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面對危機,領導人的關鍵決策:39位頂尖企業領袖現身說法

面對危機,領導人的關鍵決策:39位頂尖企業領袖現身說法

Tough Calls from the Corner Office: Top Business Leaders Reveal Their Career-Defining Moments

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內容簡介

  當史泰恩包姆決定和合夥人共同買回他的連鎖零售藥店時,他的人生隨之發生巨大的改變。這個企業決策是一個「艱難決定」,它帶來的個人衝擊讓史泰恩包姆很好奇,其他人是否在自己的職涯中有過同樣關鍵時刻的經歷?為了找尋答案,他訪談美國一些最成功的人士——包括威瑞森、克萊斯勒、ESPN、奧美廣告、企業租車公司、維朋和帕內拉麵包等公司的企業領導人——並找出那些促使他們成功的職涯重大決定。結果便是本書的誕生,一冊寶貴的資料,內容充滿企業智慧、艱難決定與辛苦贏得勝利的故事,以及從企業世界的畢生成就萃取而得的經驗教訓。

  本書提供的激勵故事、教訓、原則、策略、創意和方法,來自成功的事業生涯每個階段,從初期的關鍵抉擇,到最終的告別工作世界。史泰恩包姆的訪談提供絕無僅有的機會,讓讀者得以一窺像聯合廣場餐飲集團的梅爾、ESPN的拉斯穆森、熊熊工作室的克拉克,和《我們來交易》的霍爾這些有遠見企業家的經驗,聽他們用自己的話語詳述自己的故事,供所有人從中學習教訓。在一個許多人面臨職涯十字路口的時代,本書將可帶來啟發和信心,讓我們相信艱難的決定很可能是不同凡響的成功的第一步。

本書特色

  艱難的決定,
  很可能是卓越成功的第一步!
  每位成功的企業家,都曾面臨艱難的抉擇時刻。
  面對危機時,他們如何做出關乎成敗的重大決定?

  美國39位頂尖企業主管和創辦人親身回憶、現身說法!
  從跨出第一步做生涯抉擇、邁上創業之路、尋找或擺脫事業夥伴、
  追求更大的成功、創造新企業文化、改變公司經營模式、
  重新定位聚焦和企業再造、到最終決定放手退場,
  提供職涯各階段的激勵故事、教訓、原則、策略、創意和方法,
  記錄他們事業生涯中最重要且困難的決定,
  可從中學習企業經營管理的策略、觀念,以及問題解決方案,
  是一本豐富精彩、不可多得的企業智慧寶藏!

  39位美國最成功的企業領袖
  公開他們事業生涯中最重要的決定
  以及這些經歷給所有人的人生與職涯教訓

  談做職涯關鍵決定:

  毫無疑問的,我生涯的關鍵時刻就是認清我有勇氣把經營餐廳當成終身職業。從那晚開始,我彷彿放下心中的一塊大石。——梅爾,聯合廣場餐飲集團執行長

  談跨出創業的一大步:

  我下很大賭注和承擔很多風險,才讓ESPN步上營運之路。有一天我打開存款簿,發現帳戶只剩17.28美元,但我還是堅持努力下去。我不知道如何籌措其他資金,但我並沒有因此卻步。——拉斯穆森,ESPN創辦人兼執行長

  談成功帶來更多成功:

  有人向我們提議把節目放進聯播網。我和事業夥伴對經紀人說:「我們的節目白天會繼續在ABC電視台播,但我們要求晚上在聯播網播放的權利。」ABC說:「絕對不行。」接下來發生的事成了我生涯中的關鍵時刻。——霍爾,《我們來交易》節目製作人、主持人兼擁有人

  談改變企業文化:

  在你改變招募與留才計畫時,也得準備好接受隨之而來的後果,也就是開除員工。這是我不得不做的事中最困難的。——布拉克,時代公司董事長兼執行長

  談知道何時應該放手:

  在55歲生日時,我說:我愛我做的事,我愛與我共事的人,但我想擬訂一個十年計畫,等我65歲時……我想交棒,去做別的事。——艾伯斯渥斯,INTRAV旅遊、皇家郵輪、快捷郵輪創辦人、董事長兼執行長

作者簡介

哈蘭.史泰恩包姆(Harlan Steinbaum)

