• 今日66折
  • 天天BUY

假說思考:培養邊做邊學的能力,讓你迅速解決問題

仮説思考-BCG流 問題発見.解決の発想法 The BCG Way—The Art of Hypothesis-driven Management

  • 定價:360
  • 優惠價:79284
  • 優惠期限:2020年08月08日止
  • 運送方式:
  • 臺灣與離島
  • 海外
  • 可配送點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
  • 可取貨點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
載入中...

優惠組合

 

內容簡介

  在混沌不明的時代,許多人面對問題的第一個動作,是不斷蒐集資訊,以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是,等你整理完大量資訊,結果造成可能的選項過多,讓你無法做出決定;或者,花了大量時間,但是時效已過。

  這時候,最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力,而是「假說思考」。

  ★ 什麼是假說思考?
  所謂假說(hypothesis),顧名思義就是「假設的說法」,在企管顧問界,定義為「沒有經過證明而最接近答案的解答」(解答是指解決方案,或問題的定義)。假說也就是蒐集資料、著手分析之前的「暫時性答案」。

  「假說思考」是一種思維模式或習慣,也就是在資訊還相當有限的階段,就不斷思考問題的全貌與結論。它也是一種及早獲得結論並且付諸行動的能力,能夠以事半功倍的效率發現問題、解決問題。

  假說思考有三個步驟:
  1. 建立假說
  2. 進行實驗
  3. 驗證假說

  重複「假說→實驗→驗證」的流程,凡事自問「所以呢?」(So what?)與「為什麼?」(Why?),培養從結論開始思考的習慣。這樣可以邊做邊學、邊做邊修正,加快決策的速度,加速解決問題。

  假說思考可以用於:
  一、針對問題建立假說(hypothesis),找出真正的問題;
  二、針對解決方案(solution)建立假說。

  本書作者內田和成先生,曾任波士頓顧問公司(BCG)日本分公司負責人,他在本書中將BCG管理顧問天天在用的假說思考法,以淺顯易懂的方式介紹出來。他主張先有假說、推想可能的答案,再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析,能幫助我們縮小選擇的範圍,勇於捨去與假說無關的資料。如此一來,不僅能夠減少工作量,也能在期限之內完成工作——這是在混沌不明的局勢中,能夠獲取成功的關鍵能力。

  ★ 本書適合哪些人閱讀?
  1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後,才做出決策。
  2.我對於各種資訊都有興趣,常在茫茫的資訊大海中迷航。
  3.我自認(或被人說過)「太注重旁枝末節」。
  4.我想加快工作速度,在期限之前完成工作。

  ★關於波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG)
  波士頓顧問公司是一家全球性的管理顧問公司,是世界領先的商業策略諮詢機構,客戶遍及所有產業和地區,包含財星五百大企業與政府機構。BCG與客戶密切合作,協助他們找出最具價值的發展機會,因應最為重要的挑戰、推動業務轉型,並建立起組織能力以延續競爭優勢。BCG開創了商業策略中許多深具影響力的理念,亦多次獲選為《財富》雜誌最理想的雇主企業之一。波士頓顧問公司成立於1963年,目前在全球45個國家設有81家辦公室。欲了解更多資訊請至www.bcg.com

  ★★★本書為《假說思考法》2014年改版★★★

名人推薦

  BCG資深合夥人兼董事總經理 耐迪賢(Christoph Nettesheim)
  元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
  奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長 葉明桂
  專文推薦
 

作者介紹

作者簡介

內田和成


  早稻田大學商學院教授。曾任波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月擔任日本代表。2006年獲選美國《顧問》(Consulting)雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。

  東京大學工學部學士,慶應義塾大學經營學碩士,曾任職於日本航空(JAL)。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域,對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考》、《論點思考》(以上經濟新潮社出版)、《解構經營革命》、《從「量」的經營邁向「質」的經營》等等。作者部落格:uchidak.cocolog-nifty.com/。

  相關著作
  《假說思考法:以結論為起點的思考方式,讓你3倍速解決問題》
  《論點思考:找到問題的源頭,才能解決正確的問題》

譯者簡介

林慧如


  神戶大學經營學研究所,輔仁大學翻譯研究所畢,現為自由譯者。譯作包括《我這樣改造命運》(先覺出版)、《教出耀眼的孩子──快樂育兒書》(如何出版)、《路是無限寬廣》(圓神出版)、《豐田智慧》、《伊斯蘭金融大商機》(經濟新潮社出版)等。
 

