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你的商業知識都是錯的:不懂思考,再努力也是做白工!

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Everything You Know about Business is Wrong

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內容簡介

缺少的不是新知識,
而是沒有好好思考已經了解的事!

定價應該根據生產成本?價格必須比競爭者低廉?
削減成本是提振利潤的好方法?營業毛利率會造成大誤導?
淨利是有效的評量標準?用績效評鑑員工表現是好主意?

  如果你對上述問題的回答是YES,或是你沒有把握,
  請立刻翻開本書,顛覆你過時且要命的舊觀念,
  千萬別讓你錯誤的商業知識搞砸了你的事業!

  「我們不須變得更聰明,也不須學習各種新技巧、更辛苦地工作,或吸取大量額外的知識。在知識、技巧和聰明才智上,我們已經擁有所需要的。本書承諾的改進在於,提升我們對如何善用既有才能的思考。」──德賴柏格

  你知道嗎?
  .以削減成本來提振獲利是無效的?
  .預算會鼓勵超支,還會扼殺機會?
  .獎金會降低績效,罰款會鼓勵錯誤行為?

  我們學到有關企業的許多知識都是錯的,
  大多數人的觀念可能是很危險的想法。
  現在就是挑戰你的假設、
  學習真正能幫助你成功的最佳時機。
  本書協助你提升思考能力,徹底改變你的做事方法。

  從最根本的思考癥結談起,
  教你擺脫原始「穴居人」的思考原則和陷阱,
  以簡單易懂又有趣的例子說明
  經營企業常遇到的定價、成本、評量、預算與規畫等問題及迷思。

  本書徹底顛覆
  你所知道的企業經營常識
  不只如此,
  你對一般事務的思考方式也將大幅改觀!

  這是一本為不受傳統束縛、
  只接受真知灼見的商業人士所寫的企業聖經!
  作者挑戰現代商業神話,
  把真實呈現給敢於超越現況、迎向新機會的你!

  擅長創意思考,專為企業解決疑難雜症的德賴柏格,
  以豐富的顧問經驗結合心理學與社會科學的發現,
  駁斥許多誤導大眾的陳腐觀念,
  教大家以更好、更有生產力的方法解決問題。

作者簡介

阿拉斯泰爾.德賴柏格(Alastair Dryburgh)

  Dryburgh Akenhurst顧問公司執行長。曾在十三個不同的國家工作,在六家公司擔任過財務主管。於英國皮爾森集團(Pearson Group)當過三年的內部顧問,後來出任集團旗下一家子公司的商業部主管。之後創業成為獨立顧問業者,專為企業解決各種管理問題。

  德賴柏格每個月為《今日管理》(Management Today)雜誌寫專欄,並在各地向企業領導人發表演講;他被英國企業顧問協會(IBS)形容為「卓越的逆向思考顧問」,也被《今日管理》編輯稱為「永遠超越框架外」的人。德賴柏格推翻多數人的思維方法,創造出令人驚奇但又極為實用的解決方案,挑戰許多流行的企業策略與運作方式。

譯者簡介

吳國卿

  政大新聞系畢業,資深新聞從業員,從事翻譯工作十多年。

  譯作有:《震撼主義:災難經濟的興起》、《下一個榮景:當經濟遇上政治》、《碳交易:氣候變遷的市場解決方案》、《趨勢力:改變未來15年的世界樣貌》、《誰劫走了全球經濟》、《衰退危機下的6大價值型投資》、《下一波全球貨幣大戰》、《面對危機,領導人的關鍵決策》等。

 

目錄

前言

Chapter 1  為什麼有志難伸?要如何突破?
為什麼做「對」的事,感覺卻完全「不對」?∕
見識穴居人的大腦∕思考陷阱

Chapter 2  定價的迷思
定價應根據生產成本?∕為什麼成本加成計價會毀了你的事業?∕
定價方法應該合理?∕定價應該前後一致?∕差異化定價很狡猾∕
價格必須比得上競爭者?∕成本較高的產品,定價應該更高?∕
真正有效定價的關鍵∕小心陷阱

Chapter 3  削減成本
削減成本是提振利潤的好方法?∕按部就班

Chapter 4  評量
你可以評量,但應不應該管理?∕營業毛利率是個大誤導∕
為什麼淨利不是有效的評量標準?∕鐵三角:獲利、成長、風險∕
管理報告不會告訴你的事∕效率評量卻摧毀了效率∕
合宜評量的要素∕你需要兩位財務主管∕
什麼才是好的評量?

