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簡單讀懂麥可.波特:活用競爭策略必讀經典

簡單讀懂麥可.波特:活用競爭策略必讀經典

Understanding Michael Porter:The Essential Guide to Competition and Strategy

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內容簡介

  競爭加劇,變化莫測,更需要看懂、活用波特的策略觀點!

  濃縮:統整波特30年不同時期的重要論述,200多頁濃縮2000頁的大師經典!
  易懂:10個波特理論精要,結合最新哈佛競爭暨策略研究所個案分析。
  除錯:競爭不是搶第一,策略不是用來擊退競爭者!導正常犯的錯誤策略概念。

  比原典更系統化、更精簡。了解與活用競爭策略理論!這本就夠!

  競爭就是打敗對手、搶佔第一?錯!
  競爭真正的目的,是賺到利潤!
  做到最優,就能成功?錯!
  有能力創造獨特價值、讓產業向上發展,才能成功!

  雖然許多經理人對競爭、策略早已耳熟能詳,但是許多觀念是錯誤的,非常危險!

  沒有什麼時候比現在更需要重讀策略大師波特的理論了!

  在「管理大師」和「經典理論」來來去去的世界裡,波特是少數為經濟理論與商業實務建立起橋梁的知識分子,這使他的主張經得起考驗、不受時空限制。

  麥可.波特橫跨經濟學與管理學兩大領域,在二十六歲就成為哈佛商學院教授,是哈佛有史以來最年輕的教授。

  波特在八○年代提出競爭優勢的概念與競爭策略的五力分析,成為企業、產業、甚至國家分析、評量競爭力的典範架構,是全球公認的競爭策略之父,波特也因此受邀成為新加坡等國家的顧問。

  在波特的世界裡,沒有藍色海洋、沒有舞動的大象、沒有會動的乳酪,只有一幅清晰的策略與組織財務績效關係圖。然而,該如何在幾千頁的文字裡尋找珠璣?本書幫你輕鬆掌握波特精髓!全書分為兩部分,先討論競爭,再討論策略。為你解答有關如何在混亂時局中──
  
  兼顧獲利與成長
  應對市場大動盪
  創建新商業模式
  從事全球性競爭

  波特的理論雖然風靡全球,但是著作非常沉重,絕對不能邊喝咖啡邊閱讀。

  還好有瑪格瑞塔將波特的理論濃縮,提出精髓要義。

  作者瑪格瑞塔現任哈佛商學院資深研究員,與波特合作20年。本書在波特全力協助下完成,將其歷來的思想精要合縱連橫,呈現全貌,同時釐清許多似是而非的錯誤論調。如果你從未看過波特的著作,本書是簡易而實在的入門讀本。

本書特色

  ★特別收錄麥可.波特親自解答經理人常問的15個問題
  ★完整呈現競爭優勢大師麥可‧波特30年思想精髓
  ★迅速釐清最常見錯誤的策略觀念,掌握由競爭走向繁榮成長的關鍵!
  ★最新哈佛商學院競爭競爭暨策略研究所個案分析

作者簡介

瓊.瑪格瑞塔Joan Magretta

  現任哈佛商學院策略與競爭力研究所(Institute for Strategy and Competitiveness)資深研究員,以撰寫關於策略及一般管理著稱。與麥可.波特的合作始於近二十年前,當時她擔任《哈佛商業評論》策略主編。瑪格瑞塔與波特在多篇文章的刊行上密切合作,包括他最具影響力的〈何謂競爭?〉及〈形塑策略的競爭五力〉。

  1998年,瑪格瑞塔獲頒「麥肯錫獎」(McKinsey Award),以表揚刊登在《哈佛商業評論》內的最佳文章。2002年出版的《管理是什麼?》(What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business),共發行十五種語言。此書獲《金融時報》譽為「說理清晰,令人耳目一新」,也入選《經濟學人》年度最佳經濟及商業書籍。《經濟學人》形容此書為「少見的佳作:一本清楚、有趣、誠實的管理專書」。美國《BusinessWeek》也曾選它為十大好書,並評為「回歸經營管理基本面的路線圖」。