  在企業界擁有悠久而成功的事業,是零售藥品業的創新者,也是一名卓越的主管。他是美國最大零售藥局連鎖店葛拉塞醫療(Medicare-Glaser)的董事長兼執行長,同時也擔任藥劑給付管理公司快捷藥方(Express Scripts, Inc.)董事長,這家藥方服務業公司營收已成長至數百億美元,在財星五百大企業中排名第135。

譯者簡介

吳國卿

  政大新聞系畢業,資深新聞從業員,從事翻譯工作十多年。

  譯作有:《震撼主義:災難經濟的興起》、《下一個榮景:當經濟遇上政治》、《碳交易:氣候變遷的市場解決方案》、《趨勢力:改變未來15年的世界樣貌》、《誰劫走了全球經濟》、《衰退危機下的6大價值型投資》、《下一波全球貨幣大戰》等。

 

目錄

推薦一  三十九個好故事  洪士章
推薦二  將失敗轉換為關鍵時刻的正確抉擇  徐光宇
推薦三  面對職涯選擇,挑困難的路走!  郭特利
推薦四  踏出人生中關鍵的每一步  童至祥
推薦五  危機時刻做出關鍵決定,是領導人最重要的職責!  劉常勇

前言

第一章 跨出第一步:關鍵性的生涯選擇
1 聯合廣場餐飲集團執行長,梅爾
2 維朋公司總裁兼執行長,布拉莉
3 北卡羅萊納人壽保險公司總裁兼執行長,史畢德
4 韋萊集團控股公司董事長兼執行長,潘穆利
5 中央銀行公司董事長兼執行長,巴克斯戴爾
6 聯合航空董事長兼執行長、克萊斯勒公司副董事長,格林沃德

第二章 離開母艦:邁上創業之路
7 ESPN創辦人兼執行長,拉斯穆森
8 全球科技公司創辦人、董事長兼執行長,史都華
9 熊熊工作室創辦人、董事長兼執行長,克拉克
10 克雷歐包裝公司總裁、執行長兼董事長,賈連納克

第三章 愛與婚姻:尋找或擺脫事業夥伴
11 THF房地產公司共同創辦人兼總裁,史坦柏格
12 HOK建築師事務所創辦合夥人,小圃堯
13 企業租車公司創辦人、總裁兼執行長,泰勒

第四章 孤注一擲:追求更大的成功
14 《我們來交易》節目製作人、主持人與擁有人,霍爾
15 傑柯布國際公司董事長兼執行長、獵鷹產品公司共同創辦人暨前董事長兼執行長,傑柯布
16 芬格投資公司管理合夥人、前總裁、董事長兼執行長,芬格
17 福萊國際傳播諮詢公司董事長兼執行長,葛拉翰
18 拉克萊德天然氣公司總裁、董事長兼執行長,理柏曼

第五章 心與智:創造新企業文化
19 麥唐納道格拉斯公司董事長兼執行長,麥唐納
20 A.G.艾德華茲公司董事長兼執行長,艾德華茲
21 五月百貨公司董事長兼執行長,費洛
22 時代公司董事長兼執行長,布拉克
23 百利高公司總裁、董事長兼執行長,史瓦尼

第六章 發明之母:改變公司經營模式
24 奧美集團董事長兼執行長,夏蘭澤
25 歐爾鞋公司總裁,雪曼
26 艾默生電氣公司副董事長兼營運長、惠而浦公司總裁、凡士通公司總裁,舒特
27 麥唐納道格拉斯公司董事長,麥唐納
28 惠特曼巧克力公司總裁,尼可森
29 李氏企業總裁、執行長兼董事長,舒爾默

第七章 大改變:重定位、重聚焦和企業再造
30 孟山都公司董事長兼執行長,馬洪尼
31 安吉利卡公司董事長兼執行長,羅伍
32 帕內拉麵包公司董事長兼執行長,謝克
33威瑞森電信副董事長兼財務長、紐約電信公司總裁兼執行長,塞勒諾
34 史塔蒙壽險公司董事長,史登柏格
35 系統服務企業公司創辦人、董事長兼執行長,愛略特

第八章 何時結束:知道何時該放手
36 史提費爾尼可拉斯公司董事長兼執行長、美國駐匈牙利大使,渥克
37 INTRAV旅遊、皇家郵輪、快捷郵輪創辦人暨董事長兼執行長,艾伯斯渥斯

