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挑起購買慾,零售業新獲利模式:為什麼你願意排隊、有新品就來報到、較貴反而更想買?

THE NEW RULES OF RETAIL

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內容簡介

星巴克賣的不是咖啡,Zara賣的不是成衣,
那,他們賣的是什麼?
更有些商家,東西未必比較好,生意卻好到爆。
他們到底做了什麼,挑起你我的購買慾?

  怎麼挑起購買慾?

  這年頭,你必須能販賣「情感上的連結」或「客製化服務」,要不就是讓消費者認定你是「人人買得起的奢華」或你代表最新流行時尚,不然,就賣「社群意識」,顧客更會爽快掏錢。

  方式不過就是這五種,用對一種,店家(或你)就賺翻了。

  零售,這一行怎麼玩?首先你得知道,零售業界經歷了哪三波革命:

  第一波革命是「產品導向」。商品通路不發達的年代,呈現消費需求大於供給的狀況,也就是消費者只能在有限的商品中做選擇。這時,幾乎所有消費產業都是產品導向的經營模式。

  第二波革命是「行銷導向」。隨著行銷通路日趨發達,各種商品、零售業和品牌急速成長擴張。消費者的選擇愈來愈多,零售業界必須為自己的商品「創造需求」。

  第三波革命是「消費導向」。所有零售業者都在努力搶占市占率,消費者已經習慣於任何商品都隨手可得的購物環境。這種環境促使他們更進一步要求,在買到東西之外,更要提升消費體驗。

  因此,現在的消費者,能夠輕易接觸到一千種以上同樣吸引人的商品,導致他們對購物的要求達到前所未有的高標準。於是,消費者需求產生五大轉變:

  .不是買東西,是買體驗:於是,蘋果專賣店提供充滿樂趣的店內體驗。
  .誰想大眾化?給我客製化:傳統咖啡店貴、不方便、口味單一,但星巴克可為你特別調製。
  .奢華行不通,平價奢華才行:例如時尚大師高提耶為Target百貨設計服飾。
  .時尚太慢,快速時尚才夠:消費者喜歡Zara每週推出兩組新款式,定期回流報到。
  .從訴求自我意識,到賣你社群意識:Rue La La將官網連結到海地救援網站。

  曾任奢華品牌「都彭」副總裁的行銷專家羅賓.路易斯,以及任職全球最大私募股權貝恩管理顧問公司高階主管的麥可.達特,探索鉅變背後的推動力量,剖析當前與未來的產業贏家,找出成功企業面對現代消費市場的因應之道。全球最大服裝公司VF集團、連鎖咖啡業者星巴克,和服飾品牌雷夫羅倫、走在時代尖端的蘋果電腦、名牌精品折扣網站Gilt Groupe和亞馬遜網路書店等,這些成功企業如何在不景氣時代,競爭對手遭逢困境之際,還能持續創新,提供美好體驗。

  作者指出,要熟悉以下的三大策略法則,你就能準確知道,五種挑起購買慾的方法當中,該用哪一種:

  .和消費者建立「神經連結」──以創造消費者的美好體驗。
  .先占式行銷──摸清各種通路,比競爭者更快接觸消費者。
  .價值鏈控制──製造端到銷售端的完整掌握。

  以前,成功的零售業是「不知不覺」的情況下,做出這些挑動購買慾的行銷活動。現在,你可以用「先知先覺」的方式,有計畫的、一步一步挑起顧客的購買慾。

作者簡介

羅賓.路易斯(Robin Lewis)

  《羅賓報告》執行長。曾任法國奢華品牌都彭公司副總裁、高盛零售顧問子公司前副總裁、美國時尚媒體《女裝日報》副總裁、美國連鎖柯爾百貨公司顧問,並且是紐約時尚設計學院專業研究所的教授。在零售及相關消費產業中,有超過四十年的策略營運與諮詢經歷。現居美國紐約。

麥可.達特(Michael Dart)