  瑪格瑞塔曾是貝恩策略顧問公司(Bain & Co.)的合夥人,為多種產業的高階主管提供顧問服務,範圍涵蓋醫療業、時尚業、重工業,乃至於高等教育。

譯者簡介

顧淑馨

  台灣大學歷史系畢業,淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會,並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師。目前專事翻譯,譯作包括《逆齡社會》、《更快更好更有價值》、《傾聽沈默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等書。

 

目錄

推薦序
司徒達賢
湯明哲

前 言 策略不是速食
波特關鍵概念

Part One 何謂競爭?
面對競爭的正確心態

「做到最好才算成功」的心態將導致向下沈淪的零和競賽。唯有靠獨特性競爭,才能使組織長久維持超水準的表現。

競爭五力如何為企業追求利潤
競爭的含義遠遠超過同業之間短兵相接,而是更廣的利益之爭,看誰能搶得產業創造的價值。

競爭優勢、價值鏈與經營績效
競爭優勢基本上在於創造價值,也就是如何追求與同業不同的價值鏈,以及優於產業平均值的獲利。

Part Two何謂策略?

第一章創造價值才是策略核心
唯有實現價值主張的最佳活動配置有別於對手,獨特的價值主張才可轉化為有意義的策略。

第二章權衡取捨左右策略成敗
取捨,是同業間區隔價格和成本的重要來源;此外,它使對手不輕易放棄本身的一些策略,而難以模仿你。

第三章配適性有助增益策略
配適性不止有齊一的作用,更可擴大競爭優勢,使優勢可長可久。

第四章持續性才能造就策略
有時,改變可能變得太多,而且方法錯誤。策略的持續性反而有益於組織的適應力和創新力。

結 語 精要中的精要
附 錄 專訪波特

 

推薦序1

波特策略思想的精華∕司徒達賢

  第一次接觸策略管理是在1972年,當時美國MBA Programs通稱此一必修課為「Business Policy」,上課時全都在討論個案。我們每週上課兩次,每次討論一個長達20頁以上的個案,個案中所介紹的產業背景資料十分複雜,高階領導人所要面對的決策不僅需要全面觀照,而且各項決策之間還必須互相搭配呼應。在分析與決策過程中,既要考慮未來的競爭情勢與環境變化,也不能忽視在落實策略構想時的執行重點。然而當時課本或文章所提供的思想工具卻相對簡單或片斷,對處理如此具有挑戰性的決策情境,幫助十分有限。此一情況一直到我讀完企業政策博士後,還是感覺此一領域中的理論與觀念架構,固然可以強化個別議題的思考深度,但大家一直期待能有一些更全面、更深入的策略分析與思考方法,來協助處理個案或實務中複雜的策略議題。

  當時我們對這種策略思考架構的期望,隱約中似乎應合於幾項標準:

  第一,分析的層面要夠廣,能夠涵蓋企業生存發展以及與競爭定位相關的各個層面,過去僅從「新舊產品與市場選擇」、「經驗曲線」,甚至「交易成本高低決定垂直整合程度」之類的分析角度,已不能滿足真實世界中極其複雜的策略決策需要。

  其次,它應該是一個較為完整的思想體系,易言之,每項分析角度或論述,彼此之間應有其共同的邏輯與思想基礎,而不只是從片斷的實務觀察中拼湊出來的經驗談。事實上許多與策略有關的暢銷書只是在描述一些成功企業的經驗,然後歸納出若干簡單的道理,雖然頗有說服力,但其結論與建議卻不容易移植到其他企業。

  第三,理想中的分析架構,應有一些學理為基礎,這樣不僅可以加強分析的深度與力道,而且因此可以在此一架構上再加入更多的觀念與分析工具。

  1980年代,麥可.波特以產業經濟學的學理與實證研究成果為基礎,發展出一些極為突破性的架構以及策略分析思維,不僅合乎以上這些期望的標準,而且使策略管理領域從此進入一個新的境界。而他所提出的「五力分析」、「全面成本領導」、「差異化」、「價值鏈」、「價值系統」等名詞與觀念,也早已成為全球企業家及MBA學生日常口語的一部分。

  十幾年前,我曾為波特名著「競爭策略」中文版寫序,其中指出「大師之所以成為大師,並不必因為他提出了顛撲不破的真理,而是他曾經見人之所未見,以他的智慧做為渠道,從遠處引來亟需的養分,灌溉了一整個領域,甚至將策略思考方法帶到一個新的地平線,讓後來的學者馳騁其上。」如今回顧,感覺更為深刻,而波特在策略管理領域中的學術地位,始終屹立不搖,深受各界重視與尊敬。