第九章 服務之道:從事業昇華的關鍵時刻
38 美國運輸司令部司令官,韓迪將軍
39 蓋茲與梅琳達基金會全球醫療計畫主任兼執行董事,山田忠孝

結語
附錄 企業主管的忠告與智慧

 

推薦序1

三十九個好故事

  這是一本記載三十九個動人故事的書。書中的領導人,講述他們親身經歷的故事,回憶在面對關鍵時刻,所做出的重大決策。故事是這本書的靈魂。

  作者史泰恩包姆是成功的創業家,也是很會說故事的人。他將三十九位美國頂尖企業領袖最真實的體驗與深刻見解,忠實、生動地記錄下來─無論是面對關鍵性的生涯選擇、尋找事業夥伴、踏上婚姻般的創業之路;抑或是改變公司經營模式、創造新企業文化、面對企業再造的大改變。史泰恩包姆邀請大家,聆聽真實故事,從中學習,來彌補每個人生涯經驗的不足。

  這些在關鍵時刻,做出關鍵決定的故事,簡單、直接、清楚易懂,但又是那麼的真情流露,激勵人心。這些故事,都是「指月之指」,指出月亮所在,點出道理所以。

  藉由故事「傳道,授業,解惑」,不只是古代大思想家的挑戰,近年來,也逐漸成為一門管理的顯學。想要講道理,便要會說故事。道理是生硬的、抽象的,而故事則能以鮮活描述的方式,將生硬的道理具象化,深入人心。

  先秦諸子都很會善用故事,提升說服力。就像這本書裡的三十九位故事主角一樣,說故事,也是現代經理人必備的領導技能。經理人也許認為,揭露自己的情感或過往的祕密會有點不自在,但真實的故事才能影響和激勵他人。好的故事會讓人「才下眉頭,卻上心頭」,進而起心動念,勇往直前。像Disney、Starbucks、Apple、Evian、Toyota這樣的公司,更有許許多多的傳奇故事,來支撐與擦亮他們的品牌。

  台灣領導人喜歡講道理,西方領導人喜歡說故事。賈伯斯(Steve Jobs)二○○五年在史丹福畢業典禮上的演講,就只說三個故事。哈佛商學院的教授,會在最後一堂課,講一個自己親身經歷的故事,送給學生。這些故事都各有其特殊的情境,雖然無法適用在每個人的身上,但它們都能指出智慧之門,讓學生經此點化,學到策略、領導、談判、溝通,甚至一些解決企業實際問題的具體方案。

  故事是這本書的主軸,但作者也有系統地歸納這些故事,爬梳剔抉一些重點,引導我們進入這些故事當中。例如,在「如何尋找或擺脫事業夥伴」這個章節裡,作者就特別指出「一致的目標、互補的能力、個性投合、與清楚的互相了解」,是「建立良好事業夥伴關係」過程中不可或缺之因素。

  跟這些整理、導引相呼應的,是書末作者所整理的企業主管「忠告輯錄」,雖說這些是作者訪談紀錄中的「副產品」,但這些智慧語錄是那麼的實在,啟迪人心。相信你跟我一樣,一定會很喜歡這些語錄。

清華大學特聘教授兼科技管理學院副院長 洪世章

推薦序2

踏出人生中關鍵的每一步

  人從小到大,都一直在做決定。從決定今天穿什麼?吃什麼?到決定讀哪一所學校、進什麼樣的公司、選擇哪個人生伴侶……有些決定可以重來,然而有些決定則可能影響一個人的人生,甚或一家企業的成敗,一個國家的未來。

  身為企業的執行長,我也經常在為公司的發展做決策。因此,讀了《面對危機,領導人的關鍵決策》一書後,心裡特別有一些感觸。這本書集結了許多美國頂尖企業主管和創辦人的故事,內容涵蓋進入職場、決定創業、尋找夥伴、企業再造等不同階段的職涯決策,提供了讀者很棒的人生經驗和借鏡。

  面對人生中的關鍵時刻,或許因資訊不足、或者欠缺經驗,我們總是瞻前顧後、難以抉擇。個人在職場多年,亦經歷許多關鍵決定時刻。每當面臨艱難的抉擇時,我總會回頭檢視自己的初衷,以個人的志向、公司的願景及目標、客戶的價值,做為最終考量的依歸,踏出人生中關鍵的每一步。

