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精實服務:將精實原則延伸到消費端,全面消除浪費,創造獲利

精實服務:將精實原則延伸到消費端,全面消除浪費,創造獲利

Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together

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內容簡介

  典暢銷書《精實革命》兩位作者精心之作
  ★《金融時報》、《哈佛商業評論》強力推薦

  最大的獲利關鍵,就在消費端!(想想Apple)
  漫步「消費現場」、「供給現場」,找出價值,去除浪費,就會有源源不絕的利潤!
  
  現代的消費者有許多高品質的商品可供選擇,也有愈來愈多管道可購得這些商品,還保證能解決我們每一項需求。但是,消費者的感受卻越來越糟!為什麼當我們的電腦或手機壞掉,要聯絡服務專線、客服中心時,都使我們覺得又累又氣?為什麼我們看醫生必須等候數小時?為什麼我們剛從修車廠取車,還沒開到家,「檢查引擎」的警示燈又亮起來?
  
  在經典暢銷書《精實革命》中,作者詹姆斯.沃馬克和丹尼爾.瓊斯已經闡明了精實生產(Lean Production)原則──即去除生產流程中的浪費。在本書中,兩位作者則提出精實消費(Lean Consumption)原則,帶領讀者漫步消費的現場、供給的現場,說明如何將精實原則運用在消費端,去除其中的浪費。
  
  很少有企業體認到,消費也是一種流程──即解決問題的流程,以一系列緊密連結的商品及服務,讓消費者滿意。在本書裡,作者提出「精實消費」的六大原則:

  ● 全盤解決問題。
  ● 不要浪費時間(包括顧客所花費的金錢、時間和精力)。
  ● 精準提供需要的商品。
  ● 適時提供價值。
  ● 適地提供價值。
  ● 減少解決問題必須做的抉擇數量。

  同時也要應用價值溪流(value stream)、暢流(flow)、後拉(pull)等重要的精實觀念。本書列舉包含修車業、汽車經銷商、資訊服務業、鞋業、醫院、零售業、航空公司等各行各業,如何運用精實消費的原則,提供消費者真正想要的商品、解決顧客的問題,並且提供完整的解決方案,不浪費企業和消費者雙方的時間和精力。其結果是,企業成功地降低成本,又能讓顧客買得安心、用得快樂,為企業帶來源源不絕的獲利!

作者簡介

詹姆斯.沃馬克

  「精實企業體學院」(Lean Enterprise Institute,簡稱LEI,www.lean.org)的創立人兼總裁。「精實企業體學院」總部設於美國麻州布魯克林,為一非營利為主的教育、研究組織,致力於將「精實化領域的知識」,編成可供實習的手冊,並將此套知識在全球各地傳授。

丹尼爾.瓊斯

  「精實企業體學會」(Lean Enterprise Academy,www.leanuk.org)的創立人兼董事長,它的總部設在英國,為一非營利為主的教育、研究組織,其使命和美國的LEI相同,致力於將「精實化領域的知識」,編成可供實習的手冊,並在全球各地傳授。

  詹姆斯.沃馬克(James P. Womack,美國)和丹尼爾.瓊斯(Daniel T. Jones,英國)

  他們一同研究、分析全球產業趨勢已20餘年。他們合著有《改變世界的機器》(The Machine That Changed the World)、《全方位觀照價值溪流》(Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream)和《汽車的未來》(The Future of the Automobile)、《精實革命》(Lean Thinking,經濟新潮社出版)。

譯者簡介

褚耐安
  
  台大歷史系畢業,曾任中時報系及自立報系記者、編輯、編譯。現為專職譯者,譯作甚豐。

 

目錄

推薦序 開發生產與消費之間的藍海商機∕許士軍
推薦序精實消費──與顧客共創價值∕溫肇東
推薦序消費者的覺醒∕盧淵源
前言從精實生產到精實解決方案19
導論當精實消費遇上精實供給……29

第1章精實消費39
消費「現場」漫步∕消費行為圖解∕從消費歷程至消費經驗∕感覺時間與時鐘時間∕做白工

第2章精實供給53
漫步供給「現場」∕繪製供給圖∕員工想要的是什麼?∕結合兩張圖解∕沒有贏家的世界∕爛程序裡的好人

第3章全盤解決我的問題65
了解問題,消除問題∕支援中心∕追根究柢的回饋機制∕境外委外策略:錯誤的問題與答案∕消費失效所帶來的契機∕別浪費顧客的時間

第4章不要浪費我的時間
81 流程決定時間∕節省時間和金錢的精實流程∕實踐精實服務的個案研究∕節省每個人的時間∕打擊浪費──開放式看診的勝利∕你真的需要看醫生嗎?∕一根螺絲釘