目錄

作者序
推薦序 假說思考——前景不明之中,決策依然維持高品質的關鍵能力/耐迪賢
推薦序 學習決策的訣竅/許士軍
推薦序 贏家的思考法/葉明桂

序章:什麼是假說思考?
1資訊夠多,就能確保決策正確?
2及早建立假說,工作才能順利進行
3當下時點「最接近答案」的解答
4如何培養假說思考力?

第一章:首先,要建立假說
1為何需要假說思考
解決問題的速度倍增/一看就知道答案是什麼/結合得自第一線的刺激與過往經驗
2前瞻力與決斷力的堅強後盾
前景不明的情況下,職場工作者必備的特質/歐夫特魔法源於假說思考/天才棋士羽生善治,下手決定於一瞬間
3面對資訊,捨棄重於蒐集
資訊過多反而延誤決策/漫無邊際蒐集資訊,無法付諸行動/低效率的窮盡思考/採取以執行為導向的方式向前邁進
4假說思考有助於掌握全局
著手實驗之前,先提筆寫論文/從有限資訊推論全貌/錯誤的假說也有其效用/切忌死抱假說不放/分析能力在其次,假說思考定高下/為期三個月的專案,兩星期內提出假說/掌握核心,工作就能得心應手

第二章:運用假說
1以假說發現問題、解決問題
兼顧效率與效果的工作利器/發現問題的假說與解決問題的假說/鎖定問題/對具體因應對策提出假說/鎖定具體可行的對策/案例分析:挽救日本職棒的假說
2假說、驗證的反覆循環
反覆過程中業務獲得改善/日本7-ELEVEn的假說與驗證體系/實驗次數愈多,假說愈加進化
3洞察事情的整體架構
窺得全貌就少做白工/案例分析一:撰寫提升化妝品營業額的專案報告/案例分析二:高級加工食品業的競爭策略
4發揮影響力的全盤思考
有效激發行動力/運用假說思考組織簡報/站在聽者立場,重新建立簡報內容的架構/從結論說起的簡報,有哪些優點與缺點?

第三章:建立假說
1企管顧問想到假說的那一瞬間
在討論或訪談過程中醞釀假說/建立假說的方式,沒有標準答案
2由分析結果建立假說
案例分析1:解讀非酒精飲料市場的消費曲線/案例2:解讀日本國內的汽車市占率
3由訪談過程建立假說
案例分析:消費財廠商營收欲振乏力/從訪談中建立假說
4有助於建立假說的訪談技術
首先,要確定訪談目的/實地訪談有如一座寶山/關鍵在於能否打破沙鍋問到底/問題進化,假說也跟著進化/務必撰寫訪談備忘錄
5如何動腦以順利建立假說
刻意地「靈光一現」/方法一:對角思考/方法二:兩極思考/方法三:零基思考
6好的假說有何必要條件?與不好的假說有何差異?
條件一:能夠往下深究/條件二:與行動連結/建立好的假說,為什麼很重要?
7組織假說
明確區分大小問題/案例分析:將業績低迷的原因架構化/透過驗證將假說去蕪存菁

第四章:驗證假說
1透過實驗進行驗證
日本7-ELEVEn的實驗——高價御飯糰會暢銷嗎?/索尼(SONY)的消費者刺激型開發策略/市場測試法(test marketing)成效佳/實驗驗證法只適用於特定情況
2透過討論進行驗證
成員與場所不拘/切記!公司內千萬不要怕丟臉/預想假說的深化與進化/向客戶提出假說前,要經過分析/有效討論的訣竅
3透過分析進行驗證
分析的基本原則:先求有,再求好/分析目的有三個/先有假說再分析
4定量分析的四種基本方法
比較差異分析法/時間序列分析法/散布分析法/因數分解法