  我非常認同這本書所談的許多觀念。一個企業要成功,要能找到目標一致、能力互補、個性投合,與相互了解的事業夥伴,並使每位合作成員各自發揮專才。同時,「企業文化」是一家公司的價值體系,它是高層主管與員工共同努力的目標,也是內部員工互相對待,或與客戶和合作夥伴往來時的行為準則與規範。因此,當企業面對危機或重大決定時,「企業文化」就是決策時的考量要素,也是組織永續經營的指標。

  三年多前,我轉職至特力集團,它倡導的是「家的文化」,長期專注於「家」的產業經營,致力為每個家庭提供優質商品與貼心服務。因此,當時我們設下一個企業願景,希望構築一個專注於居家產業的全球整合型企業。在此願景下,我們透過「創新」和「整合」的企業策略,推動特力屋、HOLA、HOLA CASA、FREER等零售通路四合一計畫,目的在整合集團資源,打造一個對消費者更友善、便利的購物環境。這是個過程艱鉅的任務,但我們就像書中「改變公司經營模式」章節所說,每家企業都必須適應、創新和冒險,並在某個時間點主動改變策略或營運模式,以便力爭上游。當面對改變時,公司必須擬定策略,建立新的管理架構,並且有一個凝聚所有人的願景,讓我們能朝相同的目標邁進。

  未來的環境只會更趨複雜多變,不論個人或企業都要被迫在不確定性下,做出許多關乎成敗的重大決定。唯有順應變革,樂於打破常規、挑戰極限,方能在不斷變遷的外部環境中管理改變。我很高興這本書已彙聚各行各業許多成功者的智慧與故事,做為年輕人及企業人士的寶貴指南。閱讀過後,獲益良多,在此推薦給勇於對人生做出關鍵決策的您。

特力集團執行長 童至祥

前言

  要是你有機會與一些美國頂尖的企業主管和創辦人私下談話,你會有什麼收穫?

  要是你能與他們坐下來,討論他們事業生涯中最重要的決定、促成他們今日的成就、將公司推到成功頂峰,和創造他們畢生功績的關鍵時刻,會有什麼結果?想像你會學習到什麼:教訓、原則、策略、觀念,以及你這輩子也可能遭遇的企業經營問題解決方案。

  我決定一探究竟,於是設法連絡上美國頂尖企業的領導人,他們經營下列企業:威瑞森(Verizon)、克萊斯勒(Chrysler)、麥唐納.道格拉斯(McDonnell Douglas,目前是波音旗下的事業)、ESPN、奧美集團(Ogilvy & Mather)、A. G.愛德華茲(A.G. Edwards現在是富國銀行的子公司)、福萊國際傳播(Fleishman-Hillard)、企業租車公司(Enterprise Rent-A-Car)、維朋(Wellpoint)和帕內拉麵包(Panera Bread),結果就在你眼前:豐富的企業智慧寶藏、艱難決策和得來不易的勝利,以及畢生成就經驗的故事。

  我是史泰恩包姆(Harlan Steinbaum),曾經當過葛拉塞醫療(Medicare-Glaser)的執行長。

  回顧自己的事業生涯,發現在我做的許多選擇和決定中,有一個抉擇影響著我的公司、職涯、家庭以及後來的成功,重要性超越所有其他的抉擇。

  那個關鍵時刻,是我的妻舅和我決定買回幾年前被某個財團收購的家族事業,再度自己經營。這個決定和隨之發生的事,決定了日後的我和我的事業生涯。我的人生因為那個決定而走上完全不同的道路,那是我未來的大門;那是我的關鍵時刻。

  過去多年來,我對這類決定事業生涯的關鍵愈來愈著迷,不只因為它們的故事本身經常充滿趣味和戲劇性,也因為它們有如此多可以教導我們的內涵。

  我發現,關鍵時刻不一定是為公司或個人賺最多錢的決定。在買回家族事業多年後,我們創立了一家很成功的合資事業:「快捷藥方公司」(Express Scripts)。然而回顧當年,我不覺得創立這家公司或後來的成功,是決定我事業生涯的關鍵。

  在我看來,關鍵時刻是指一個人做出影響事業生涯最大的決定,或採取行動的時刻。那是決定我們身為個人或企業經營者的成敗、奠定隨後發展的軌道與事件的時刻,它不一定帶來有利的短期結果。有時候我們最重要的學習經驗是來自我們的失敗,而非成功。