第5章滿足我真正的需求107
鞋業的供給邏輯∕你找到需要的所有商品嗎?∕傳統零售業滿足顧客需求的方法∕精實供給者以較低廉價格供應客戶真正需求∕精實供給者實施快速補貨∕努力供給顧客需求∕進一步壓縮供給步驟∕精實產地邏輯∕精實產地邏輯適用所有商品∕下一個挑戰:節省顧客的時間和精力

第6章在適當地方供給我價值137
傳統供給分類法∕多種規模零售網∕完成精實轉型∕增加便利商店的商品項目∕創設理想的店∕水蜘蛛的驚人效率∕機能型vs.體驗型購物∕供給版圖變革∕何時獲得所需?

第7章適時解決我的問題159
現行供給制度的偏執∕三日產製汽車∕缺席的選項∕航空業的新做法∕供應商預留立即供貨空間∕創造另一種型態的供給溪流∕給予消費者真正的需求∕策略和財務面不可或缺的流程思考

第8章精實供給的挑戰:經理人角色177
精實領導引領精實轉型∕精實轉型方法∕實地運用∕躍向精實消費∕大賣場精實化∕社區商店精實化∕網路購物精實化∕從觀念到行動∕創造精實消費溪流∕持續精實領導∕簡單問題與複雜問題

第9章提供我真正需要的解決方案:精實企業家的角色207
解決方案矩陣∕長程旅行的問題∕軸輻系統∕點對點飛航∕私人專用飛機∕想像中的精實飛航旅行∕改進軸輻系統飛航方式∕改進點對點飛航∕商務點對點飛行∕完成解決方案矩陣∕邁向精實醫療∕一般醫療管道∕想像更好的精實解決方案∕改進看診制度∕專屬診療∕持續解決眾多小問題

第10章永遠解決我的全部問題247
不費力的資訊管理和通訊∕六個核心問題∕從小問題到大問題∕解決方案供給者的架構∕解決方案思考法的優點∕平緩需求∕資訊科技如何支援解決方案經濟∕解決方案思考模式對於整體社會的好處∕解決方案思考模式的挑戰∕面對挑戰∕機會點

總結精實解決方案277
註釋281
參考書目307

 

推薦序

開發生產與消費之間的藍海商機

  長久以來,人們總是懷有一種幻覺,以為一旦找到了解決當前某種問題的答案後,日子將變得好過,甚至一勞永逸。然而,真實的狀況卻是,舊的問題解決了,新的問題又接踵而至,循環不已。說來有趣,眼前這本書所討論的,正是上述情況下的產物。

  話說約十五年前,本書兩位作者James P. Womack、Daniel T. Jones和 Daniel Roos出版了一本膾炙人口的書《改變世界的機器》(The Machine That Changed the World)。書中建議將所提出的「精實」(lean)觀念應用於製造業的生產過程中,不但可以使所生產的產品品質提高、成本降低,更重要的,這種辦法可以「適用於任何公司、任何產業、任何國家」,這豈不是實現了人類夢寐以求的境界!

「精實生產」的問題出在那裡?

  然而,事與願違的是,他們事後發現,「即使有愈來愈多品質更好,瑕疪更少,價格更便宜的商品問世,消費者的感受卻愈來愈糟!」問題究竟出在那裡?

  經過他們進一步深入探究,終於找到一個答案:企業將他們注意焦點放在產品的「生產」階段,而問題卻出在生產之後消費者的「消費」階段。具體言之,怎樣好的產品並不能保證消費者獲得問題的解決和滿足;在生產和消費之間存有各式各樣的難題,有待消費者自己設法解決,然而消費者既沒有時間,又沒有能力找到妥善的解決辦法。

  這些問題包括消費者必須自己去尋找各種產品與服務,並且要從中選擇;尤其為了解決消費者某方面的問題,不是僅憑某種單一產品或服務,而有賴一完整的「消費系統」(consumption system),這時要從不同來源中取得各種產品和服務加以組配,對於消費者更是難事。

真正的「完整解決方案」

  本書《精實服務》之寫作正是針對上述情況,提出一種新的企業經營觀念,此即企業應該將自己的責任自「生產」延伸到「消費」階段,也就是將原來的「精實」觀念也應用到「消費」上,由企業將後一過程中眾多步驟「打包成」一個「綜合產消單位」,為消費者找到一個「完整解決方案」(total solution),讓他們真正獲得所需要的價值。