  這本《簡單看懂麥可‧波特》是波特多年的同仁Joan Magretta依據這些原創性的名著,加上波特本人對其理論的陸續修正,所摘要出來的波特思想重點。不僅比原典更系統化、更精簡,而且也以更近代的企業實例來舉例說明其策略理論的價值與可行性。關心策略的企業家以及學習企管的年輕人,可以經由此書對波特的策略理論精華產生一個較為全面的了解,不僅極富參考價值,甚至有深入精讀的必要。

(本文作者為國立政治大學講座教授)

推薦序2

策略,決定企業的競爭力∕湯明哲

  波特無疑是這三十年最偉大的策略大師。以往的策略管理都認為是CEO的直覺決定的,受到組織內各方利益的影響。一九八○年,波特首度將產業經濟的概念納入策略的形成,認為策略應該由產業和競爭結構決定,而不是CEO個人的好惡。從此,競爭生態(Business Landscape)的分析成為策略形成的第一步。經過三十年後,波特的概念仍然暢行學術界。

  本書進一步闡釋波特的概念,並且舉西南航空、宜家家居、沃爾瑪等卓越公司為例子說明,波特主張的不是增加市占率,而是獨特的價值;獨特的價值又是由競爭優勢所支撐,競爭優勢又來自於公司從上而下的各項「活動」(activities)所形成的策略活動系統。換言之,差異化策略和獨特的策略活動系統優於成本領導策略。

  波特的概念後來也有不足之處,首先,是定位和核心競爭力孰先孰後的問題。波特認為,策略首重定位,先有定位再發展核心競爭力,然而核心競爭力學派卻認為,公司應該先發展核心競爭力再尋求好的定位。波特和核心競爭力的衝突來自於對於不同層次的公司而言,一般產業大多數的企業定位雷同,只有少數一兩家可以成功追求「獨特」的定位,波特文章中所舉的案例都是產業中的佼佼者,在眾多定位雷同競爭者中競爭,當然核心競爭力比較重要,所以,當沒有能力追尋獨特定位時,只好用策略行動系統來建構核心競爭力,以便在定位相同下贏過對手。

  其次,波特認為價值的創造來自於價值鏈上的活動,因此價值鏈的分析成為策略形成重要的一環。但有很多產業,對顧客價值的創造不只是來自一家公司,而是由不同廠家所共同貢獻的。例如信用卡的價值是由商家、銀行、信用卡公司 (如Visa)等共同構成的,因此應該採取價值網(Value net)的分析而不是僅僅是價值鏈的分析。價值網中的平台策略(Platform strategy)也是波特理論不及之處。再者,適用波特概念的公司似乎都屬單一產業,對於多角化策略亦不著墨;波特也認為CEO並不重要,重要的是了解塑造產業中競爭的經濟力量,再隨之形成競爭策略,因此著重經濟分析,輕忽了管理的軟實力。

  公司策略的形成是非常複雜的思維過程。國內的企業大多輕忽策略的重要,常常只有簡單的策略、簡單的組織,這是沒有辦法和國外廠商競爭的。企業主應該好好研讀本書。

(本文作者為麻省理工學院策略管理博士,現任台大國企系教授兼副校長)

 

詳細資料

  • ISBN:9789862416037
  • 叢書系列:天下財經
  • 規格:平裝 / 256頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.28 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第二章 從五力看企業如何追求利潤

前章談到一個關於競爭最廣為流傳的錯誤觀念:要做到「最優」才能成功。本章要澄清另一項重大誤解。

大多數人認為,競爭就是對手之間的直接角力,這是查閱字典會得到的標準定義。蘋果想賣給你 iPhone,RIM(Research In Motion)要推銷黑莓機,兩個對手的競賽目的是要贏得你的智慧型手機生意。同理,山葉與史坦威(Steinway)競相要賣鋼琴,BMW和奧迪(Audi)競相要賣汽車,君悅和威斯汀競相要賣旅館房間。

