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現場 改善(第二版)

現場 改善(第二版)

Gemba Kaizen, Second Edition

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內容簡介

  2013全新修訂版(第二版)
  涵蓋全球各產業現場改善二十五則案例!

  現場是一面鏡子,忠實反映出管理品質
  現場也是一個窗口,能看到真正的管理能力

  自一九八六年《改善:日本企業成功的奧秘》出版以來,「改善」(Kaizen)一詞,已被公認是一種主要的管理觀念。進入二十一世紀的第一個十年,「豐田」便已超越通用汽車成為世界上最頂尖的汽車製造商。豐田之所以成功,「改善」(Kaizen)發揮了不可或缺的影響力,世人對改善的認識也因此提高了。
   
  日文裡,「改善」意指持續不斷改進,意即:每一位管理人員及作業人員,要以相對較少的費用來改進。「改善」的理念是要求我們自己在工作上、社交上及居家的日常生活中,應致力於經常不斷地改進。這種觀念對許多日本人而言,是天經地義且隨處可見的。「改善」對日本競爭力的成功貢獻頗巨。
   
  有時雖然「改善」的步伐是一小步、階梯式的,但隨著時間演進,它帶來的成果是十分驚人的。
   
  世界級改善大師今井正明認為,提升成果的改善焦點是在企業營運績效中,最具關鍵性的場所─「現場」,即為實際發生行動的場所;因為所有的企業,皆從事三項利潤的主要活動:開發、生產及銷售。若缺少這些活動,公司便無法生存,而現場便是這三項活動的場所。

  「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處在於,並不需要複雜深奧的技術、繁瑣的程序,或是昂貴的設備,只要透過全面品質管理、及時生產方式、全員生產保全與目視管理等,便能輕易解決組織的沉痾,獲致高水準品質及巨額利益。

  現場是開發產品的地方,也可以是服務中心與提供服務人員接洽之處;若能隨時注意現場的改善,便能強化這關鍵性的營運領域,使企業營運的成效發揮極致,產生數倍的利潤。
  
  今天,從製造業、醫院、銀行、軟體開發商到政府部門等世界各地的組織,因為採納了改善的理念、心態與方法論,而正在改頭換面當中。過去幾十年來,從持續品質改善與全面品質管理,到及時化與營運卓越性,到六個標準差與精實製造,這類策略名稱或許有所變化,然而『以顧客為本、以現場為尊,並且由改善所驅動的策略』,才是其中的佼佼者。   

作者簡介

今井正明(Masaaki Imai)

  今井正明過去三十年在思想上、文字上與行動上倡導改善的觀念,不遺餘力的程度勝於世界上任何其他的商業權威。今井先生是公認品質運動的領導者之一,也是當代企業營運卓越性的先驅。他是一位國際性的講師、顧問,更創立了改善研究所,這是一間頂尖的持續改善顧問機構,在全球各地設有辦公室。今井先生的第一本書《改善:日本企業成功的奧秘》被翻譯成十四國語言,是此一主題的必備參考文獻;《現場改善》延續前一本書的主題,介紹如何實際將持續改善的方法應用在製造業與服務業。二○一○年,今井先生因其終身成就,而榮獲印度最尖端的品質政府機構印度品質委員會(Quality Council of India)頒發首位院士頭銜。

譯者簡介

許文治

  中原大學工業工程系畢,亞洲理工學院工業工程碩士。歷任台灣飛利浦、奇異、通用等公司技術管理部門主管。現任台新企業管理顧問公司總經理、日本改善研究所株式會社特約資深顧問。

曹嬿恆

  國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作,並持有國際專案管理師(PMP)及國際內部稽核師(CIA)證照。譯有《實戰麥肯錫》、《幽靈財富的真相》、《Google關鍵字行銷》、《跟著廉價資源走》、《改善再生》、《領導維新》等書。

審閱者簡介

李兆華

  在汽車公司工作25年,歷任教育與生產現場等業務。2000年起擔任豐田生產方式的導入與實踐。藉翻譯TPS的日、英文名著充實自我並與大家交流。

 

