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策略思考:建立自我獨特的insight,讓你發現前所未見的策略模式

戦略「脳」を鍛える:BCG流戦略発想の技術 The BCG Way – The Art of Strategic Insight

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內容簡介

  許多人埋頭苦讀策略大師的著作,真正遇到問題時,策略卻「用不出來」。這是因為,大多數的策略理論,是從過去的成功個案歸納而成的制式框架,缺少另一個能夠出奇制勝的關鍵——「insight」。

  insight,難以言傳。正因如此,以往的策略理論相關著作裡,幾乎一概隻字未提「insight」。結果,使得多數人即使熟讀策略理論,做出的策略仍然完全沒有效果。

  究竟什麼是insight?
  insight,就是以右腦與左腦均衡思考,進而推演出獨一無二(unique)的觀點。
  insight,也是超越既成理論、現有框架與慣性思維的能力。
  事實上,成功的策略背後,都有「insight」支持,富有「insight」的策略,才能帶來有效的競爭優勢。

  本書作者御立尚資是波士頓顧問公司(BCG)資深合夥人、董事總經理兼日本代表,也是擁有近二十年經驗的資深管理顧問。在這本書裡,他把難以言傳的「insight」以淺顯易懂的方式來說明:

  獨特的策略=既成理論架構+insight
  insight=速度+視角
  速度=(模式辨認+圖表思考)×假想檢驗
  視角=「廣角」視角+「顯微」視角+「變形」視角

  本書以豐富的案例,說明如何鍛鍊富有「insight」的思考方式,進而發想致勝策略。

名人推薦

  ★專文推薦
  國立政治大學講座教授 司徒達賢
  國立交通大學經營管理研究所教授 楊千
  城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬
  前BCG合夥人兼董事總經理 郭曉濤
  BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人 徐瑞廷

  ★★★本書為《鍛鍊你的策略腦》2014年改版★★★
 

作者介紹

作者簡介

御立尚資


  波士頓顧問公司(BCG)資深合夥人、董事總經理兼日本代表,BCG全球執行委員會(Worldwide Executive Committee)核心成員。他畢業於京都大學文學部,哈佛商學院MBA。曾任職於日本航空(JAL),而至現職。他曾參與BCG多項事業策略、集團營運策略、併購等策略規畫與執行,以及培育管理人才、提升組織能力等專案。

譯者簡介

梁世英


  專職日文譯者,日本一橋大學商學研究所碩士。曾任職大型投資銀行與跨國會計師事務所,專長財務金融。譯作包括《這樣圖解就對了!》《想像的力量》《Facilitation引導學》《Big Data大數據的獲利模式》(皆經濟新潮社出版)。
 

目錄

前言 動動你的右腦,以Insight發想策略!
推薦序:活學活用策略理論/司徒達賢
推薦序:將Insight融入生活、養成習慣,你也能擁有策略腦!/楊千
推薦序:感受到不足、體會到不滿,就是商機所在!/何飛鵬
推薦序:構思差異化的策略,永保競爭優勢!/郭曉濤
導讀:有Insight的策略,才有真正的競爭優勢/徐瑞廷

第1章 Insight,是策略的靈魂

1 獨一無二,是致勝策略的關鍵
火星探測器的獨特登陸方式
織田信長獲勝,是因為「不受現有框架所限」
既成的策略理論,不等於必勝法則
模仿他人、複製得來的策略,根本不叫策略
2 創造出超越現有理論的策略發想技巧——Insight
有Insight,才能發想獨一無二的策略
公式1 獨特的策略=既成理論架構+insight
組成Insight的要素是「速度」與「視角」
公式2 insight=速度+視角
培養Insight,關鍵是親身的體悟

第2章 提升思考「速度」

1 以邏輯方式思考,相當耗費時間
只要三分鐘,算出後續十四手棋的電腦
將棋棋士走的,是「美妙的一步」
左腦負責語言與計算,右腦負責意象
2 速度,相當於「(模式辨認+圖表思考)×假想檢驗」
提升思考速度的三大要素
公式3 速度=(模式辨認+圖表思考)×假想檢驗
右腦與左腦通力合作
3 對於策略理論的精髓,進行模式辨認
傑出顧問們的共通能力
(1) 成本類概念詞彙
規模曲線/經驗曲線/成本習性
(2) 顧客類概念詞彙
區隔化/轉換成本、顧客忠誠度、品牌
(3) 結構類概念詞彙
V型曲線/競爭優勢矩陣/事業解構
(4) 競爭模式類概念詞彙
先行者優勢/先發制人
(5) 組織能力類概念詞彙
時基競爭/組織學習、知識管理
【案例】伊藤園在便利商店設置「寶特瓶溫瓶機」策略 
模式辨認有助於推敲下一步棋
4 以圖表思考進行速度模擬
動起來吧!你的右腦!
連結「圖表思考」與「模式辨認」
站在「去平均」的立場觀看圖表
5 假想檢驗──右腦與左腦的協奏曲
不斷縮小構想或假說的範圍,讓假說更加進化
「假想檢驗」有助於激發行動
體驗靈魂出竅的感覺
了解自己的動腦習慣
均衡運用左右腦
檢視思考的過程
刻意進行鍛鍊以提升思考速度