  嘉思明諮詢公司的資深合夥人與執行董事,擔任私募股權與策略部主管。在此之前任職於全球最大私募股權貝恩管理顧問公司十四年,也是公司合夥人。從事管理顧問諮商已有超過二十年經驗。2010年被美國《管理顧問雜誌》選為二十五位頂尖企管顧問。他擁有英國牛津大學學士學位及美國賓州大學華頓商學院管理碩士學位。現居美國加州舊金山。

譯者簡介

廖文秀(SaSa)

  新北市人,國立大學英語系畢業,曾在航空公司及保險經紀公司服務。目前旅居美國,以翻譯為志趣,把翻譯當成接觸好書的機會,譯有《每一個動作都是成本》《成功者的8種練習》《亂想的方法》《不想合群,我一樣出人頭地》《你說的,對方都買單》《跟全世界做生意的第一本書》。

 

目錄

前言  不景氣時代,誰贏?
景氣低迷,如何挑起購買慾?
消費模式正快速變遷
零售業者們正如何因應變局?
未來消費像什麼?
消費者不太想買,我該怎麼辦?

導論  零售業走到十字路口
零售業不是突然變成今天這樣
店的型態不是重點,消費者才是中心
全方位設想才能存活
那些成功的業者,做對了什麼?
成功關鍵在於「發生關係」
未來零售業會怎樣?如何做到?
不確定的未來,無限賺錢機會

第一部  零售業正在第三波革命

第一章  第一波革命:產品導向
郵購把商店直接送進你家
百貨公司讓顧客自動上門來
百貨公司在不景氣中逆勢成長
從襪子到股票,步上沒落之路

第二章  第二波革命:行銷導向
啥都成長,賣啥都成長
大眾市場,用大眾行銷
給我一個消費好理由
品牌與廣告的黃金年代
雷夫羅倫:用夢想創造需求
布魯明岱爾:全世界獨一無二的百貨公司

第三章  第三波革命:消費導向
商品來源更多元、更便宜
通路選擇更快速、更便利
消費者更聰明、資訊比零售者更豐富
消費者進化了,零售業得變化了

第四章  消費者想要什麼?
當全世界的商品就在你的指尖
不是買東西,是買體驗
誰想大眾化?給我客製化
奢華行不通,平價奢華才行
時尚太慢,快速時尚才夠
從訴求自我意識,到賣你社群意識
企業如何因應?如何做出調整?

第二部  零售業新獲利法則

第五章  神經連接:讓消費者產生強烈感受
跟消費者的「心」發生關係
神經連結——「跟我有什麼關係」
讓消費者陷入愛河
品牌定位——你是什麼、才賣什麼

第六章  先占式行銷:在消費者希望的時間、地點、方式
先占式行銷考量三大要素
行銷策略成為企業第一要務
把實體商店帶進消費者生活圈
透過社群,與消費者連接
先占式行銷走向全球化
新興中產階級是催化劑

第七章  價值鏈控制:生產到銷售全程掌控,利潤才夠
控制價值鏈,形成正循環
在銷售點傳遞「體驗」,是關鍵
控制,但有更多彈性,以快速回應市場
控制價值鏈,要掌握三大元素
價值鏈就是收益鏈

第八章  零售業的未來像什麼
傳統零售/批發模式崩解中
成功企業畫出轉型路線圖
減少商品種類、供應商與批發品牌
企業壓縮成本,採用全新定價模式
新興國家消費市場正在崛起
中國商人的下一站是美國
口碑傳播是未來行銷趨勢
與未來的消費者「連線」

第三部  成功企業做對什麼?失敗企業錯失什麼?