目錄

推薦序
作者序 
導讀

第一章 改善概論
改善觀念∕改善系統∕改善目標

第二章 現場改善
現場與管理∕現場之屋∕標準化∕維持廠房環境的五S∕消除浪費∕現場管理的金科玉律∕金科玉律的應用

第三章 現場的品質、成本和交期
品質,不僅是結果而已∕現場的品質管理∕在現場降低成本∕交期∕改善品質與降低成本是相容的

第四章 標準
維持和改進標準∕作業標準∕標準的主要特徵∕改善事例(Kaizen Story)∕豐田事業實務:豐田的標準化問題解決事例∕改善與國際品質標準

第五章 維持廠房環境的五步驟
維持良好廠房環境的五步驟∕城市的五S:羅馬尼亞公民的驕傲∕進一步認識五S∕五S的導入

第六章 消除浪費
製造過多之浪費∕存貨之浪費∕不良之浪費∕動作之浪費∕加工之浪費∕等待之浪費∕搬運之浪費∕時間之浪費∕服務業裡的浪費類型∕不需要、不安定、不合理∕公部門裡的浪費

第七章 現場之屋的基礎
學習型企業∕提案建議制度及品管圈∕建立自律

第八章 目視管理
讓問題可被看見∕接觸事實∕目視管理的五M∕運用目視管理以簡馭繁∕目視管理與五S∕張貼標準∕設定目標

第九章 現場督導人員的角色
督導人員訓練課程∕管理投入的資源∕肯塔基豐田汽車製造廠督導人員的一天∕「早市」∕最佳品質保證生產線認證∕立定挑戰∕督導人員的假想管理功能

第十章 現場管理人員的角色及職責
TAM的職務手冊∕TAM班長的職責∕TAM組長的職責∕TAM工長的職責∕現場必須管理之事項∕制定職位角色及職責的必備條件∕員工發展計畫∕確認潛在的問題∕豐田亞斯特拉公司改善活動的益處

第十一章 從及時生產到全面流動管理
愛新精機「安城工廠」的JIT∕節拍時間與週期時間∕前推式生產與後拉式生產∕建立流動生產∕愛新精機導入及時生產方式∕把及時生產方式拓展至其他行業∕全面流動管理∕A公司的TFM轉型

第十二章 線模公司的及時生產方式

第十三章 執行長在改善中扮演的角色

第十四章 走進現場──現場改善和全公司改善
二天期的改善∕以查檢表為改善工具∕現場改善工作坊
個案研究
我的改善旅程──二十年之所見所思
實踐以病患為尊的醫療照護:奧波多醫療中心
改善促成創新與緊密的顧客關係:電硝工程公司
砍去公用事業的繁文縟節:埃奈希斯能源公司
人民力量大:中國電力設備製造公司
改善與有創意的產品開發:女鞋品牌Rossimoda
利用改善,在危機中變得更強大:芬薩公司
以改善創新:團體健康合作組織
改善有助準時交貨:蓋塔諾巴士公司
用改善提升產能,改進效率:肯亞的麵粉製造商
建構創新的基礎:麥德羅格公司
與改善一同成長:超卓企業
超越顧客的期望:迪士尼樂園
改善經驗:阿帕甘達斯公司
企業文化的變革:耶克斯爾公司
醫學領域的品質:井上醫院
改善歷程:雷倫卡車公司
繃緊物流作業:馬他拉若公司
根絕浪費:桑克利普司公司
維持環境,自律與標準:東海神榮電子公司
在現場解決問題:特雷司.克魯塞斯公司
改善研究所簡介
改善關鍵字
謝辭

 

推薦序

我在國瑞汽車的改善體驗 星野晴秋 國瑞汽車公司總經理

  關於我對「現場改善」的體驗,可以扼要地說明如下。

  「改善」對我們位於台灣的豐田海外生產事業體──國瑞汽車的員工來說,就跟在豐田總公司一樣,是大家會時時留意並實施的事項。即使該改善業務是屬於生產現場的業務,但技術、人事和財務部門等全體同仁,可說都負有同樣的職責。

  之所以能夠達到這樣的水準,並非因為國瑞汽車在形式上是豐田的海外子公司,而是要歸功於三十年歲月中,公司內部孕育出來的台灣人才的能力。此一結果,是植基於在國瑞工作的台灣人與日本人之間的信賴關係,以及彼此間持續地交流與努力。

