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成為第一隻跳入水中的企鵝:15 家日本知名企業起死回生術

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內容簡介

  聚集在岸邊的企鵝們,到底該躍入水中,補食水面下的魚群,
  還是該繼續瑟縮在岸上,迴避海豹的獵殺呢?
  企鵝們所面臨的生存難題,同時也在企業界上演!

  揪出問題、學對方法、勇敢跨越!
  從跌倒的地方爬起來,到新戰場另闢活路!

  到企業改革的最前線,看企業如何從懸崖邊緣再生
  《日經情報戰略》總編嚴選品牌逆勢重生15堂課,15個克服逆勢的路徑
  既然已經沒有更窘困的情況了,那就突破現狀吧!從悶經濟中闖出自己的新出路!

  衰退、赤字、關店、破產……日本失落的二十年,還是很多人成功突破困局,他們靠改革力重跌再起、用新模式顛覆業界、以新事業開創活路、憑實戰力拯救公司。

  關鍵的轉圜策略,令「全公司排名第三的冗員」,變身為拯救公司的商品開發者;令化妝品公司換跑道的年輕女員工,成為開創活路的靈魂人物!

  ● 從跌倒的地方爬起來
  石屋製果的招牌餅乾「白色戀人」,爆發竄改賞味期限醜聞,下架、停工,年損8,000萬日圓。。他們向森永公司借將,堅持「即使營收減少,也不可以給顧客灰色的品質。」短短一年,淨利18億 800萬日圓。

  ● 用不同的方法做事情
  緯哲氣象公司把訂閱預報的會員,都變成預報員。會員用手機回傳眼、耳、皮膚的感測結果和照片,再配合公司專業,成功預測櫻花開、下驟雨,颱風路徑比氣象廳還準,獲利連四年創新高。

  ● 到全新的區域闢活路
  smiLe Land 胖美眉女裝,就開在UNIQLO隔壁。款式多、尺碼大到10L、店面寬敞挑高,有獨立冷氣的試衣間是別人3倍大,還有最懂客人心的胖美眉店員,開創一年一億日圓商機。

  ● 讓原有的東西變迷人
  醬油老字號YAMASA,用6年研發出世界首創容器,開封70天仍保新鮮,進攻500CC小瓶裝市場。白色亮眼包裝的「鮮度一滴」醬油,在東京地區限定發售,半年狂賣百萬瓶。

  改變是有方法的,不是眼睛一閉往下跳!

  本書從日本知名財經月刊《日經情報戰略》(日經情報)「改革的軌跡」專欄中,嚴選 15家品牌再生的企業,看他們如何谷底翻身,成為果敢、目標明確,而非只是擠在岸邊的「第一隻企鵝」。

本書特色

  1. 流暢好讀,生動呈現改革過程,是適合隨手閱讀的真實商業故事。
  2. 他山之石,詳細說明人員、策略到執行的過程,可供同遭考驗的讀者借鏡。
  3. 激發動力,相信許多讀者知道該變而不敢變,書中案例將給人勇氣認真做下去。

作者簡介

日經情報戰略

  創刊於1992年,為日經BP社所發行的訂閱型商業月刊,,亦發行於實體書店,為日本知名及有影響力的商業雜誌。此刊物打出「用商業革命來活化IT」的口號,封面更以頂尖企業主照片為主視覺;除闢有企業CIO(情報長)訪談專欄之外,並舉辦「CIO Of The Year」年度遴選、成立「日經情報戰略--CIO俱樂部」。

  另有專業企劃,如︰活躍中企業活用IT事例、IT相關最新資訊等報導,也刊載諸多日本版SOX法、IFRS、SCM(supply chain management)、CRM(顧客關係管理)、ERP(企業資源計畫)等相關內容。

  書中個案均為雜誌專欄之精采報導,並由總編嚴選集結而成;專欄名為「改革的軌跡~個案舞台下的努力」。

 

目錄

前言 成為一隻敢跳脫現狀的企鵝

Part 1 加強管理 從跌倒的地方爬起來
課堂 1 加快決策-豪斯登堡
騎腳踏車在園內奔走,不斷下達指示
積極採用第一線的提案
裁定「顧客至上」的提案
連政府機關也想跟上他們的速度
課堂 2 回歸核心-王將食品
多角化、迅速展店,反而失去原本優點
強調煎餃的魅力,喚醒店內的活力
發揮各店風格,每家店都是當地最棒
店長有人情味,待客自然高水準