第九章  服飾專門店掌握競爭優勢
與顧客建立緊密的神經連結
深入消費者生活圈的先占式行銷
從生產端到銷售端的價值鏈控制
服飾專門店有其戰術上的弱點
無數的品牌意謂著無數的市場區隔
百貨公司發展新的贏家策略

第十章  成功的人,哪裡做得不一樣?
浮華世界:最能回應消費者需求的企業
樂斯菲斯:善用價值鏈,提升品牌定位
百思買:為消費者量身訂做
美國鍍金:和時間賽跑的購物經驗
家庭購物網:進入消費者的世界,隨時隨地,隨手可得
亞馬遜網路書店:重視便利性與信任
Zappos.com:透過最優質的客戶服務來傳遞快樂
蘋果專賣店:創造充滿樂趣的店內體驗

第十一章   品牌大師的逆襲與進擊
蓋璞就是「酷」
無所不在就不「酷」了
找回與顧客之間的「酷」連接
縮短決策時間,真正實踐「快時尚」
星巴克:家與辦公室之間的第三地
當星巴克走向華爾街
品牌商品化稀釋了星巴克體驗
在都市一角提供禪意

第十二章  前進或死亡:百年老店的「新」挑戰
二十世紀早期:席爾斯滿足你的所有需要
六○年代:為消費者創新產品
七○年代:錯誤解讀市場趨勢
八○年代:席爾斯什麼都有?
九○年代:看到席爾斯的溫柔面
進入二十一世紀:在流行時尚中找不到定位
席爾斯教我的三個經驗與三個教訓
財務改造無法創造品牌價值
全球零售典範找回策略性推動力量

結 論 未來企業像什麼?
後網路時代,消費者要什麼?
企業採取新營運策略法則
全新的經營模式打造全新的品牌定位
零售商轉型新策略
批發商轉型新策略
品牌專賣店經營新規則
電子商務經營新策略
成功企業做對三件事

 

前言

不景氣時代,誰贏?

  美國大型休閒服飾品牌克魯公司執行長米拉德.米奇.卓克斯勒在二○一○年四月曾經說過,雖然目前景氣正在復甦當中,消費者信心仍然相對低落,但接下來即將是「大型零售商重整旗鼓的時候。」

  卓克斯勒所說的,正是那些擁有強而有力的經營模式、正確的策略和消費者導向,足以帶領他們安然度過金融風暴,更能在景氣復甦之際快速恢復元氣,迅速回復企業成長並提高市占率的大型零售商。

  而另一群零售商和消費性企業,卻正在面臨市占率降低與瀕臨破產的危機。這些掙扎求生的零售商無法隨著景氣復甦而重新振作的原因,主要是經營模式不佳,無法應付快速變遷的消費者需求的緣故。那麼,大型零售商又從這次的大蕭條中學習到什麼呢?

  景氣低迷,如何挑起購買慾?

  二○○八年十月二十九日,二十一位美國大型零售商的執行長們緊急決定齊聚於紐約市開會。紐約的秋天經常都是吹著大風,陰陰的天氣,這天也不例外,恰好符合這次會議的心情。這次清晨的會議是選在紐約流行設計學院舉行。美國知名百貨集團Neiman Marcus執行長波特.坦斯基是本次會議的召集人之一。他在頂級奢華商品的業界是一位公認的精神導師,受到所有零售商、設計師和奢華品牌掌舵人的一致推崇。與會者還有:

  .克魯公司執行長米拉德.卓克斯勒,曾任美國知名服飾連鎖零售商Gap公司的執行長。他帶領Gap公司一路扶搖直上,成為一九九○年代全球最大的服飾零售商。他因此登上了《財富》雜誌的封面,但卻也為後來Gap公司的失敗負上全責;

  .美國時尚品牌Coach 執行長路.法蘭克福,從母公司Sara Lee之下把消沉已久的Coach獨立出來,並且成功改變品牌形象,成為全球最大皮件飾品品牌之一;

  .美國老牌百貨零售業者Lord & Taylor的執行長布蘭登.霍夫曼是零售業的後起之秀,也正在努力喚醒沉寂多年的Lord & Taylor品牌,企圖再次回復往日榮景;