  讀了這本書,一定有許多人會對改善產生共鳴。但首先我想要說明的是:要將改善的想法實際上在公司內實施、扎根,除了需要花時間以獲得全體同仁的信賴,也需要經營高層的努力。

  有間中國的公司請來研究豐田生產方式的顧問導入「改善」的組織架構,但聽說結果並不理想。他們告訴我,雖然公司高層常說「要改善!要改善!」但現場卻無動於衷,改善事例的橫展也僅限於某個部分,無法橫展於全公司。

  最後,該公司的經營高層說:「不管是管理者或是作業者,國瑞汽車都有好的人才,因此能展開改善。」此話似乎在感嘆「部下的能力和資質」有所不足。

  但是國瑞汽車有短期的聘雇人員,也有剛踏出校門的新進員工。我們並非只挑選天資聰穎的人。我們和其他公司一樣,也會錄用一般的台灣年輕人,並加以訓練,之後再指派他們擔任管理者。就連新人在進入公司一年左右之後,也能抬頭挺胸地說他「做了改善」,並向我們報告結果。為什麼會有這樣的差異?

  國瑞汽車認為,改善是「工作的一環」,並且有「改善所節省下來的工時,要用來做下一個改善」,以及「能改善的人、能提出改善建言的人會受到尊敬」的風氣。因此全體人員都不會抗拒分享「現場的智慧」,而能盡力去做改善。各個層級的管理者也都遵循著這個規則培育下屬。若沒有這層上司與下屬之間的信賴關係,下屬就會有「如果改善了自己的工作,又會被交代新的工作」、「若將好的想法教了別人,功勞就會被人搶走」的想法,任誰都不會再想辦法去改善。

  除此之外,國瑞每個月會進行四次現場改善發表會,主題包括「安全」、「品質」、「成本」還有「TPS」。另外,每個月也會參加在某供應商舉行「自主研究會」。國瑞的全體高層都會參加上述所有的發表會。這樣的活動孕育了公司整體的信賴感,也進一步養成了「改善能讓大家幸福」這種積極向前的文化。若做不到這個程度,改善是無法扎根的。國瑞的歷史就是這樣造就出來的。

  閱讀本書之後有所感動的朋友,務必請您闔上書本,將書放在桌上,並穿戴好安全鞋、安全帽,到現場去,直接聽聽現場的人說明現場改善,並且衷心感謝他們,稱讚他們的改善,從這些事情開始做個嘗試,如何?

2013年6月

第二版 台灣專序

從「現場 改善」到「愛護地球」 今井 正明

  本回接到我的新書-「現場 改善」第二版的中文版將在台灣發行的報告,衷心歡喜。自不待言,在中、日兩國間,不管是「現場」或是「改善」都是共通的詞彙。我期待我在本書中所希望傳達的訊息也能在台灣流傳,能被許多企業或團體活用。以下是我所想要傳達的訊息摘要。

  企業具備的三個主要機能-設計、生產(現場) 、銷售當中,現場扮演結合設計與銷售的重要角色。遺憾的是-在許多企業,經營者不瞭解現場的重要性,使得現場無法充分發揮它的活力。所謂「改善」就是經常不滿足於現狀,持續抱持著問題意識,追求更高的水準。而在現場有許多不必花錢,用常識就可以解決的事情。。

  豐田之所以能夠成功,是因為它努力於讓改善成為全體員工的DNA。現場如果放任不管,常常會劣化。為了防止現場劣化,必須進行標準化以便維持與進一步地改善。

  企業的最終目的在於樹立「精實(lean)生產系統(豐田生產方式)」。所謂「精實生產」是使用最少資源,得到最大成果,也就是構築順暢的物與情報流,而我們應該要了解其第一步是從現場改善開始。

  和精實生產相反的「傳統生產方式」是使用最多資源,得到最少成果。很遺憾的是,世界上還有99%的企業進行著傳統的生產方式。

  我認為理想的企業進化方式是從改善著手進化成精實企業,再從精實企業進化成綠色企業。也就是說由改善意識起頭,進而實施現場改善,構築精實生產系統,再進一步地演化成綠色企業,也就是說使用最少資源以構築愛護地球的生態系統。希望台灣能有更多的企業致力於實現如此全球規模的理想。