第3章 用三種視角強化策略發想力

1 用三種不同的視角看事情
改變觀看的方式,發想獨一無二的策略
九種典型視角與使用方式
公式4 視角=「廣角」視角+「顯微」視角+「變形」視角
2 擴大眼界的「廣角」視角
(1) 善用市場白地
你不認為是「市場」的地方,更要注意!
【案例】卡夫食品搶奪天然乳酪市場
(2) 擴張價值鏈
從價值鍵的上至下游完整檢視企業的事業範圍
【案例】擴張價值鏈的豐田汽車
(3) 用進化論思考
以長期時間軸觀察市場
【案例】能在日本適者生存的愛速客樂
以進化論思考,有助於掌握稍縱即逝的商機
【一起動動腦!】運用「廣角」視角的練習
3 深入聚焦的「顯微」視角
(1) 徹底化身為使用者
掌握購買行為的全貌與細節
受到什麼樣的刺激?以什麼樣的方式購買?
【案例】打破消費者購買CD時的妥協點
(2) 有效運用槓桿
找出能夠「牽一髮動全身」的施力點
【案例】在中國的小學高年級裡,應鎖定哪些人以產生槓桿效果?
【案例】找出組織的槓桿支點以進行改革
(3) 點對「穴位」,打通任督二脈
誰是你的核心客層?
【案例】金融服務業的核心客層在哪裡?
【案例】如何增加餐廳常客?
【一起動動腦!】運用「顯微」視角的練習
4 讓思考跳脫制式的「變形」視角
(1) 反向操作
勇於不同、敢於叛逆
【案例】主攻二級城市的愛德華瓊斯證券經紀公司
(2) 尋找異質點
如何發現預防壞血病的方法──觀察異質點
找出離群值以獲取線索
【案例】每星期噴完一罐殺蟲劑的老婦人
【案例】雖是慕斯卻會硬化的「定型慕斯」
【案例】掌握特異分店的管理訣竅
(3) 以類推方式思考
在A成立的事情,能否在B也成立?
【案例】大盤炒麵如何定價?
大盤炒麵與名牌商品的類似性
【案例】手機上網費率吃到飽,賣點是「控制預算」
嘗試轉動一下看事物的視角
【一起動動腦!】運用「變形」視角的練習

第4章 六個步驟,培養Insight

1 構成Insight的要素
複習:如何拆解獨一無二的策略?
困難之處,在於實踐
2 能產生Insight的「動腦方式」
如果你是投資基金經理人──鎖定不動產領域進行擴張
步驟1 蒐集資料、擬定假說
步驟2 以假想檢驗的方式,讓假說更加進化
步驟3 首先「類推」,然後「徹底化身為使用者」
步驟4 思考應從何處取得競爭優勢?
步驟5 建立顧客忠誠度
步驟6 彙總整體策略方案

第5章 用團隊力量產生Insight

1 組合異質人才
一個人的力量,比不上群智群力
人才多樣化的團隊,更能激發Insight!
同質集團的代名詞——企畫部
團隊成員性格多樣化的重要
判斷每個人思考與個性的類型,善加組合成員
2 激發創造力的「氛圍」與「規則」
促進智慧的交流
PNI法則──先從正面意見開始回饋
你有提出建議的義務,但沒有扼殺好點子的權利!
挑戰團隊的練習題
建構「持續性的競爭優勢」

結語:作者後記
附錄:索引
 

推薦序一

將Insight融入生活、養成習慣,你也能擁有策略腦! 楊千


  有一句臺語俗諺說:「生意仔難生」,意思是指「有生意眼光的人並不多,大部分的人並不具備縱橫商場的天賦」。

  不過,在日常生活中,我們的確見識到有些人很有生意頭腦。

  比方說,我在二○○八至二○一○年期間,從交通大學借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問。因此,經常有機會與郭台銘董事長開會,親眼見識到他與眾不同的思維。