  .另一位為老品牌帶來新成就,拿回往日男士休閒運動服飾龍頭品牌地位的,美國經典品牌Brooks Brothers的執行長克勞帝歐.戴爾維克沃;

  .美國電視購物台HSN執行長明蒂.葛羅斯曼採用餐飲界名廚渥夫岡.帕克的美食作菜節目,讓觀眾感覺親自進入了渥夫岡.帕克的廚房參觀,把傳統只管賣東西的電視購物頻道,轉型為也能吸引觀眾一看再看的電視節目;

  .美國時尚服裝品牌Express的執行長麥可.魏斯則是從原本半退休的狀態中被請回商場,希望把他一手建立的,美國第一家服飾專賣店再次拉拔起來;

  .造就美國精品品牌凱文克萊成為全球強勢品牌,總裁湯姆.慕瑞;

  .美國服飾製造商Warnaco公司總裁喬.葛羅米克,在Warnaco公司即將瓦解之前接手,慢慢地將公司導回正軌,除了反虧為盈之外,更成功地把旗下凱文克萊的品牌打入國際市場;

  .新到任的美國鞋業集團Collective Brands執行長馬特.魯貝爾(Matt Rubel),也是零售業的先驅之一,他大刀闊斧地拓展集團的事業版圖,推出許多新品牌,並且打造自有品牌,同時積極開拓網路的行銷與商機;

  .美國精品百貨業者(Bergdorf Goodman)的執行長吉姆.高德,師承波特.坦斯基,以卓越的領導能力與精準的眼光著稱。

  這次的會議目的不外乎是要集思廣益,希望更深入了解當時突如其來的金融風暴,一旦這個危機波及全球,勢必會影響消費者的消費能力,也就是說,全球的零售業都首當其衝。這次的與會人士個個都是業界頂尖、偶像級的人物,其中更不乏互為競爭者的企業代表,幾乎是不可能的組合。但是,非常時期就必須用非常手段來解決。

  消費模式正快速變遷

  在這些大企業執行長聚集開會的同時,金融風暴也悄悄開始影響紐約曼哈頓島上許多人的生活。以下的故事是由三位希望匿名的人士提供。

  首先,一位美國大型家用品連鎖商店Linens’n Things的區經理剛剛丟了工作。在零售產業中服務了二十個年頭之後突然沒了工作,這對她來說真的是沉重的打擊。而看著手中的公司破產通知,卻也只能強忍眼淚。「其實我們一直都知道公司營運狀況並不理想,但被私募股權公司收購之後,還以為應該暫時沒有問題。如果狀況真的很差的話,他們應該也不可能願意收購我們吧,」她心情低落,聲音因為情緒激動而微微顫抖。「有誰能事先預知這種事情呢?為什麼我們必須被資遣?如果我之後再回零售業工作,真的希望能找到不會倒閉的公司。」這樣的情節在全國各地都上演著,數以千計的零售業員工都收到公司破產的消息。瑪莉也只能把公司信放在桌上,為自己泡杯咖啡,開始擔心接下來沒有收入來應付帳單。

  第二個故事的主人翁是一位積極有幹勁的零售業投資經理,過去五年之間為公司賺進了大把鈔票。但是後來一連串災難性錯誤的投資決策,卻讓一切化為烏有。美國第二大消費性電子零售商電路城(Circuit City)的投資案就是一個最好的例子。在這次金融風暴之前,電路城是一家市值約一百到一百二十億美金的公司。當時股價偏低,看來似乎是個好機會,趁機增加持股比例,迫使經營者改變經營策略,作出好的改變。這就是當時蘇珊採用的策略:隨著每次市場波動,加量購進電路城公司的股票,促使公司作出越來越多激進的變革。看起來這個策略只有一個風險:可能會有私募股權公司想要用高價收購蘇珊手中的持股。不過這不是她真正的目的,她期望的是電路城能重振旗鼓,想辦法贏過競爭對手百思買(Best Buy)。如果一切順利,電路城的股價可望以倍數成長。