這樣看待競爭太過狹隘。競爭的真正目的不是打敗對手,也不是贏得生意,而是賺到利潤。為利潤而競爭比較複雜,參與者不是只有同業,而是相關各方,共同角逐誰能掌握產業創造的價值。企業固然要與同業爭利,同時也要與顧客爭利,顧客永遠希望付出更少,獲得更多。此外,企業也要與供應商爭利,供應商永遠樂於多收錢,少交貨。企業要與可馬上替代其產品的生產者競爭。除去既有對手,潛在對手也是企業競爭的對象,因為可能出現新進者的威脅,也會限制企業能向顧客收多少錢。

供應商的議價能力
新進入者的威脅
現有競爭者的角力
替代品的威脅
顧客的議價能力

以上五種力量──與現有對手的激烈競爭、購買者(產業顧客)的議價力、供應商的議價力、替代品的威脅、新進者的威脅等,決定了產業的結構。這個重要概念(見圖表2-1)聽似很學術性,其實不然。隨便觀察一棟建築物:房屋、教堂或倉庫,其結構會立即告訴你重要的資訊,包括它做何用途、如何運作、如何圈起空間產生遮蔽作用。建築物的結構取決於所有常見的建築元素,包括地基、牆壁、屋頂。同理,觀察產業結構也能獲得重要資訊。波特競爭五力的特殊組成可以立刻告訴你,某個產業如何「運作」,如何創造和分享價值,也說明其獲利能力。在研究產業結構和獲利能力間的關聯後,波特發現了幾個當下流行的錯誤觀念:

一、各種產業表面上看來也許各有不同,實際上都是同樣的力量在發揮作用。從廣告業到拉鍊製造業(還有其間所有的產業),上述五種作用力一概適用,只是相對強弱和重要性有別。

二、產業結構決定獲利能力,不分產業是高成長或低成長、高科技或低科技,受不受政府管制,屬於製造業或服務業。

三、產業結構出人意料地不易擺脫。儘管大家普遍認為,市場上的變換速度快到不可思議,波特卻發現,某種產業一旦跨過剛興起、尚無結構的階段後,其結構往往能長期維持穩定。新產品起起落落,新技術生生息息,變化隨時隨地發生。但是結構生變,因而使產業平均獲利情形改觀,通常需要很長的時間。


◎◎產業結構分析:更強大的工具

任何組織想要評估或擬定策略,從競爭五力架構入手是很好的切入點。前面提過,策略可以解釋,組織在面對競爭時如何達到超水準的績效。競爭五力架構瞄準的正是組織面對的競爭,並提供衡量超水準績效的基準。它可以告訴你,產業的平均價格與成本,因而得出產業的平均獲利──那便是你想超越的標準。在我們知曉本身(目前及潛在)績效代表的意義前,需要先對產業的基本經濟面有深入了解。

競爭五力分析可回答一些關鍵問題:你所屬的產業現況如何?在種種發生的事件當中,哪些對競爭很重要?哪些值得你注意?盛行於波特之前,用來評估競爭環境的架構稱為「態勢分析法」(SWOT),分別指長處(strength)、弱點(weakness)、機會(opportunity)與威脅(threat)。這個架構的出發點是正確的,試圖解析公司與所處環境的關係,可惜所提供的工具太弱。做過分析SWOT的人,就知道我的意思為何。由於缺乏一致的經濟原則為基礎,做完SWOT分析後,在四個項目下得到的,只是一些隨機出現的項目清單,端視在場的人及當時心中最掛念的課題而定。

雖然某些領域仍在使用SWOT,可是它在確認經理人的長期信念上,無論這信念是基於正確的經濟原則或經理人的個人考量,都會出現偏差(就我的經驗而言,偏差得頗為嚴重)。比方在「機會」清單上列有一件大型併購案,原因也許只是高階主管曾服務於那家公司,而現在到了該回饋的時刻,或者是這筆交易在年底可以讓高階主管獲得大筆獎金。這類偏見在實務上很常見。

產業結構分析在了解競爭動態上,是項威力無比而極其客觀的工具。它有系統,可降低錯失重要事項的機率;它是基於事實和分析而來(也應該如此),並非隨意舉出一些項目即告完成。所以,由此得出的比較結果不會是新瓶裝舊酒,而是全新的東西。針對競爭的經濟基本面所用的分析方式,可以凸顯外在力量如何為公司設限或創造策略機會。

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