  我發現,郭董事長確實是一位不折不扣的「生意仔」。而當我們眼前出現很有生意眼光的人,心中不禁會這麼想:

  「為什麼他這麼厲害?」

  「他怎麼想到這些?」

  「他為什麼會這麼想?」

  事實上,讀完《策略思考》這本書之後,以上的問題都可以獲得詳細的解答與實做的方式。

  本書作者御立尚資任職的波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG),在策略顧問領域具有很高的聲譽。作者運用四個簡單的公式,說明BCG平常建構策略的核心概念與手法。

  因此,本書的出現可說是一大福音,因為它將BCG擬訂策略過程裡共通的特質,以具體的文字、實際的做法分享給讀者。

  我認為,本書已經將BCG的實做概念說清楚、講明白。透過本書的說明,讓我們了解BCG內部重視的insight思維,可以歸納在四個重要公式裡:

  公式1 獨特的策略=既成理論架構+insight
  公式2 insight=速度+視角
  公式3 速度=(模式辨認+圖表思考)×假想檢驗
  公式4 視角=「廣角」視角+「顯微」視角+「變形」視角

  公式1說明獨特的策略來自既成理論與現有架構,還有優秀的insight。事實上,整本書裡並沒有否定既存的各種策略理論,它所強調的是「看事情的方法」,也就是分析事物的insight。俗話說:「外行人看熱鬧,內行人看門道」,insight就是所謂的「門道」,也就是問題的核心與關鍵所在。

  公式2說明insight源自速度加上視角,公式3與公式4分別直接講到本書的核心內容——培養速度與視角的具體步驟。這兩個公式又分別利用簡單參數,而且列舉簡單例子詳細說明。

  本書中提出的例子也很淺顯易懂,例如「大盤炒麵如何定價?」「小鎮裡如何經營一家麵包店?」「左腦與右腦如何快速交替運用」……等,都是閱讀之後就能夠立刻在心中留下具體印象的概念。

  套句郭台銘董事長的名言:「做比說重要,習比學有效。」雖然,很少人天生就懂得搶生意、想策略,但是,只要透過努力不懈的練習,將insight融入生活、養成習慣,就能收到立竿見影的效果,你也能擁有精準的生意眼光與出奇制勝的策略腦!

(本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)

推薦序二

活學活用策略理論/司徒達賢


  本書作者御立尚資依據其在波士頓顧問公司的經驗,對策略制定方法提出了許多有實用價值又有趣的觀念、方法與案例。本書作者的基本信念和我的一貫主張極為接近——僅依循策略理論,無法設計出與眾不同且富創意的策略,因此必須不斷藉助實際問題來磨練提升策略思考力。

  在此一過程中,所謂右腦的圖像思考與左腦的邏輯分析——前者產生觀念與假說,後者進行科學的驗證,二者並重才有可能達到快速、全面而精準的策略分析與決策,而策略的執行力當然也需要經過類似的過程才能提升。

  這就像下圍棋一樣:棋士必須熟悉圍棋的定石(現有棋譜)以及各種攻防戰術,但是,必須經過無數的實戰和反思,才能培養出真正高段的棋士。又如:高爾夫球的基本動作必須正確,但從站姿到揮杆完成,其間動作的流暢程度必須還要經過不斷的練習與檢討,才能成為擊球高手。我們在商管學院中,大量使用個案教學操練學生策略思考的實做能力,其實也是基於同樣的思維。

  圖像思考或邏輯分析,當然都還需要以策略的觀念或既有的知識為基礎。本書中簡要介紹一些重要而常被運用的策略觀念,並輔以實例來加深讀者的印象,這些策略觀念大致可以歸納於下:

  1.規模經濟:因為規模擴大而在各方面所產生的成本效益;
  2.經驗曲線:因為經驗累積所產生的效益;
  3.成本習性:產品線增減或任何重大策略行動對總成本或平均成本的影響;
  4.市場區隔:以不同方式滿足不同客層的需要;
  5.轉換成本:設法提高顧客轉換到其他品牌時,實質上或心理上的成本。

  以及各種競爭優勢,包括:
  1.先行者優勢:率先進入產業或推出產品;
  2.先制優勢:在競爭者還來不及反應時即快速或全面地採取新的策略;
  3.時基優勢:快速開發新產品,或快速交貨或提供服務;
  4.組織學習:組織內部的創新與傳承。

  而在強化策略發想力的方法方面,本書作者也提供幾項有用的思考角度,包括了:

