳足跡盤查時,各供應商的配合意外的順利。「因為黑松的上下游夥伴對於碳足跡認證已建立共識,在評估碳排放與改善流程時也願意一起努力」。

在通過碳足跡查證後,黑松訂出相當多的關鍵指標進行改善,且成果斐然。如每生產1噸飲料的用水量從5噸逐步改善到2010年的4噸;2009年黑松總回收水量為14.7萬噸,約相當於2億5千萬瓶600 C.C.的瓶裝礦泉水,或是2009年台北市1,200位市民一年的民生用水量,約占黑松總用水量的18%;而每噸飲料生產的廢棄物處理成本也從29.6元降到28元,亦即產生的廢棄物量減少了。

當黑松針對關鍵指標改善同時,無形中也提升了自身管理能力及生產品質,並讓整條供應鏈上的供應商在減廢、減排與再使用上的能力同步前行,進而與世界標準接軌。

製程地圖指引碳足跡

2009年底,黑松不僅成為台灣第一個榮獲英國標準協會(BSI)頒發PAS 2050碳足跡查證聲明書的企業,更是亞洲第一個通過這項查證的領先者。

黑松為了通過PAS 2050碳足跡查證,先從600毫升寶特瓶瓶裝沙士著手,進行生產碳足跡的衡量。這並非一件容易的事情,因為一瓶沙士從原料集貨、生產、銷售到消費者手中,乃至於最後的回收工作,牽涉到的供應商環節非常多。

為了盤查碳足跡的排放,可能必須要求供應商揭露部分資料,但供應商會有洩漏商業機密的疑慮,因此黑松花了很大的力氣說服供應商,保證揭露的資料只是純粹想了解能、資源耗用數據的資訊。在說服供應商之後,黑松畫出了一張「製程地圖」(參考表一),詳細列出一瓶沙士從原料開採到最終消費者喝完回收的每個環節所產生的碳足跡。

最終,在做了如此仔細的盤查之後,黑松了解到每生產一瓶600毫升寶特瓶瓶裝沙士會產生303g的二氧化碳,並在盤查完生產沙士的碳足跡之後,發現在整個沙士的生命週期中,除了製造過程的能耗之外,排放最多二氧化碳的環節就在運輸的過程,包含原料開採、配銷運送及最終的回收。

因此,黑松特別鎖定降低沙士的瓶重,並將吹瓶廠整合到生產線內,藉此降低運輸過程排放的二氧化碳,同時將製程地圖中幾個關鍵流程的二氧化碳排放量、用水量設定成關鍵績效指標,逐年加以改善,希望未來能夠降低製造每瓶沙士產生的二氧化碳量及用水量。

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