  不幸的是,這兩種狀況都沒發生。電路城最後宣布破產,她之前的投資全部化為泡影。她身心俱疲,明白自己的職業生涯可能已經畫上句點。「我這一生中所作過最困難的一件事就是,面對公司股東解釋當時為什麼如此一意孤行。如果可能的話,我真的很想為自己和股東找出答案:當初到底有沒有可能避免這個重大的錯誤。當時是否有什麼跡象能讓我決定停止繼續對電路城投資。全球金融風暴的確加速了這次賠錢投資的失敗,但無可否認,肯定是我誤判了什麼蛛絲馬跡,才會選擇了投資弱者的一方。」

  第三個故事是,一位經常購物的一般消費者,打開自己的信用卡帳單時赫然發現,信用額度竟然從三千五百美金減低到一千五百美金。這讓她大吃一驚,因為這是以前不曾發生過的事情。其實過去幾年,她的信箱經常塞滿低利率信用卡優惠辦理的廣告信件,很多信用卡公司甚至願意等到她畢業之後再開始償還所積欠的本金。「我一直認為自己是個信用良好的優良卡友,但收到這封信之後,我明白必須開始改變花錢的方式,要更節制了。」

  我們問她,打算如何改變,她說應該要開始減少購買不需要的東西。接著看了看自己堆滿雜物的公寓,隨意一指,說「像是這些沒意義的小東西。」講完這句話之後她停頓了一下,又露出微笑說,「但是我一定不會放棄每個月的第一個星期二去Zara服飾店購物的習慣。她們家的東西都超級棒,而且那天是他們每個月的新貨到貨日。我一定不能錯過!」

  以上三位女士各自經歷了個人的經濟風暴,往後的生活將會大受影響。而全國各地有許許多多的消費者也正面臨著與她們相同的處境。早晨的執行長緊急會議正要在下曼哈頓展開。這個會議討論的重點就是,隨著消費者消費模式的快速轉變,零售業應該採取哪些因應措施與改變。

  零售業者們正如何因應變局?

  會議的共同召集人波特.坦斯基大步走進會議室。坦斯基曾經成功地把一個零售事業推向巔峰,但是最近的金融風暴中,他的企業也同樣受到波及,營業額史無前例地下降了三○%。然而這個數字在今天出席會議的同業之中還不算最糟,由此可見零售業面臨的處境有多危急。坦斯基在會議中提到,雖然在他的職業生涯中曾經遇過之前的四次經濟蕭條,但這次的情況最為嚴重,而且無法預測危機何時才會終結。另一位共同召集人是Financo金融投資銀行執行長吉爾伯特.哈里森(Gilbert Harrison),Financo金融投資銀行專精於投資精品零售業。會議一開始就先回顧整體經濟狀況,各項數據都令人憂心忡忡。

  家庭負債是家庭所得的一點四倍,這是歷史新高。房屋貸款違約率不斷提高,占了優等房貸的十五%。國家整體已經連續十二個月陷入衰退。失業率飆高,預計會超過一○%。而近期銀行調降利率到接近零的動作,仍然沒有對極度負面的消費意願產生任何影響。消費者信心指數跌到了有史以來的最低值。

  所有與會者陷入沉思,思考著這些數字的衝擊,預想著接下來零售業績即將面臨的嚴峻考驗以及呼之欲出的破產風潮,會場鴉雀無聲。

  波特.坦斯基用黑色幽默打破了沉默:「這讓我回想起大一開業式,我們全部聚集在大禮堂聽系主任的歡迎詞。還記不記得他說,『請各位同學先往右,再往左看看兩邊的同學,你們其中有兩個人會畢不了業?』」

  米奇.卓克斯勒回答:「不過這種狀況不會發生在今天來參加會議的人,對吧,波特?」

  妙問妙答之中,所有人都笑了。大家都明白其中的寓意。在平靜的外表下,每個人都在憂慮,面對接下來的經濟風暴或許沒有人能全身而退。

  在談到經濟衰退對零售業的短期和長期影響時,大家一致達成共識,這次的經濟風暴跟以往歷史上的經濟蕭條有所不同。消費者應該不會再重拾之前那種瘋狂消費的購物習慣。這次的經濟衰退會帶來歷史性的變化,消費者的價值取向和消費行為可能會產生永久性的模式改變。

  未來消費像什麼?