  1.善用市場白地:試著開發或進入過去大家從未想過的市場區隔或地區;
  2.擴張價值鏈:提高垂直整合程度,例如將過去外包的業務收回來自己做;
  3.縮短價值鏈:與擴張價值鏈相反;
  4.用進化論思考:掌握產業及市場需求變化趨勢的規律來採取前瞻性的策略行動;
  5.化身為使用者:從使用者的切身觀點來思考應從哪些方面來提高顧客的滿意度;
  6.有效運用槓桿:針對關鍵因素採取行動,發揮事半功倍的效果。

  這些都是極為實用,可以操作的策略思維方法。與一般教科書上所談的「願景」「藍圖」「使命」大不相同,對每天在真正思考策略的企業領導者,應該很有參考價值。

  本書也提醒讀者,僅憑個人的智慧來進行策略思考,不如以企畫單位依循團隊合作的方式完成。但是,建立與維持團隊同仁的異質性,以及開放與創新組織文化,是企畫團隊能夠共同進行策略發想的先決條件。

(本文作者為國立政治大學講座教授)

導讀

有Insight的策略,才有真正的競爭優勢 徐瑞廷

  記得第一次接觸這本書 時,是我加入波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)之前,當時一口氣讀完的感想是——這本書很特別,既不是一般介紹策略理論的書,也和市面上充斥的問題解決相關書籍很不一樣。 讓我印象最深的是貫穿全書的「insight」一字。作者御立尚資先生認為,成功的策略背後都有「insight」支持,富有「insight」的策略, 才能為公司或組織帶來有效的競爭優勢。

  「insight」這個字在中文字典裡翻譯成「洞察」或「洞見」,老實說,並不能貼切表達我們 真正所指的意思。在BCG內部,我們都是直接叫「insight」,用一句話說,「insight就是以某種思考模式所推演出來的獨一無二 (unique)的觀點」。我們深信,一個好的策略,是來自於深入洞察「外在環境」與「公司內部」,而這種洞察,每家企業都應有不同的答案。本書主要的目 的,就是和各位讀者分享BCG顧問們如何找出insight。

  進入BCG之後,參與大大小小的策略專案,也有幸和作者御立先生共事約 兩年。這段期間和他一起協助世界級的跨國企業客戶擬定中長期策略與轉型計畫,有機會觀察到御立先生如何活用書中所提到的「速度(speed)」和「視角 (lens)」等思考原則導出insight,進而發想富有insight的獨特策略。

  簡單來說,「速度」就是運用假說思考快速找到 問題核心並提出解決方式。這裡牽涉到「模式(pattern)」與「圖表思考」的概念——運用過去累積的經驗歸納成為「模式」,快速對目前企業所面臨的問 題與解決方案提出一個看法,也就是所謂「假說」(hypothesis)。然後利用各種分析或討論不斷修正這個看法。在這個過程中,要不斷藉由圖表化的方 式表達自己的看法,並提供其他專案小組成員做為討論之用。

  舉例來說,我們曾經幫助過一家高科技公司客戶建立一個新的事業。當時我們所採用的「模式」,就是參考澳洲航空(Qantas)於二○○三年成立低價航空公司捷星航空(Jetstar)的案例。

   當時,幾乎所有航空公司都受到像西南航空(Southwest)這類低價航空的衝擊,紛紛成立旗下的低價航空應對,可是都失敗了,捷星是第一家由現有傳 統航空公司創設的低價航空且能成功的案例。其背後的成功祕訣,在於澳航徹底將兩家公司分開,只提供捷星少數高階管理人才與資金援助。兩家公司區隔之徹底, 可以從兩件事情看出來。一是澳航刻意將總部設在雪梨,但是把捷星的總部設在墨爾本;二是捷星大部分人才從外部延攬,而非從澳航內部調派。正因如此,捷星才 有辦法徹底脫離傳統航空的思維,以全新的方式經營嶄新的低價航空事業。

  我們當時協助的高科技公司客戶也面臨與航空業類似的問題——從 前,該公司的產品價值絕大部分來自於製造與設計硬體,軟體與服務的比重相當低。但是,隨著科技變化,價值鏈的主導權漸漸從硬體轉移到軟體與服務。該公司也 體會到轉型的重要性,因而成立專門負責軟體與服務的部門,然而一直無法有很好的進展。原因就出在這兩個事業群沒有徹底分開,仍然由習於硬體主導一切的員工 負責新的軟體服務部門,導致很多思維無法扭轉過來。比方說,在硬體主導高科技公司的時代,只要一年發表一次新產品就行了;但是,在軟體與服務主導的時代, 一年發表好幾次新產品卻是司空見慣的事情。