  事實上,本書所提出的「精實消費」觀念背後所反映的,代表近來所出現的一個企業經營新典範,此即將過去那種「生產」與「消費」視為涇渭分明的兩個經濟活動領域融合為一。值得在此提出的,至少有兩位大師的說法。

不是「產銷合一」,是「產消合一」

  一位是世界知名的未來學趨勢大師托佛勒(Alvin Toffler),早在其1980年出版的《第三波》(The Third Wave)中,即將「生產者」(producer)和「消費者」consumer)兩個字合成為「prosumer」這個新字,將原屬兩個分離的領域合而為一;換句話說,將過去人們所習稱「產銷合一」中的「銷」,以消費者的「消」加以取代。不過,在此托佛勒觀念中的消費,主要是指不屬於貨幣經濟中的消費,一般未經由有償之生產活動所產生,因此被排除在經濟活動之外。然而實際上,這一部分所產生的「產消合一」價值,在托佛勒及其夫人海蒂近著《Revolutionary Wealth》中加以強調,認為是被疏忽的龐大財富。

「共創價值」

  另一位是當代策略大師普哈拉(C.K. Prahalad),在他和雷馬斯瓦米(Venkat Ramaswamy)合著的《消費者王朝》(The Future of Competition)一書中,挑戰傳統上那種「以企業為中心」的觀念,主張應以個別消費者為中心;根據他們的深入觀察,那種由企業創造價值然後和消費者交換的觀念,已日漸脫離現實。「愈來愈明顯的現象是:消費者和企業……正共同努力,透過個人化經驗,共同創造對個別消費者而言的特殊價值。」

  不管是由本書作者所提出的「精實消費」或是由托佛勒所揭櫫的「產消合一」,以及普哈拉所觀察到的消費者和企業「共創價值」,基本上都指出,在今後世界上,生產者和消費者之間界線已漸趨消失。本書所強調的,主要是延續作者在前一本書《精實革命》所提出的觀念,將企業所提供的價值創造功能,由「精實生產」延伸到「精實消費」,在這廣大的空間中存有無限的商機,值得企業好好加以思索與探究,以期找到自己所渴望的藍海。

許士軍(元智大學講座教授暨校聘教授)

前言
從精實生產到精實解決方案

  1982年夏天,我們得到了一個新發現。當時我們前往日本,訪問一連串的公司,以了解他們在全球競爭中獲勝的原因,最後我們來到豐田汽車(Toyota)。   
在此,我們很快地了解到,這家公司和以往我們訪問過的公司截然不同。豐田汽車的成功奠基於對核心程序的傑出管理:以正確順序,於正確時點執行一系列行動,為顧客創造價值。豐田汽車在產品研發和製造的管理,以及與上游廠商、顧客之間的合作,遠勝於任何一家我們見過的日本公司。
  
  這項前所未有的新發現,令我們瞠目相視,並且說:「這家公司能夠在全球競賽中脫穎而出,並不是因為傑出的新發明、文化因素、弱勢貨幣,或政府強力支持,而是致力於核心程序。」這是一個相當實用的洞見,因為特殊的新發明或文化特色無法複製,管理程序卻可以模仿。   

  我們花了許多時間,終於在1990年出版了《臨界生產方式》(The Machine That Changed The World)。我們舉出許多證據,說明豐田於眾多面向的重要價值創造活動,不僅優於世界上其他汽車公司,也優於其他日本公司。豐田的產品研發、經銷商管理、客戶服務,以及生產程序,共同組成一個巨大的「體制模式」(machine),改變了全世界。這個結論衍生出一個問題:任何國家的任何產業,該如何才能臻於如此出色的管理程序?我們在《精實革命》(Lean Thinking)這本書中解答了這個問題。   

  我們提出五項簡單的原則,做為所有企業的指導: 

  1.提供顧客實際期望的價值(value)。抗拒以現有組織模式、資產、知識進行生產的誘惑,並且避免試圖說服客戶:企業以最簡便方式生產的產品,就是最能滿足他們需求的產品。

  2.確認每項產品的價值溪流(value stream)。這是生產貨品或提供服務所需的一系列行動(程序),包括從原始概念到商品上市(經由研發程序),以及從接訂單到交貨(經由訂單履行程序)。仔細檢查各項程序的每道步驟,是否都能為顧客創造價值,然後刪除無法創造價值的步驟。