  另一位業界的傳奇人物,雖然並沒有出席紐約時裝學院的零售業高峰會,也完全認同這個觀點。曾經領導好幾家超大型零售企業,包括聯邦百貨(Federated Department Stores)、紐約知名百貨Barneys、美國連鎖百貨商潘尼百貨(J. C. Penney)等起死回生的艾倫.奎斯特羅姆(Allen Questrom),前一天在《女裝日報》(Women’s Wear Daily)的執行長高峰會中發表談話。他也提到,「這很可能是繼上次大蕭條之後,時間最長、最嚴重的經濟蕭條…景氣復甦之日難以預計…或許要長達五到十年才會出現轉機,而歷經這麼長時間的危機之後,我們都會有跟以往不同的價值觀。」

  「跟以往不同的價值觀」這句話貼切地說明了當我們度過此次經濟困境之後,接下來世界的面貌。消費者價值觀的重整也將迫使零售業做出對應的調整,無論是零售業、批發業或製造業的企業經營模式都將因此產生巨大變化。

  雖然在正常的經濟環境下,價值觀也會隨著時代變遷而逐漸演化,但經濟蕭條大大加快了轉型的速度。過去將近三十年,消費者無止盡地追求大量消費的消費習慣(愈來愈多東西,更快速取得,更便宜)被迫暫停。現在的消費者開始更注重品質良好、新奇、特殊的產品;也越來越重視優質的消費經驗,不再滿足於到大賣場購買大量的「東西」。

  消費者不太想買,我該怎麼辦?

  從另一個層次來看,這次經濟危機或許能帶來消費文化上的轉換。以往的消費者追求一切都要快速入手,立即滿足需求;經濟危機之後,消費者會再次回頭領會與享受,經過一番努力才獲得的滿足感。消費者會從衝動購買的消費型態,轉換成願意花時間存錢去購買更高品質的商品,並且願意投資在提高生產力與個人成長上面 。

  執行長們探討了接下來可能面對的問題與狀況。米奇.卓克斯勒提醒大家,以Neiman Marcus和Bergdorf Goodman這兩家奢華百貨公司為例,假如一個名牌包只有七百美金的價值感,那麼就連最富有的忠實顧客也不會願意掏出一千美金來買它。

  卓克斯勒想傳達的是,價格不再等同於價值,價值也不再取決於價格。現在精明的消費者已經有能力從商品的質感和作工來判斷它大約的製作成本。因此,上至Bergdorf Goodman高級百貨公司,下至沃爾瑪(Wal-Mart)平價百貨商店,在這群知識豐富又握有生殺大權的消費者眼中,合理的價格才是他們最看重的事。沃爾瑪百貨商店從一九六二年創始之初就很明白這個道理;現在,卓克斯勒也宣布,連最高端的精品供應商都即將被迫加入合理定價的行列。

  卓克斯勒所發表,關於消費者消費模式轉變的論點在兩個月後得到更多認同。十二月,沃爾瑪百貨商店執行長李.史考特(Lee Scott)在全國零售聯盟(National Retail Federation)所舉辦的超大型年度大會中發表演講時也提到。關於消費者行為,史考特說道:「我認為現在的消費者已經開始改變生活方式。我感覺購物習慣可能已經開始產生變化。我不認為現在的消費者會輕易回到從前隨意消費的負債生活。」