導讀

歷久彌新的基本原則
楊大和 國立成功大學製造資訊與系統研究所教授

  創立於一九三七年的豐田汽車,草創之初其生產力只有美國汽車業的九分之一,規模更是差異懸殊,但目前豐田汽車的規模已名列前茅,歷經日圓升值及全球競爭,仍然持續獲利超過六十年。豐田模式已是全球企業競相學習的管理典範,究其原因,「改善文化」是箇中精髓,也是日本標竿企業的成功之鑰。

  今井正明先生於一九八六年發表《改善:日本企業成功的奧秘》一書,之後被翻譯成十四國語言,「改善」(Kaizen)一詞,已是主要的管理思維之一。此書闡明了「改善」的主要內容,例如:全面品質管理、全員生產保全、及時生產方式、品管圈、提案改善制度等,也談及其他的「改善」原則和觀念。接著在累積十年的改善顧問經歷之後,今井先生於一九九七年發表《現場改善》一書,「現場」意指工作的場所,是產生附加價值的地方,書中闡述如何運用常識性及低成本的方法來管理現場。現場改善不僅是達成獲利目標的過程,更是建立改善文化與培養員工能力的源頭。作者強調這是一本行動方案的書,而非理論的書,提供一個簡單的問題解決架構。

  現場改善包含組織上下每一個人,共同致力於三項現場改善的主要活動:維持環境 (Housekeeping)、消除浪費(Muda Elimination)、標準化(Standardization)。作者提出的現場之屋(House of Gemba)(見第二章)就是以這三項改善活動為主體,而支撐這個主體的地基是——「人」,也就是與人際關係有關的活動。這與豐田汽車全球三十萬員工共同價值——Toyota Way 2001,所揭櫫的「持續改善」(Continuous Improvement)與「尊重人性」(Respect for People)兩個理念不謀而合。

  從一九九七年發表《現場改善》出版至今已經十六年,作者經過多年的顧問經驗證明,現場改善的基本原則是歷久彌新。所以第二版的第一章至第十二章修改很少,主要是增加部分範例及說明,第十三章是新增。第二版第十四章談走入現場的部分與第一版相同,案例部分由二十一件增加為二十七件,其中九件取材自第一版的案例,所以有三分之二的新案例,以反映產業的變革。

  本書第一章介紹了主要的改善觀念、改善系統及改善目標。在「改善」的過程中,最具關鍵的要件就是最高管理當局的承諾和參與。所以,管理階層必先具備改善觀念,並認識改善體系,進而訂立方針,以身作則,實踐「改善」的流程來領導大家。

  在改善的範疇中,管理具有兩項主要功能:「維持」(Maintenance)與「改進」(Improvement)。改進可再區分為「改善」(Kaizen)和「創新」(Innovation)。「創新」通常經由投資大筆資金於新技術或新設備,進而產生戲劇性的改進,但成果經常是有爭議的;「改善」則是經由員工的參與及自律,持續不斷的努力,達成積少成多的成效。這是常識性和低成本的改進方式,卻是將員工培養成問題解決者的致勝策略。另外,書中也闡述「改善」是過程導向,要改進品質、成本和交期(Quality, Cost, Delivery, QCD)的「結果」,必須先改進「過程」。

  第二章定義本書的現場改善範疇,說明現場之屋、三個改善主要活動、五項現場改善的金科玉律。「現場」是創造利潤的地方,但也往往是企業活動中,最受管理當局忽略的領域之一。體認現場價值並知道如何接觸現場,是本章想傳達的內涵。

  第三章定義改善目標——QCD的內涵。近年來許多企業尋求低成本的生產地點而將產業外移,但成本不是唯一的競爭維度,QCD彼此密切關聯。當落實持續改善時,品質都是第一位,且與成本、交期的目標並不衝突,彼此是可以相容的。