課堂 3 落實品管-石屋製菓
接不完的抗議電話、堆積如山的退貨-
迅速恢復員工食堂,抓住大家的心
外界對生產線的指責,一定要有所回應
營收減少也要維持品質
課堂 4 改革組織-BOOKOFF二手書店
「財務長的一通電話,讓我臉色發青。
庫存問題成為突破點,促使觀念改革
店長負責營業額,業務經理負責毛利
大方向中央決定,其餘由員工自由發揮

Part 2 顛覆模式 用不同的方法做事情
課堂 5 消費者變生產者-緯哲氣象公司
「不服氣的話就贏過奧援者」
增加奧援者報告的量,提升預報的品質
報告員的感測報告,打破氣象廳的質疑
課堂 6 knowhow再利用-Seven銀行
紙鈔就等於貨品,便利商店絕不容許「缺貨」
不碰融資,專注深耕ATM業務
舊有的銀行「常識」根本不管用
追求CP值最佳的ATM
課堂 7 不管營業額和獲利-成城石井高級超市
宣布「不重利益」的改革承包人
銷售當季食物,堅持不打折扣戰
依時期、順序,改善一項又一項KPI
店長無須精通損益表,要精通自家商品
課堂 8 改變業界習慣-GOLDWIN運動用品
從風險、角色和收益,重新思考經營模式
剝奪事業部長的訂貨權限
取消旺季半年前集中一次訂貨的習慣
花兩年大幅改善退貨和折扣

Part 3 開創市場 到全新的區域闢活路
課堂 9 法規改變麒麟-無酒精啤酒
酒駕罰則加重而擴大的潛在市場
非啤酒飲料,喝了卻足以讓人想起啤酒
在高速公路休息站舉行促銷活動
對於提高飲食店的單價有貢獻
課堂 10 照顧被忽略的顧客-nissen胖美眉服飾
人、物品、器材統統齊全,深受女性好評
正因為是史無前例,才想挑戰
掌握Smile小姐的顧客基本資料,是最大優勢
胖美眉店員和店內設計,引發共鳴
在店舖聽取不滿的意見,同時進行改良
課堂 11 趨勢比人強-TSUTAYA online 影音網站
市場急速擴大,站穩市占龍頭地位
降會費、限借片數,賭上顧客接受度
傾聽顧客的聲音開發新服務
歸還的DVD當天就又能出貨

Part 4 改造產品 讓原有的東西變迷人
課堂 12 利基研發-數位筆記本pomera
全公司排名第三的冗員,成為開發的頭號功臣
比小型筆記型電腦還要輕
創造數位筆記的消費者文化
課堂 13 改善生產-Ringer Hut拉麵連鎖店
折價券壓縮獲利
關閉五十家店,公司上下共同面對危機
利用來客數變少的時間重新思考
豐田的改善方式,讓工廠恢復活力
接下來的課題是,提高各店舖的服務品質水準
課堂 14 創新包裝-YAMASA鮮度一滴醬油
小容器市場很晚才起步
熱情成為助力,與廠商攜手開創「第六代」容器
委託懂得取名和設計的人
上電視宣傳時給了工廠激勵
就算有一千個失敗,也要挑戰兩千
課堂 15 轉型客服-醫美品牌Dr.Ci:Labo
公司股票上市後立刻失速
檢討IT效益,客服重視顧客滿足度
放棄電視廣告,加強支援店頭
維持高成長進軍亞洲

 

前言

成為一隻敢跳脫現狀的企鵝

  本書的日文書名「成為第一隻跳入海裡的企鵝」,來自於本書的研究個案之一,緯哲氣象公司(Weathernews)創辦人石橋博良先生。他生前常對員工說:「當第一隻企鵝。」這句話的含意是希望員工能夠像企鵝群中那隻為了覓食,一「企鵝」當先跳進大海的先驅,有勇氣、不畏失敗,能面對任何挑戰。

  緯哲氣象的員工彷彿為了回應創辦人的期許,不斷推出新的服務,其中之一是將會員透過手機等通訊工具傳送的第一手氣象資訊,配合從觀測機得到的資訊進行解析,在極短時間內預測出局部地區可能會發生「驟雨」。二○一一年三月十一日,日本發生「東日本大地震」,該公司於地震後在網路上架構「減災報告地圖」,標示出各地會員傳送過來的訊息,如建築物毀損、道路崩裂,以及瓦斯、水電停止或修復等,完全免費對外公布。