  3.其餘的步驟組合成暢流(flow)。能夠減少各步驟間等候的時間及庫存品,以縮短研發與反應顧客需求的時程。

  4.讓顧客向生產者後拉(pull)。扭轉由生產者向顧客施加推力的傳統方式,縮減反應顧客需求的時程。傳統方式則是試圖說服顧客,他們需要的商品就是生產者已設計並製造的商品。

  5.一旦價值、價值溪流、暢流,以及後拉式思考都已建立,便重複上述步驟,以持續追求完善(perfection)。完善的價值能導致零浪費。

精實生產的戰果
  
  多年以來,我們欣見許多公司的內部程序有大幅的改善。最簡單的指標為,在與我們進行合作之後,許多製造業的產品效能大為提升,價格卻相對降低。譬如,汽車工業每輛車的瑕疵率穩定降低,而汽車的實質價格則持續下滑1。同時,我們也很高興地發現,只要認真嘗試,精實生產適用於任何公司、任何產業、任何國家。   

  與此同時,豐田汽車在全球市場競賽中屢戰屢勝,逼近通用汽車(General Motor)的產業龍頭地位。相對地,我們在1982年訪問的其他日本汽車公司不是節節敗退,就是早被迎頭趕上。例如:本田汽車(Honda)仍是獨立經營且相當賺錢;日產汽車(Nissan)被雷諾汽車(Renault)控制;馬自達(Mazda)成為福特汽車的一部分;速霸陸(Subaru)、鈴木(Suzuki)、五十鈴(Isuzu)得靠通用汽車才能生存;三菱汽車(Mitsubishi)的市佔率則是大幅下滑。   

  奇怪的是,即便有愈來愈多品質更好、瑕疵更少、價格更便宜的商品在市場上銷售,消費者的感受卻愈來愈糟。最近幾年,我們經常和企業經理人討論這個問題。他們說,當他們在辦公室或工廠擔任生產者的角色時,會覺得生產狀況愈來愈好,可是只要一下班成為消費者,就感覺消費品質愈來愈差。   

  我們在現實生活中也感受到同樣的情形。我跟另一位作者分處大西洋兩岸,寫作生活非常忙碌,然而對於消費品不滿的抱怨經常充斥在我們的對話中,也對我們的工作造成阻礙:   

  ● 號稱為顧客量身訂做、三天送貨到府的電腦,竟然與列表機不相容,也與辦公室其他電腦不相容,更別提不同品牌的軟體了。  

  ● 汽車進廠修理,常常產生溝通上的誤會,等待耗時,而且經常出錯。    

  ● 長途開車前往陳列數萬件商品的大賣場,每一件商品都比二十五年前品質優良且便宜。但是採購回家後才發現,沒有幾樣是真正需要的。  

  ● 就技術觀點而言,醫療品質確實有進步;但就個人觀點而言,前往醫院就診仍是不愉快且浪費時間的事。  

  ● 商務旅行經常碰到大排長龍,以及班機、列車誤點的情形。  

  ● 「服務台」無法提供服務,「支援中心」總是缺乏需要的支援;客戶怒氣衝天。    

  商品品質比以前好、價格更便宜,照理說,消費方式應該更簡單,消費者也應該更滿意。然而事實卻全然相反,消費者得花費更多時間才能讓所有的商品、服務適切地相容,並符合需求。換句話說,現在的消費者被淹沒於五花八門的商品大海中。諷刺的是,滿足消費者才是精實生產的唯一重點,而不是生產各式各樣炫目的商品。

消費的新挑戰
  
  在九○年代,我們認為上述情形只是短期現象。泡沫經濟的結果,使得消費者購買許多非成熟技術支援的新商品,未來情形將獲得改善。   

  然而,到了泡沫時代末期,我們才發現這些問題並非短暫異常,而是非常普遍。這不禁讓我們思考:這世界到底是怎麼回事?讓消費者如此不舒服。於是我們逐漸開始將注意力由如何生產更好的產品,轉移到如何讓消費者更滿意。   

  在開始思考消費問題時,我們發現以下五項與消費有關的關鍵趨勢:    

  第一,基於「大量客製」(mass customize)原則,生產者恣意增加可供消費者選擇的商品項目,並開闢更多的銷售通路2。有更多商品供選擇固然很好,但消費者卻必須花更多時間進行選擇。   

  第二,大量生產的規模經濟逐漸消失,讓我們擁有更多的選擇自由──這固然是件好事3,卻也讓消費者面臨更多決定:如何投資退休基金?該用哪一家公司的寬頻網路或大哥大?哪一種航空公司∕租車公司∕旅館的套裝組合最好?要在這個熱鬧滾滾的消費清單中做出正確的選擇,往往得耗費更多的時間和精力。   