  許多人直到事過境遷回想生涯時,才看出特定的事件、決定和判斷才是個人的關鍵時刻,他們到後來才明白關鍵時刻對個人和事業生涯的影響。我的情況就是如此,即使經過了這麼多年,我仍然可以清楚看到我的關鍵時刻。它始於我對當時情況的不安與不滿,並急切地想進一步掌控自己的未來。

  我的關鍵時刻從葛拉塞醫療公司開始,那是一家藥局連鎖店。這家公司由我的妻舅葛拉塞(Morris Glaser)在一九二三年創立(附帶說明,我們與美國政府的聯邦醫療保險計畫〔Medicare〕無關,事實上我們在政府創立該計畫前就已採用這個名稱)。有一度我們在密蘇里、伊利諾、康乃狄格、田納西和紐約各州都擁有營業據點。總之,我們擁有並經營超過一百家店。隨著公司成長,我們成為第一家藥品專賣零售連鎖商,專門配售折扣處方藥品。公司的宗旨是幫助無力負擔藥品費用的眾多貧民。

  我在一九七○年出任葛拉塞藥局(Glaser Drug Stores)和醫療藥品公司(Medicare Pharmacies)總裁。不久後,我們開始考慮首次公開發行股票(IPO),以籌募額外的資本來發展業務。到了一九七二年,儘管這些討論仍在進行中,一家紐約證交所上市的綜合財團派特公司(Pet, Inc.)找上我們,表達有意收購我們公司。經過幾個月的討論,我們談成交易,成為派特旗下的分公司。

  當派特表達收購我們的連鎖藥局時,我們對未來的展望十分振奮。派特的計畫是把我們的連鎖體系發展成全國性的競爭者。有派特的資源支持,我們可以同時靠自體成長和透過併購,來達到我們未曾夢想過的規模,然後可以真正地與業界的巨人競爭。

  我已厭倦於看到每當我們開一家新店,沃格林(Walgreen)就在對街開一家店。沃格林挾其龐大的規模和採購議價力,可以壓低主要產品的價格,以最低的賠本價吸引顧客上門。它可以承受低價更久,因此我們必須比沃格林更創新,才能避免顧客跑到對街。現在,身為派特旗下的一員,我們終於可以在更公平的立足點上與沃格林抗衡。

  一旦我們公司併入派特,我就成為集團的總裁之一,為旗下十七個營業部門中的六個承擔盈虧責任。從這個觀點看,我可以更清楚看到公司的管理與哲學,並發現派特被一些典型的「大企業」結構與思維所拖累。這家公司行動遲緩,凡事三思而後行,對老式創業的冒險做法避之唯恐不及。當面臨挑戰時,因應的模式與做法往往就是阻力最小的途徑。有一次,代表派特流通體系重要部分的超級市場顧客,抱怨我們的藥房和也歸我管理的烈酒商店,搶走了他們的高利潤業務,他們揚言停止向派特購買部分雜貨產品做為報復。派特的因應方法是壓抑藥房和烈酒店的成長。

  整體來說,派特的重心似乎放在管理問題而不是解決問題。長期來看,我對這種做法沒有信心,而且我不希望這種文化決定我的未來,或我家族及公司的前途。我初始的合夥人和我愈來愈相信,我們可以靠保持靈活和冒正確的風險來拓展營運,雖然我們不會有那麼多資源可供利用。和絕大多數企業決策一樣,有優點也勢必有缺點,但我們最後強烈感覺到想重新掌控自己的命運。

  於是,決定找派特管理團隊談,嘗試買回我們的公司。經過許多出乎意料的反應,加上一番艱苦地談判,我們安排了一樁融資併購。終於贏回自己的公司,但也承擔許多債務。

  雖然我覺得這對我和我的公司是正確的決定,我不想留下我認定在派特徹底失敗的印象—完全不是。和任何成功的公司一樣,派特做了許多正確的事,並因而獲得報償。我們在派特旗下的時期學到許多,而且真正善加利用這些知識。派特是一家專業管理的公司,有許多優秀的人才,而且在其成熟的管理薰陶下,給了我們遠超過同等規模業者的優勢。因此我們重新買回的公司,很幸運地既擁有新創公司的精神,又配備專家的管理,這是十分罕見的組合。

  重新掌握了自己的命運之後,我們建立了一家獨特且充滿活力的公司。我們繼續成長,創立了一個低價版的處方藥局連鎖體系,同時拓展了其他零售概念。後來首度申請公開發行股票,帶給我們成長所需的資金。