  接替創辦人石橋博良成為社長的草開千仁,將「氣象不會休息」(Weather Never Sleeps)這句話,當作緯哲氣象的口號。他平日經常這麼問員工:「緊急的時刻,你能對眾人有幫助嗎?」因此就在地震發生後不久,他對全體員工說:「現在就是緊急的時刻。」在緯哲氣象,當第一隻跳入海裡的企鵝出現後,就會有好多隻企鵝立刻追隨,接二連三跳入海裡。

  本書收錄的文章原載於財經雜誌《日經情報戰略》的連載專欄「改革的軌跡:成功個案的幕後」,編者從中選出有廣大讀者迴響的十五則個案彙整而成。我為了本書重新看過這些個案並稍加修改,腦海中立刻浮出了「當第一隻跳入海裡的企鵝」這個書名。因為在本書登場的人物,有好多都是面對困難後,成為第一隻跳入海裡的企鵝。

  大型旅行社H.I.S. 創辦人、「豪斯登堡」社長澤田秀雄,在出任新職約半年後,就讓公司獲利;外食連鎖店「餃子的王將」總公司王將食品服務公司社長大東隆行,一上任立刻面臨公司的倒閉危機,靠著回歸原點,終於順利讓公司復活。在流通業界經手好幾家企業的經營重整、有「改革承包人」之稱的大久保恆夫,成功讓以關東等地為據點的高級食品超市「成城石井」,重新回到成長軌道。這些經營者的共通之處在於決策明快,並會到現場傾聽第一線的聲音,具有掌握現況的敏銳洞察力。

  當然,無論是多優秀的企業經營者,在逆境之下推動改革,光靠自己一人的力量單打獨鬥,都不可能成功。本書各則個案的最大特徵在於,銷售第一線的主管和年輕員工都把改革視為己任,進而支持改革。經營高層和銷售最前線首度同心協力,從危機中再度站起,打造出全新的企業文化。舉例而言,第一章裡會提到,以洋果子「白色戀人」聞名的石屋製菓(札幌市),二○○七年爆發篡改賞味期限等醜聞,公司一度面臨了生死存亡。該公司從外部找來島田俊平社長取代創辦人,在島田的帶領之下,經營幹部和生產現場團結合作,致力提升品質和遵守法令規範,贏取消費者的信賴和業績的回升。

  還有些個案是由年輕的「企鵝」最先跳入海裡,致力於組織的改革,或是推出新商品、新服務。二○○九年在文具業界造成轟動的KING JIM 數位筆記本pomera,就是由一位自稱「社內平凡人」的中堅員工所開發。他的新商品開發提案在董事會僅僅獲得一個人支持,但宮本彰社長秉持著「在會議上有九成的人表態贊成的商品,出乎意料都賣不好」的想法,反倒決定讓這項商品進入開發階段,沒想到成為KING JIM 繼TEPRA 標籤機之後,暌違二十年的超人氣商品。還有一個例子是,現在各啤酒廠商積極投入、已形成一個市場的無酒精啤酒口味飲料(BeerTaste)。率先販售的產品是麒麟啤酒公司的「麒麟Free」,這項商品企劃的其中一位核心人物,就是從化妝品公司轉行過來的年輕女員工。

  日本在東日本大地震之後遭逢前所未有的災害,所幸到處都能看到為了達成自己的任務,默默投入工作的人——為了防止事態繼續惡化,冒著遭輻射汙染的危險,在東京電力福島第一核電廠拚命工作的作業員;在失去家人和親戚後,仍努力從倒塌的建築中重起事業爐灶,忙著將瓦礫堆從災區撤離的商店經營者;為了修復瓦斯、水電管線,從全日本各地聚集而來,在餘震不斷的災區裡,不分晝夜辛勤工作的瓦斯公司和上下水道作業員等等,不勝枚舉。

  日本人有高度的敬業精神,這一點讓外國人深感訝異,面對日本這場史上最大的試煉,這個精神發揮了彈簧的功效,緩和了天災帶來的衝擊。在一個能夠達成企業重建和變革目標的組織裡,一定能夠看到有人秉持著高度敬業精神和使命感,正面迎向困難,而且不分頭銜、年紀和性別。本書所舉的個案,全都是在三一一地震之前發生的,但登場人物勤奮不懈的態度,與在災區奮鬥的人們剛好相互呼應。當我這麼想的時候,內心出現了一股期望:日本一定能克服試煉,重新站起。這樣的心情,如果能與閱讀本書十五則個案的讀者共享,我會感到非常開心。