  他的發言隔天就登上《女裝日報》的頭版,標題是,「購物早就過時了:沃爾瑪執行長預測新的消費者心態。」

  那天在紐約流行設計學院的執行長高峰會議結束時,有三件事可以確定:每位執行長都將要面臨一場長時間的硬仗,經濟的困境迫使他們不能再留戀往日的榮景,只能拼盡全力求生存;才不過幾個月的光景,昨日的世界已經全面崩塌,即將出現根本性的轉變;最重要的是,他們也即將被迫對事業體做出根本性的轉變。

  而事實證明,「根本性的轉變」還不足以形容這件事的嚴重性。

 

詳細資料

  • ISBN:9789868967540
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 288頁 / 17 x 23 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

導論 零售業走到十字路口

金融海嘯及序言中提到的執行長會議恰好可以描繪出這個故事的時代背景。不過,和這幾位執行長一起更深入探討後,我們一致同意,經濟蕭條的大浪其實早已醞釀許久,這兩個事件只不過剛好標示出大浪衝擊的點。

經過在卡萊爾集團(Carlyle Group)消費型零售企業業務部門舉辦的會議後,我們很快有了共識,所有人一致認同,消費型零售業正面臨歷史性的轉型時期。於是我們決定循著線索,分別從理性和感性兩種不同角度來探討這個重要的轉型時期。

我們兩位作者一共擁有約六十年的職場經歷,在工作中也從不放棄任何學習和充實自己的機會。一直以來都在各種零售及相關消費性產品產業中,擔任策略顧問的職位。

羅賓.路易斯(Robin Lewis)在零售及相關消費產品產業中,有超過四十年的策略營運與諮詢經歷。曾任職於法國奢華品牌都彭(DuPont)公司、全球最大的服裝公司VF集團、美國時尚媒體《女裝日報》、投資管理公司高盛集團(Goldman Sachs)及在美國連鎖百貨公司柯爾(Kohl’s)擔任顧問。他是《羅賓報告》(The Robin Report)的作者兼出版商;並且是紐約流行設計學院專業研究研究所的教授,教的就是本書所提的論點。

麥可.達特(Michael Dart)是嘉思明諮詢公司(KSA, Kurt Salmon Associates)的資深合夥人與執行董事,擔任私募股權與策略部主管。在此之前任職於貝恩管理顧問公司(Bain & Company)十四年,也是公司合夥人,在諮詢顧問方面已有超過二十年的經歷。多年來一直為零售業中的頂尖企業及大型私募股權公司提供諮詢服務,客戶包括微軟、美術用品零售企業邁克爾斯工藝品(Michaels Arts & Crafts)、美國第四大銀行芝加哥第一銀行(Bank One)(現已被摩根大通銀行收購)、黑石顧問公司(Blackstone)、私募股權公司托馬斯李(TH Lee)和卡萊爾集團。

他曾在二○一○年被美國《管理顧問雜誌》(Consulting)選為年度二十五大諮詢顧問之一,顧問能力在業界備受推崇。

過去數十年中,零售業經歷了許多變革。我們的目標是,分析這些歷史事件,歸納出這些變革模式,例如:消費者心態有何改變以及改變的原因;因應這些改變,產業架構出現哪些變化;最重要的是,成功轉型並生存的企業及失敗的企業各有哪些特質。找出這些模式後,用來作為評量依據,就能快速預測每個企業的事業發展軌跡。

舉例來說,從電路城和Linens’ N Things這兩大企業瓦解的故事中可以學到什麼?這兩家公司各自在所屬產業中占了什麼樣的位置?有什麼動作能幫助他們逃脫失敗命運?這兩家企業的失敗有何徵兆可供預測?更深入研究後我們發現,其實他們只是這波世紀變革大滾輪中很小的角色。我們不該把二○○八年電路城破產事件當成單一事件,他們只是這次許多被壓垮的零售業者之一。因此,以電路城事件為起點,我們要討論的其實是關於世界經濟、零售業及文化間緊緊相繫的關聯性。

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