  我們改變自己成為一家零售藥品業的領導廠商,我們的一些做法也改造了整個產業,例如,發展出第一套根據化學成分編制的藥物交互作用資料庫,用以提醒藥師藥物對藥物、或藥物對食品的潛在反應。然後在一九八○年代末,成為率先在藥局設立醫療中心的業者,也開始提供郵寄處方藥品服務,而業務隨之不斷擴張。

  我們也與事業夥伴創立一家名叫「快捷藥方」(Express Scripts)的合資企業,是一家藥品給付管理(PBM)公司,包括自家的郵寄處方藥服務。我是第一任董事長,而且我可以很自豪地說,這家公司現在滿足超過五千萬名美國人的處方藥需求。快捷藥方已成長為財星五百大公司之一。

  所有這些事件都是我的關鍵時刻直接或間接的結果,我因此踏上一條今日能以欣慰心情回顧的道路。它也教導我一些重要的功課:

  我學會誠實直接地面對問題,而不是找藉口敷衍了事,或者嘗試只是去管理問題;
  我應該要去探尋問題的根源,然後想出徹底解決的辦法。
  我學到僱用最好的人才能讓你值回票價。

  在現金流緊俏的情況下,我學會在管理和規畫上保持審慎和嚴謹的態度。只有嚴明的紀律和緊密的控管,才能使我們成長並安度買回公司早期的脆弱時期。

  我也學會在企業經營上,永遠不要單打獨鬥。我經歷過一個悠久而有趣的職業生涯,而且一路上都與三位了不起的人並肩工作:我的妻舅和妹婿羅.葛拉塞(Lou Glaser)與西佛史密斯(Ralph Silversmith),以及我們的財務長巴斯康(Stuart Bascomb)。我們共同合力完成所有的事情,他們是最棒的夥伴、同事、顧問和朋友。

  這個事業決定—我的關鍵時刻—對我個人生活的影響,讓我對其他企業領導人也產生好奇。我想知道其他人如何經歷他們生涯中類似的時刻,為了找到答案,我決定連絡全國各地的頂尖企業主管,向他們請教。

  結果令人喜出望外。在這些企業領袖的事業生涯中,他們做過成千上萬個決定,但大多數人感覺確實有一個決定比其他決定更具重要性。那個決定成為他們的關鍵,對個人和職業的前途產生重大影響。

  我請這些主管以自己的話語訴說他們關鍵時刻的故事,因為我無法以其他方式記述他們真實的體驗,呈現他們深刻的知識,和轉述他們的智慧。

  我以成功企業人士職涯的典型軌跡來組織本書:早期的關鍵職涯選擇、風險與機會、與合作夥伴工作、事業轉型,以及最後的告別工作世界。我在本書結尾增添一個特別的章節,條列出超越一般商業的關鍵時刻。

  我也在附錄中輯錄一篇這些頂尖企業主管的經營建議,篇名為「企業主管的忠告與智慧」。我請他們自由發揮地提出各種忠告、建言和指引──任何他們想傳達給讀者的意見。在我看來,這篇建議與智慧可能是我見過最具啟發性的企業佳言錄。

  我邀請大家坐下來,聆聽這些卓越的企業領導人訴說他們的故事,吸收並且學習他們的智慧。

 

詳細資料

  • ISBN:9789570840513
  • 叢書系列:創新觀點
  • 規格:平裝 / 352頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

關鍵時刻

第一章

跨出第一步:關鍵性的生涯選擇


關鍵時刻往往出現在轉變期中,當氣氛改變,企業環境也改變時。就是在這種時候,企業領導人向前跨進,做出關鍵性的決定。

不過,另一種轉變與公司或營運無關,而是牽涉到個人生涯。當這種關鍵時刻來臨時,我們會探索內在,並問自己這類問題:我希望從職業生涯得到什麼?我的目標是什麼?什麼能讓我快樂?本章和下一章訪談的幾位企業主管,生涯的關鍵時刻都發生在問這些問題時。

很少人從一開始就清楚職涯目標,本章的企業主管──其他章節的例子也不多──都不是一開始就清楚目標。職業生涯到了中間出現重大轉折,或人生出現好幾次變化很正常,並不是特例。
雖然這些故事各不相同,但它們都有一個共通的主軸貫穿:在人生的某個階段,故事的主人翁都找到驅動自己的力量,然後讓那股洞察力引導他們做決定。