  第四章至第六章分別詳述三項現場改善主要活動。成功的日常管理,可以濃縮為一個觀念:維持標準和改進標準。管理人員應同時推行計畫─執行─查核─處置(Plan, Do, Check, Action, PDCA),和標準化─執行─查核─處置(Standardize, Do, Check, Action, SDCA)的循環工作程序。作者指出,在現場透過落實五S而達成的良好「維持環境」,可以降低五○%的不良率,再加上標準化,又可再降低新數字一半的不良率。書中再次檢視大野耐一提出的七大浪費——製造過多、存貨、不良、動作、加工、等待、搬運等,也討論了三M——浪費(Muda)、不安定(Mura)、不合理(Muri)。作者加上時間的浪費一項,第二版增加服務業浪費活動的討論。

  第七章和第八章詳述現場之屋的地基,現場改善是人性化的系統,須以人為本。現場之屋的地基是建立一個包含管理層及作業層的學習型企業,管理層包含現場督導人員、經理人員、CEO等,大家必須上下一體,以發展共同的目標及價值觀為職志,第九、十、十三章分別討論了這三種不同管理層的角色與責任。建立現場之屋的地基,具體而言就是落實:學習型組織、提案建議制度、品管圈、提升士氣、建立自律、目視管理等,特別是目視管理使問題曝光,使作業人員及督導人員,能當場直接地接觸到現場的事實。總之,當現場改善活動內化在日常作業之中,員工就能持續不斷地提升他們的技能,解決現場的問題,進而從改善的過程中得到工作成就感和個人成長,這就是現場之屋的地基。

  第九章詳述現場督導人員的角色。現場督導人員透過管理——人員、機器、物料,而達成QCD的改善成效。以往日本現場的督導人員,常常不了解他們的正確職責,「督導人員訓練課程」(Training Within Industry, TWI),穩固了日本現場督導人員所應扮演的角色。豐田也使用TWI作為規劃與發展督導人員的角色、職責與技能的方法。

  第十章詳述現場經理人員的角色與職責。每一家大型製造業的現場都有多個管理層級,本章以豐田亞斯拉特汽車公司的實例,生動地說明了如何釐清現場不同管理層級人員的工作職責。

  第十一章討論追求及時生產方式(Just-in-Time, JIT)到追求全體流動管理(Total Flow Management, TFM)的管理哲學,TFM這個小節是第二版新增。本章以愛新精機「安城工廠」為例說明JIT導入的過程及效益,並透過TFM說明豐田生產系統(Toyota Production System, TPS)如何涵蓋供應鏈管理。
   
  第十二章是線模公司(Wiremold)的改善案例,是第一版的案例,詳述線模公司在執行長亞瑟.伯恩(Art Byrne)的領導下,於一九九一年全力投入現場改善活動而實現JIT的經歷。由於改善的成績斐然,線模公司很快就成為業界競相學習的標竿企業。伯恩也總結改善成功的三個要訣——改變員工的心態、高層管理人員領導「改變」和長期承諾。但好景不常,線模公司於二○○○年被另外一家公司收購,一開始新公司也想延續線模公司既有的經營績效,所以在合約中明訂要留住原來的改善團隊至少兩年。遺憾的是,新公司的經營高層並沒有認真想要學習現場改善。兩年之後,伯恩及一些經歷現場改善洗禮的主管相繼離職,從此線模公司就每況愈下,廠房關閉,生產線外移海外。究其原因,就在於最高管理當局的承諾和參與不足。線模公司歷經興衰的過程剛好驗證CEO在現場改善中的關鍵角色,極具啟發性。二○一一年,今井先生與伯恩事隔多年再次相會,對談CEO在現場改善中的角色問題,此次對話內容收錄於第十三章。

  第十四章的前十八個案例是新的,接著九個案例出自第一版。被刪除的第一版案例不代表沒有參考價值,而是篇幅考量。新案例涵蓋更多國家及更多元的產業,諸如:製造業、醫院、銀行、軟體開發商到政府部門。

  誠如作者所言,自從一九八六年《改善》一書問世以來,過去這二十七年間,許多人一直在問:「下一步是什麼?」作者認為,大多數人都忽略了穩定並長期落實「改善」的巨大效益,忽略了這些眼前的基本功夫,所以,回到基本的「現場改善」是最佳的下一步。回顧豐田汽車二○○九年發生在美國的汽車暴衝危機事件,雖然事後證明並非汽車本身的問題,但豐田仍然深刻自我檢討不足之處,並重申要更落實Toyota Way的基本理念——持續改善和尊重人性,來面對未來。如此看來,現場改善是基本原則且歷久彌新,《現場改善》第二版的出書,也因應了時代潮流與需求。