第五章:提升假說思考力
1好的假說源於經驗所衍生的敏銳直覺
培養直覺?第六感?/訓練1:不斷思考「所以呢?」(So what?)/訓練2:反覆自問「為什麼?」(Why?)
2透過日常生活反覆訓練
從每天發生的事情預測未來/證明自己不相信的假說是對是錯
3在實際工作過程中進行訓練
戴上對方的眼鏡看事情/假設自己是主管
4不要怕失敗——提升知的韌性
創造性愈高,失敗率愈高/在知的層面不屈不撓、愈挫愈勇

末章:總結本書
1假說的功效——加快工作速度、提高品質
2再怎麼感到奇怪,也要以結論為起點進行思考
3從失敗中學習——萬一錯了,就從頭來過
4把身邊同事、主管、家人、朋友當做練習對象
5避免見樹不見林

後記
參考文獻
 

作者序

  「波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,BCG)的企管顧問工作效率很高」,曾有客戶如此誇讚。

  當時我所想的是,企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素,再從性質相近的工作中累積豐富的經驗,而成就了高度的工作效率。

  可是,仔細觀察周遭同事的工作情形之後,我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問,分析能力卻只是差強人意。但是,整體來說,優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在,或是能迅速提出解決方案。看來,問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面,而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。

  回顧菜鳥時期的自己,當時的我,人稱「小處著眼的男人」,善於分析細節、動腦也快,不時有好點子。然而,對於重要工作,亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵,卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過,分析也比別人加倍用心,無奈分析結果總是派不上用場。於是乎,我陷入一種得更賣力蒐集資料,更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心,總得耗費漫長時日,甚至有時在逼近問題核心之前,早已超過期限。

  將筆者從這個惡性循環解救出來的是,資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」(hypothesis),是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」也可說是一種思維模式或是習慣,從資訊還相當有限的階段起,就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣,其實,除了BCG以外,整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候,往往東一句「你的假說是什麼?」西一句「我的假說是……」等等。

  我發現實行假說思考時,不可思議地工作進行得很順利,正確性也大為提高。而漫無目標的資訊蒐集方式,不僅會拖累工作進度,更無助於提高正確性,反而被資訊洪流淹沒。

  或許有些讀者認為,那是經驗豐富的企業人士或訓練有素的企管顧問才具備的本事,自己怎麼可能辦得到!不過,在我看來,「不具豐富經驗或企管顧問的工作經驗,就無法培養及早獲致結論的思考能力(假說思考能力)」,這種想法只要一天不根除,就永遠不會進步。假說思考是一種「邊做邊學」所培養出來的能力。

  剛開始時,所建立的假說未能切中核心乃是家常便飯。可是,人類就是如此有趣,懂得從失敗中記取教訓,會去思考為何失敗?為何不順利?下次該在哪個環節進行修正,或是採用別的做法,在嘗試錯誤的過程中不斷進步。隨著失敗經驗的累積,假說思考得以持續進化。

  希望本書能夠給予工作經驗尚淺、效率欠佳、判斷力不足者,甚至具有相當豐富的工作經驗卻苦無前瞻力或決斷力,並且希望能進一步提升領導力的主管些許幫助。
  
推薦序一

學習決策的訣竅 許士軍


  任何機構都需要管理,其中的一項主要功能,就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中,被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部,但卻是其中最為核心的功能之一。

  有關怎樣做到最佳決策,也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言,人們總是傾向「鑑往知來」,希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其,隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化,更幫助人們埋首於從以往經驗中,找到問題出現的前兆和軌跡,並從過去的成敗經驗中,找到教訓以求應用。

  另一條途徑,則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯,抽絲剝繭,企圖發現造成問題的各種主要原因或要素;然後,再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑,從邏輯上看似十分嚴謹周延。

  這兩種決策途徑,不但被普遍採用,而且也被認為是十分科學的方式。然而,在現實狀況中,它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。

  如果採取「從過去的歷史經驗中發現問題」途徑進行決策,以今日世界變化之大,使得建立在過去系統上的種種關係和模式,早已失去其代表性和預測能力,循此途徑所做出的決策往往脫離現實。