對某些人來說,找到職涯中令他們振奮的事物很容易。第四章中,我們將介紹知名電視遊戲節目主持人兼製作人霍爾(Monty Hall)的故事,他從一開始就知道自己想投身娛樂事業。但對多數人而言,想以有用且具啟發性的方法分析職涯目標,最困難之處在於如何區分別人──家人、朋友、社會──告訴我們重要的事,以及我們自己認為真正重要的事。外界有很多事務會分散我們的注意力,有時我們得花一些時間才能找出心中嚮往的方向。

知名紐約餐廳老闆梅爾(Danny Meyer)當年曾選擇他的第二個職涯(而且很可能選錯),因為他從沒容許過自己有喜歡開餐廳這個想法。這根本不是一個受高級文科教育的人會選擇的工作。當醫生或律師還比較有可能,但當餐廳老闆則從沒列入考量。他必須承認自己真的很想從事餐飲事業,然後鼓起勇氣走一條部分家人不太贊同的非正統道路。

任何生涯抉擇的起點,必須是一個人對自我的了解。如果你的驅動力來自想追求名聲,那很好;要是你想追求創意,也不錯。如果你知道自己必須從事探索新事物,或教育兒童,或興建建築,或與動物一起工作,或交易珍藏書籍—這都很棒。重點就在於想清楚,並在決策過程中納入考量。

我的職涯大部分時間都在藥局產業,我和事業夥伴在市場上站穩陣腳後,開始把業務拓展到眼鏡行、助聽器專賣店與郵購處方藥局。我在派特公司服務時,管轄一個旗下有多樣事業的集團,包括一家連鎖烈酒商店、標籤製造商、高級連鎖宴會中心、專業高級料理製造商,以及壁爐零售商等。我相信一定有某股力量把這些公司凝聚起來,只是我一直沒找到答案。

事實上,我從不在意在哪個行業工作,因為我喜歡經營企業的過程和挑戰。對我而言,這就像個多重面向的遊戲,有財務遊戲、行銷遊戲、策略遊戲、營運遊戲,還有人際遊戲。我想在任何產業應該都能感到快樂,因為企業的每個基本面向都令我振奮。

當然,並非每個人都能幸運地選到自己喜歡的職業,但我認為從事自己喜愛的工作,成功的機率也較高。我們再回過頭談梅爾──他原本打算當律師,但後來決定放棄。這是很好的選擇,因為他對這一行並沒有熱情。我認識很多不快樂的律師,他們都暗中尋找更適合自己的職業。我也碰過不少快樂的律師,他們真正熱愛自己的工作──絞盡腦汁、錯綜複雜的辦案和協商過程。這些律師熱愛協助客戶,熱愛為他們打贏官司。你知道我需要時會希望誰擔任我的律師嗎?就是這種律師,而不是內心想著當運動經紀人、政治人物或編劇的人。這不表示想追求熱情的律師不稱職,但我希望由熱愛法律的律師來負責我的案件或為我協商。只有更願意盡心盡力的人,才是客戶的最佳律師。當你熱愛工作時,你不必假裝就能流露熱情。正如韋萊集團(Willis Group)執行長普魯梅利(Joseph Plumeri)告訴我的,大家都喜歡與真誠熱情的人為伍。

本書的故事還有另一條共同的主軸,特別是第一章的故事。這些主管從未試圖走捷徑,他們都知道坐在高位上得吃苦耐勞和超時工作。

在我進入葛拉塞藥廠(Glaser Drug Company)前,原本在房地產業服務。我對藥局產業了解不多,對零售業運作更是一竅不通。我沒有行銷、庫存管理、藥局營運與商品採購等相關背景,必須邊工作邊學。我做的第一件事是「親自上現場」,以便深入接觸這個行業的每一面。我花時間在收銀櫃檯、倉庫和藥局櫃檯。我工作大約一個月後,在藥局櫃檯當班,有一位女士上門拿處方藥。我將藥包交給她時,她看了藥包一眼,接著用懷疑的眼神注視我。她繼續看我,不肯離開。最後她語帶驚恐地說:「我認得你,上個月你賣房子給我,但是今天你來幫我配藥?」還好我略懂如何應付零售顧客,我向她保證我不負責配藥,只是把藥包交給她。

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