  那麼,就請各位從自己最有興趣的個案開始閱讀吧。

二○一一年四月《日經情報戰略》編輯長 西頭恆明

 

詳細資料

  • ISBN:9789862483398
  • 叢書系列:實用知識
  • 規格:平裝 / 256頁 / 14.7 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

課堂 1 加快決策-豪斯登堡

「因為重視速度而引發的失敗,再多也沒關係。」──傾聽第一線意見,當機立斷執行「顧客至上」策略

豪斯登堡是一座主題樂園,位於長崎縣佐世堡市的大村灣沿岸,在一九九二年開幕。整座園區投資超過二千億日圓,重現荷蘭的城市建築和運河,但因為過度投資加上吸客能力惡化,於二○○三年宣告破產,申請適用《企業更生法》,儘管在企業重整基金的保護傘下力求振作,仍持續虧損。

二○○九年十月,大型旅行社H.I.S.有意接手豪斯登堡並協助進行重整,經過仔細檢討可行性之後,終於在二○一○年三月將之納入集團之下成為子公司,由H.I.S.創辦人兼會長澤田秀雄擔任豪斯登堡的新社長,並且親自站在第一線指揮。澤田秀雄提出了「成本削減兩成、效率提高兩成」的目標,促使員工和公司利害關係人轉變觀念。他也傾聽員工的意見,只要是符合「顧客至上」方針的對策,都會當機立斷付諸實行。二○一○年九月,豪斯登堡首度轉虧為盈,儘管這是六個月的非完整會計年度結算,但也代表了新體制順利運作。

豪斯登堡主題樂園在二〇一〇年九月,出現了創業以來的首度盈餘。

徹底執行削減兩成費用的同時,也和其他產業合作,強化集客能力。

豪斯登堡的買主H.I.S.,由會長澤田秀雄親自進駐豪斯登堡,傾聽現場的意見,當機立斷執行企業重建策略。

晚間九點多,儘管戶外寒風刺骨,豪斯登堡的園區內人潮絡繹不絕。熟年情侶們抬頭專注欣賞著閃閃發光的燈飾。這一天是十一月的平日夜晚,園區內的歐風餐廳大約坐了五成滿,夜晚如此熱鬧的景象是一年前難以想像的。

「只要用對方法就一定能辦到,雖然說我沒有全然的把握,而且朋友和公司幹部都反對這項投資案。」豪斯登堡社長澤田秀雄,回顧自己決定接手豪斯登堡時,是這麼想的。

澤田身為大型旅行社H.I.S.的創辦人,同時是該公司現任會長,接手豪斯登堡對他來說,是一項重大的決斷。H.I.S.在二〇〇九年十月表態願意接手豪斯登堡,評估小組隨後前往長崎縣佐世保市,花了兩、三個月的時間仔細進行實質審查(due diligence)。

豪斯登堡是一座主題樂園,於一九九二年開幕,當初是在日本泡沫經濟時代規劃,投入金額超過兩千億日圓,園區內重現了荷蘭的城市建築以及運河,充滿濃濃的荷蘭風情。豪斯登堡的全盛時期是在一九九六年度,創下了一年三百八十萬人次入園的紀錄,此後逐漸走下坡,終於在二〇〇三年因經營不善宣布破產,申請適用《企業更生法》。豪斯登堡在野村證券企業重建基金的保護傘下繼續營業,但依舊是虧損連連。

澤田透露,其實早在六、七年前就曾探詢過接手事宜:「由於園區占地寬廣,需要龐大經費,但相形之下商圈人口較少,因此接手的困難度相當高。」在H.I.S. 實質審查的過程中,園區地點不佳、修繕費用過高都是問題。豪斯登堡開幕將近二十年,預估每年所需的修繕費將高達二十億日圓左右,這些問題也使得H.I.S. 一度想要縮手。但就在二〇一〇年二月,澤田突然改變主意,不顧幹部的反對,決定接手這個燙手山芋。

隔年三月,豪斯登堡成為H.I.S.的子公司,由社長澤田親自督軍。澤田笑著說:「其實當時我是想交給年輕的幹部負責,遺憾的是沒有人自願舉手。」站在第一線調度指揮的澤田,直到現在每個月還是有一半的時間待在佐世保。

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