  倘若尋求後者「從已發生的問題中著手」的途徑,對於每日必須因應瞬息萬變日理萬機的經營者和顧問來說,將會有如夢魘。如同本書中所描述的:「把所有想像得到的問題都點列出來,傾注全力一個個查證,從各種角度加以分析,並且廣泛蒐集所有相關資料」,結果卻是「在釐清事情的本質上耗費了無數時間,卻又看不到成效。」
令人十分興奮的是,這本書告訴我們,怎樣跳脫上述困境的辦法——就是「假說思考」的訣竅。

  所謂「假說」(hypothesis),就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時性答案,採取此一方法進行決策,人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後,才提出答案。

  其實,所謂「假設檢驗」(hypothesis-testing),對於稍微熟悉科學方法的人都知道,本來就是科學研究中的一個最重要過程。對於學術研究而言,學者企圖自茫茫學海中發現新的知識、建立新的學說,基本上,絕對不可能「上窮碧落下黃泉」,進行無窮無盡的探索,而必須靠這條「假說建立與檢驗」的捷徑,使得此一捷徑被認為是人類探求知識的最偉大的一項發明。

  同樣地,管理顧問面臨瞬息萬變與錯綜複雜的環境,也發現有賴這一條捷徑,才能克服「時間有限,資源有限」的難關,成為這些專業者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)或麥肯錫(McKinsey & Company),這類具有豐富經驗又十分務實的管理顧問公司,之所以能夠洞察機先、享有盛譽的原因。

  當然,想要真正練就這一套功夫,也不是一件容易的事。書中也告訴我們,它絕對不是單憑「經驗法則」或「靈光一現」所能奏效。使用這套功夫,必須真正掌握「假說思考」的精髓,才能有相當信心和把握,得心應手做好決策——這應該是我們值得好好細讀這本書的理由。

(本文作者為元智大學講座教授)

推薦序二

贏家的思考法 葉明桂


  為了撩起您購買本書的興趣,在此不得不掀起裙角,露一腿以顯性感……想要窺得本書全貌,只有在您由旁觀者的身分,成為實際的購書者之後,自行熟讀探索……。

  從事廣告工作二十七年,如果每年經手或參與五十個企劃案,就算其中有二五%是偷懶摸魚,如今也累積了超過一千個專案。在企劃的過程,需要運用一些思考工具來幫助自己快速進入,有效產出。

  其中,假說思考正是最常用、最好用的邏輯思考模組。因而在此,向您大力推薦!

  假說思考是以結論為起點的思考模式——從右腦大膽假設,由左腦細心求證。分為兩個先後階段:首先藉由假說找到真正的課題,再續用假說尋求解決課題的最佳答案或最適決策。

  課題,是所有企劃的開始——不正確的課題,不可能有正確的解答;不實際的課題,再漂亮美麗的答案,也都是無用的方案。

  根據我的經驗,想要找出正確又實際的課題,兼具效率與效果的思考方式,就是帶著隨時準備「粉碎自我」的假設,去請教與課題相關的高手與老手,並藉由訪談的過程改進並優化自己的假設。

  在主動傾聽的過程中,要特別留意那些與眾不同的細節,「嗅」出這些地方有可能「稍有異狀」,並且從中追問一連串的「為什麼?」。同時,也別忘了詳加記錄自己與不同人士的訪談過程,以能比較其中的相異之處,進而自問自答「所以呢?」。接著,再將自己的無數假設,向有經驗的專家,不斷求證問題的所在,就會找到真正問題的癥結,形成一個可繼續思考的課題假說。

  至於,如何解決問題的解答方法,則是運用各種不同的角度形成各種假說,從不同的消費群、年齡、性別、部門與競爭者的角度觀察相同的事物。例如從上司、部屬、同儕三個不同的角度思考解決相同管理問題的三種假說,從正面與負面兩個相斥的角度進行各種方案的假設。至於,如何檢驗問題的假設方案,基本上就是看能否說服自己,同時也能說服別人。

  在許多驗證方法當中,我經常運用的是「比較法」,運用直覺選擇最可能的兩個解決方案的假說進行「PK」(player killing,一對一決鬥),或是相同的假說放進不同的情境比較,例如在淡季與旺季、在攻擊與防守、在左派與右派,或在最高點與最低點。當自己都說服不了自己的時候,就必須誠實面對,殺出認賠,從頭進行全新的假說。