Chapter 5  預算與規畫
預算如何扼殺機會∕專注在績效,為什麼會摧毀績效?∕
預算如何鼓勵超支∕預算如何阻礙你思考未來∕
預算如何激勵「魯莽的審慎」∕區分預算與規畫∕
讓預算發揮長期效用∕利用投資報酬率原則∕
區別預期、需要和可能性

Chapter 6  有用的格言
你如何選擇通用原則?∕壞想法的六個根本原因

Chapter 7  誘因
我們什麼時候變成投幣啟動的機器人了?∕誘因無法處理複雜問題∕
誘因降低合作意願∕缺乏動機或方法不對?∕你無法增加動機∕
為什麼誘因招來這麼多麻煩?∕一些確實有效的「激勵」策略∕
金錢獎勵不能完全取消∕你該如何處理誘因?

Chapter 8  該是思考「思考」的時候了
你開始變成偏執狂了嗎?∕思考你的「思考」

Chapter 9  接下來該做什麼
解放自己

但還有更多……

 

前言

  想像一場高賭注的撲克牌局,在過程中會有數百萬美元輸贏,所有玩家都讀過同樣的書,了解打牌的手法,完全知道在任何情況下如何計算機率,在牌局中都拿到同樣的好牌與壞牌組合。儘管如此,贏錢的總是那少數幾位玩家。他們到底有什麼祕訣?

  同樣的問題適用在企業。全球化意味著我們或多或少都得進入相同的市場,利用相同的供應商。透過網路,我們能汲取相同的資訊,從相同的企管學校學到同樣的觀念。那麼,我們該從哪裡獲得長處和競爭優勢?

  不管你是撲克牌玩家、大型全球公司的執行長、一人事業,或正在為職涯累積經驗的企業員工,可長可久的競爭優勢都來自相同的地方:你的腦袋。撲克牌玩家知道,想不斷在高賭注牌局中獲勝,要比別人對心理學有更深入的了解,包括對自己和對手的心理。這個道理在企業也一樣,只是比較鮮為人知。

  這是你領先賭局的機會,我希望你好好把握。

 

詳細資料

  • ISBN:9789570841510
  • 叢書系列:創新觀點
  • 規格:平裝 / 272頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.36 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

Chapter 2 定價的迷思
定價應根據生產成本?

這是一個很糟、很糟的想法,我們待會兒就知道。不過,即使這是很好的想法,也不可能實行。嘗試實行這個想法會讓你掉進一團混亂和矛盾中。想了解為什麼,請聽聽下述的故事。這是眾多說明這個論點的故事之一,但我覺得它特別有說服力,甚至可能是真的。

在巴黎的一家咖啡館,一名貴婦走進來,看到畢卡索。過了幾分鐘,她鼓起勇氣接近他,並開口問:「畢卡索先生,您願意為我畫一幅肖像嗎?我會付您開出的任何價格。」畢卡索點點頭,拿起一張菜單,利用背面,在五分鐘內素描了那位女士的畫像,然後遞給她,並說:

「五千法郎。」

「但是,畢卡索先生,您只花了五分鐘畫它。」

「不,夫人,它花了我一輩子。」

即使你不是著名的藝術家,這句話也適用在你身上。

有一家公司專門提供大量科學數據的資料庫。某天它最大的客戶之一,一家全球性藥品公司找上門,要求一套客製化的介面。這家公司認為需要十二天的時間設計程式,並且報了價,客戶也接受了。收費多少?一百萬英鎊。