  本書譯者曹嬿恆小姐,曾翻譯多本有關於豐田模式與改善的書籍,能流暢地表達作者的初衷自不待言。審閱者李兆華先生在國瑞汽車(台灣的豐田汽車製造廠)從事改善工作超過二十五年,深刻體認改善文化與精髓,以實務家的立場審閱本書,益增本書的實用性。本書由他們兩人合作完成可說是相得益彰,希望讀者透過此書能更深入了解「現場改善」的內涵,也衷心期待台灣產業能從實踐「現場改善」的過程中提升競爭力。

 

詳細資料

  • ISBN:9789861579795
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 568頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 二版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第二章  現場改善

「現場」(Gemba)這個字眼為世人所採納的時間要晚於「改善」,這是一件很可惜的事情,但情有可原。比起單純地做改善,親自到現場去,在心態與行為上會是一種更好的改變。截至二○一一年十一月,《劍橋商用英語字典》(Cambridge Business English Dictionary)是少數幾個將「現場」視為英文用語而加以定義的字典:

現場
[名詞]
在日本人的企業經營理念中,指的是製造發生的場合,向來用來指稱負責製造產品的人,能很好的去改善製造流程。

這個定義因為與改善掛勾,而能掌握住「現場」的精神,但我們還是必須超越製造領域,從更廣大的脈絡去了解「現場」這個字的意義。

日文「現場」指的是「實地」──實際發生活動的地方。日本人在日常談話中,經常使用「現場」一詞。舉例來說,電視記者會在鏡頭前說自己是「來自現場」的報導。所謂「現場」,可能指涉任何工作場所、犯罪現場、電影拍攝場景,或考古挖掘地點。現場就是活動發生之處,也是可能發現事實的地方。企業中能滿足顧客的增加價值活動,就是發生在「現場」。

在日本的工業界,「現場」這個字眼就如「改善」一樣,被普遍地使用。求普‧博肯(Joop Bokern)是歐洲首先從事改善的顧問之一,曾經在歐洲的飛利浦電子公司工作,擔任過生產經理、廠長,最後升至總公司的品質經理。博肯說,每當他去參觀日本的工廠時,自有方法可以概略地判斷出這家公司的好壞。他說:「與日本經理人的談話中,假使在前五分鐘內聽到『改善』的字眼,以及在前十分鐘內聽到『現場』的字眼,便可論定這是一家好公司。」博肯的例子顯示,「改善」及「現場」深植在這些經理人員的心中,而且他們經常依據自己對現場的認識與了解,來訂定決策。

所有的企業,都要從事三項直接與賺取利潤有關的主要活動:開發、生產及銷售。若缺少這些活動,公司是無法存在的。因此就廣義而言,「現場」指的是這三項主要活動的場所。

然而就狹義而言,「現場」指的是製造產品或提供服務的地方。本書將採用狹義的定義,因為這些場所往往是企業活動中,最受管理當局忽略的領域之一。管理人員似乎都忽略了,工作場所是可以創造利潤的地方,他們通常過份強調諸如以下的地方:財務管理、行銷、銷售和產品開發。管理當局若能著重「現場」或實際製造的地方,會發現有很多的機會可以使公司經營得更為成功、更有利潤。在許多服務業裡,「現場」是指與進來的顧客接觸與服務的地方。舉例來說,旅館業到處都是現場,如在大廳裡、餐廳裡、客房裡、接待室裡、登記櫃台處,以及值班管理處等等。銀行的櫃台出納員是在現場工作,貸款行員也是在現場接受貸款申請。同樣在辦公室裡,對著電腦的員工和坐在電話前的總機人員,也都是在現場工作。

因此,現場涵蓋了多種層面的辦公及管理部門。這些服務業的大多數部門,也具有一些部門間活動的內部顧客,這些活動也可視為現場。若打電話給日本工廠的總經理、生產經理或品管經理,很可能會從助理人員那裡得到如下的回答:「他到現場去了。」

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