  先假設答案,再回頭檢驗「對錯」的思考模式,能避免陷入過多不相關資訊的干擾與影響,誤導出自以為是的不實課題與錯誤答案。

  事先快速的假設,看起來毫無紀律,卻能有效率地過濾雜訊,同時也指引著到底要去找哪些資料才有用。與其漫無方向蒐集資料,不如先從建立假說著手,及早推論「答案八成是這個」的假說,做了再說、錯了再改,這才是兼顧紀律、效率與目標的思考法。

  在今日世界快節奏的變化中,不僅是主管,就連基層工作者也被要求必須具備敏捷的決斷力與創新力。因此,此時此刻,若不精通假說思考,將如赤手空拳入深山,風險很大。而你的競爭對手可能正在運用三級跳躍式的假說思考法,只需要三分之一的時間,就能導出有效的方案,趁你還在漫無目的蒐集資料、苦思對策時,攻其不備、一舉擊潰;或早已預料到你的下一步是什麼,巧妙布局、守株待兔。

  更重要的是,假說思考不僅省時,並且因為強迫自己必須提出假設,而刺激直覺潛意識,最後可以逼出突破性的想法。

  經過嚴謹的實驗與檢驗,最終獲得的,往往是最實際、實用的行動方案。

  最後,建議您,在讀過本書得到方法後,務必要實地演練、實際操作,才能悟出道理、反芻沉澱,讓假說思考法成為真正屬於自己的工作DNA。

(本文作者為奧美集團策略長、奧美廣告副董事長)
 

詳細資料

  • ISBN:9789866031502
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 256頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 1.28 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

從有限資訊推論全貌

假說思考讓我們能夠單憑手中僅有的少量資訊,即可在早期階段勾勒事情全貌。讓我們即便處於證據不夠充分的情況,仍能推論事情的來龍去脈:「真正的問題出在這裏,答案應該是這麼一回事」。

具體而言,第一步是推論整件事情的架構。例如:「現狀分析過後應該會得到……結果,其中問題關鍵應該在於……。針對分析結果,可以考慮幾項策略,而最有效的應該是……。」換句話說,要在還沒有進行透徹分析、證據也不充足的階段進行這些事情。

換言之,就是一舉切入問題的解決方案、策略,進而勾勒事情的整體架構。如此一來,在某些環節證據充足,而絕大部分付之闕如的情況下,就從該處開始著手蒐集證據。此時,只要針對自己所勾勒的事情整體架構——亦即假說,蒐集所需證據來加以驗證即可,無需浪費時間在多餘的分析、資訊蒐集上,效率自然而然大幅提升。

這種做法在某些人看來,會擔心「在可能性眾多的階段,就大膽論定整體架構,難道不會忽略某些重點,而導致結論錯誤嗎?」這是杞人憂天。假設那種情況真的發生時,在開始蒐集證據以證明自己的推論是否正確的階段,就無法找出支持假說的證據。因而,立刻就會發現自己所建立的假說有誤。由於,錯誤得以早期發現,因此也有餘力得以修正方向。

因此,最具效率的方法是運用假說思考,首先憑藉自己所具備的一定認知去勾勒事情的整體架構,接著驗證自己的假說正確與否,一旦發現錯誤立即修正方向,再重新架構。

經驗不足的情況下,要想憑藉有限資訊去勾勒事情的整體架構,往往是心有餘而力不足。儘管如此,一旦養成假說思考的習慣,就自然而然能夠做到,連帶大幅提高工作效率。

會員評鑑 TOP

會員評鑑等級 ,共 1 位評分。

感謝您為本商品發表您的看法,這是專屬於博客來會員的發表園地。 看更多書評請前往 【讀者書評】專區

最近瀏覽商品

 

相關活動

  • 解密金融史傳奇投資人,麥肯錫最佳商業書籍獎入圍之作《洞悉市場的人》
 

購物說明

若您具有法人身份為常態性且大量購書者,或有特殊作業需求,建議您可洽詢「企業採購」。 

退換貨說明 

會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期(含例假日)。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 

辦理退換貨時,商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性,切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者,恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。 

訂購本商品前請務必詳閱商品退換貨原則 

  • 大塊暢銷展
  • 天下雜誌&天下生活展

訂閱電子報

想獲得最新商品資訊,請訂閱免費電子報