這個價格是高,還是低?假設你想根據做這個工作所需的時間訂價格,那你該以多少時間計算?畢卡索的堅持有其道理,他認為不是做特定工作花的時間,而是他花了多少時間達到能做那個工作的時間。就畢卡索的例子來說,那是他畢生努力的時間。對這家資料庫公司來說,能夠建立客製化介面的成本不只是設計程式的工作,而是組織資料庫的成本,以及很重要的是,把資料庫以很容易建立介面的方式編碼。這個成本就像一百名資深工程師工作二十年。這讓一百萬英鎊看起來似乎撿到便宜,就像五千法郎就買到畢卡索畢生心血的成果很便宜。

這也是身為顧問的我嘗試避免按日計算向客戶收費的原因。和大多數知識工作者一樣,我花了多年時間學習做我的工作。有一次,我和一個團體談話,後來其中一名成員在沒有我進一步協助的情況下,改變了他經營事業的一些做法,並且在隔月和以後的每個月讓他的所得增加了一○%。我該怎麼收費?以五分鐘的工作時間計費?或根據我在這個主題投入的漫長研究時間?我該不該把花在練習當優秀演講人的時間也算在內,因為這關係到他能不能專注聽我說話?(順便一提,我告訴他的是利用區隔定價計畫,所以如果你專注看本章,也可能大幅提高你的利潤。)

還有另一件事。和大多數知識工作者一樣,我在思考別的事情、甚至在我睡覺時,做了許多了不起的工作。如果有問題困惑著我,我會嘗試先把問題擱下,帶兒子到公園玩,吃晚餐,然後上床睡覺。等我早上醒來,問題的答案自然浮現。這對以解決困難問題為業的人來說是很正常的運作程序,但這為按時計費帶來一個有趣的問題。你希望我按照花的時間計費?很簡單,時鐘從我們初次見面起跳,持續每天二十四小時,直到完成這個專案。附帶說明,由於許多工作是在潛意識的層次進行,人可以同時處理許多事,所以我同時向其他客戶收取同樣一天二十四小時、一週七天的費用相當合理。如果你能接受,我會很樂於向你按時計費。

好吧,你說當「生產」牽涉的是腦力時,我接受「根據生產成本計價」行不通。但如果是像商品這種實體的東西,而不是服務呢?抱歉,成本加成計價法(cost-plus pricing)也行不通。

想想飛機引擎,它需要許多複雜的材料,以及許多人花費時間組裝才能完成,但真正的成本並非材料或人力。有趣的是,成本是在設計,但真正的價值是知識。這指的是什麼?顯然設計有其價值,許多公司可以依照設計藍圖製造金屬、塑膠或橡膠的零件,但全世界只有兩家公司,勞斯萊斯(Rolls-Royce)和奇異(GE),知道如何設計大型飛機引擎。有趣的是,這只說了故事的一半。我曾和一位勞斯萊斯的人有過一段很有意思的談話,內容是智慧財產權保護。我問,會不會有人剽竊你們的引擎設計?他回答,他們可以偷,但偷了並沒有多大用處。確實有人可以分解引擎,並製造出一模一樣的複製品,但卻飛不起來。事實上,有些部分會融化,或者斷裂。你必須有材料科學的知識,這是無法從引擎本身模仿來的。光有完整的設計藍圖還不夠——你必須知道如何製造它。這是同樣的道理——引擎的價值與勞斯萊斯六十年的製造引擎歷史無法分割。

因此,我的看法是,即使是實體的東西,真正的價值在於製造它的知識,而不是製造東西的具體成本,因此根據生產成本定價也沒有道理可言。不過等一等,你說我作弊。我舉的例子是飛機引擎,是很先進的科技產品。那麼比較普通的東西呢?

好吧,運動鞋和運動衣呢?這些東西夠「普通」吧?看看這市場,像Nike這類有品牌的產品,售價高過同樣品質、但較不知名或沒有品牌的產品,雖然它們很可能出自相同的工廠,或以相同材料製造。這是情況略有不同的相同道理——銷售這種產品的成本,包含許多在生產之前就發生的成本。對顧問或藝術家來說,這種成本是學習做他們的工作所花的成本。對飛機引擎製造商來說,那是數十年的研究與發展。對運動衣製造商而言,則是行銷與打造品牌。

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