  第三,消費行為已從「被服務」,轉變成「自助」,我們擁有更多的個人工具,以創造價值──就像我們寫這本書時,身邊圍繞著電腦、印表機、個人數位助理(PDA),以及寫作用的各種軟體(我們父母親那一輩,靠的是秘書幫忙打字)。這些工具不是買來就行了,還得安裝、維護、升級,以及資源回收。這些貨品和服務來自不同廠商,結果更加消耗我們的時間和精力。   

  第四,經濟高度發展社會的家庭型態正逐漸改變,使消費者所感受到的壓力驟增。勞動參與率戲劇化上升,原本雙親家庭中負責消費的成員(通常是女性),也步入職場。還有一部分的單親家庭,必須由同一人兼顧工作與處理消費事務。這表示,工作所得雖然可以購得更多貨品和服務,但處理消費事務的時間卻相對減少。   

  第五,網路與資訊科技的發達,混淆了消費者和生產者的角色,強迫消費者自己執行監督程序。例如,有位同事的妻子透過網路,向一家知名廠商訂購辦公室設備。由於輸入錯誤的號碼,使得這張訂單遭到取消,但廠商卻沒有寄發訂單取消的通知給消費者。這位太太在超過預定送貨時間的幾週後上網查詢,才曉得訂單早已被取消。後來,她聯絡到廠商的客服部門,詢問為什麼發生這種事,該部門經理才說,客戶必須經常自行上網查詢,以確認生產和送貨都順利進行。她開玩笑地說:「原來這家知名廠商聘用我擔任不支薪的營運部門經理,只是我還沒有收到這項派令通知。」   

  廠商要求顧客參與生產程序的趨勢愈來愈普遍,而且還認為是理所當然。對於那些平常已經非常忙碌的消費者來說,哪有這個閒工夫再替別人做白工。   

  因此,當前的情形是,消費者固然有更多的選擇及更豐富的資訊,代價卻是得負起更多責任、做更多抉擇,以及耗費更多時間。這個現象可以歸納成以下數點: 
  1.消費者必須做愈來愈多的選擇──不論是購買、安裝、組合、維護、修理、回收。商品的種類愈來愈多,廠商愈來愈多,通路也愈來愈多。

   2.資訊科技和個人資本財的普遍使用,使得生產程序更進步,卻也混淆了生產者和消費者的角色,讓消費者耗費更多時間和精力(不支薪的)。   

  3.然而,消費者可運用的時間並沒有相對應增加(這是生命的現實和無奈),而且隨著家庭型態變遷以及人口老化問題的日益嚴重,未來數年消費者的時間和精力將更不敷使用。    

  上述現象共同造就了廿一世紀的消費者困境。
 
價值的再思索
  
  我們察覺上述現象後,隨即了解我們必須回歸精實生產原則的起點,也就是「價值」問題。我們必須自問:消費者將來需要什麼?重新思考消費問題,首先必須思考其程序──就像生產一樣,但方向不同──使消費者能以更好的方式,獲得所需的貨品和服務。我們稱這種改良過的程序為「精實消費」(lean consumption)。   

  精實消費伴隨著另一個程序,即廠商必須提供消費者真正需要的貨品和服務,同時不能增加消費者的負擔。以前,我們用的是「精實生產」(lean production)這個詞彙,讓許多經理人誤以為,生產過程只到辦公室或工廠大門。現在,我們使用「精實供給」(lean provision),統合將消費者想要的價值由生產者遞送至消費者的每一個步驟。這些步驟通常由不同的公司負責。   

  多數人在消費的時候,較偏向思考消費面問題;在工作的時候,則比較容易思考供應面的問題。很少人將這兩者視為一個相互連結的單一價值溪流。近年來我們參訪許多廠商,包括航空公司、醫療公司、保險公司、汽車維修商,經常發現消費者和服務人員掙扎於連結錯誤的消費與供給程序中,造成顧客流失、利潤降低;商家的員工們則個個負擔沉重,感到既生氣又失望。消費者和廠商員工們因相互不了解,猶如在濃霧中作戰的士兵。   

  於是,我們繼續做調查──訪問多個國家、多種產業、多家公司──試圖將精實供給與精實消費做一有效連結,讓消費者得到更好的生活、員工更滿意、廠商獲得更多利潤。顯然地,廠商、員工和消費者確實能夠成功創造精實解決方案(lean solution),打造三贏局面。這正是我們撰寫這本書的初衷。 

 

詳細資料

  • ISBN:9789866031182
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 320頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

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