  因此,想要幫這家高科技企業客戶解決問題的關鍵,就在適當利用「模式辨認」 (pattern recognition)的方式,快速找出可能的問題所在。所以,BCG顧問在剛進公司時,都會被要求大量接觸許多公司的案例,進而累積所謂的「模式」, 因為這是提供客戶附加價值的重要基礎。本書中也將BCG常用的幾個模式,整理在圖表2-1提供各位參考。

  至於圖表化,是把一個複雜觀 念簡單化的過程。尤其是在擬定策略過程中,有許多重要的觀念與分析結果,需要與經營團隊不斷溝通與磨合。簡單有力的圖表可以讓討論更為順利,並且,讓經營 團隊的想法更能充分表現。因此,在BCG內部,即使不是管理顧問,也被要求盡量讓所有文件與觀念圖表化。

  除了「速度」,另外一個構成insight的要素是「視角」,也就是嘗試用不同角度來看問題。這個概念對於建立獨一無二的觀點極為重要,因為有許多成功的策略,其實只是把思考的角度換個視角。本書提到的三種視角——廣角、顯微與變形,都是BCG顧問常用的思考工具。

   舉例來說,有一個家電製造商,這幾年受到競爭對手低價競爭策略的影響,平均價格每年下滑10%以上,收益狀況每況愈下。公司唯一的應變之道就是節省成 本,包括人員縮編、集中採購、改善產品設計、增加在地生產比例……等,能用的招數都已經用盡了,卻還是跟不上競爭對手低價競爭造成價格不斷下滑的速度。

   後來,我們協助這家公司用「廣角」的視角,重新檢視這個問題,發現一個驚人的事實,那就是在家電產品業界裡,其實,通路商賺的錢(營業淨利總和)和家電 製造商幾乎一樣多。這個發現讓該製造商大吃一驚,因為他們並沒有給通路那麼高的利潤。後來,發現通路商的利潤來源並不是銷售產品本身,而是來自於延長保 固、到府安裝與融資貸款等服務。以價值鏈(value chain)的角度重新檢視問題,也讓該公司體會到一件事情,那就是不一定要把自己定位為產品製造商,可以考慮價值鏈下游的通路或服務延伸發展。

   至於如何以「顯微」的視角思考,在消費品業界裡我們最常用的手法之一,就是書中提到的「徹底化身為使用者」。由於光靠想像,和現實可能還是有一段差距, 我們常用的方式就是跟著目標客戶族群一起去買東西、到他們家中觀察他們的生活習慣,或是將他們使用產品的樣子錄影下來,再配合一對一或一對多的深度訪談, 了解他們對生活型態、消費行為與現有產品的不滿,從中得到新的想法。

  第三個視角是利用「變形」視角思考,這是最有意思的事情,尤其是 找尋所謂「異質點(outlier)」是我們很喜歡用的方式。BCG在一九八○年代發表以時間為基礎的時基競爭(time-based competition)這個觀念,這是BCG資深顧問喬治.史塔克(George Stalk)以尋找異質點的方式發現的思考方式。當時的主流思想是規模愈大,代表愈有成本競爭力、獲利能力也愈高。然而,史塔克發現有些日本公司規模雖 小,但是獲利率極高。為了研究箇中原因,史塔克自願請調到BCG東京辦公室,深入觀察這些企業究竟做了什麼事情而致勝。他發現,原來產品上市時間 (time to market)很短,是這家公司的競爭優勢來源,不但可以降低流動資本的需求,還可以因為縮短滿足客戶需求的時間,不斷推陳出新而刺激銷量。一般統計上的 分析,都會傾向把平均值以外的異質點剔除,但是,這些別人眼裡的「異數」「異類」,卻很有可能是insight的重要來源。

  最後,御 立先生也提到了專案小組成員多樣化(diversity)的重要性,希望可以給台灣許多以工程師主導專案的高科技公司參考。以我為例,在BCG服務企業客 戶的過程中,曾與各式各樣背景出身的顧問群共事,他們的出身背景包括律師、醫生、公務員、銀行家、科學家、廣告設計、唱片公司製作,當然也包括出身於工程 師的顧問在內,發現每個人因為出身背景不同而各有所長。許多出奇制勝的策略,常常是這些不同背景的顧問們腦力激盪的成果。

  本書中,御立尚資先生將BCG顧問群的思考精華,以系統化的方式彙整與呈現,希望各位讀者在日常生活與工作中,能有機會活用管理顧問們這些思考工具!

(本文作者為波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理、臺北分公司負責人
 

詳細資料

  • ISBN:9789866031519
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 272頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

有Insight,才能發想獨一無二的策略

我想,修習策略理論的人,多少都曾有一種「寫在書中的策略理論,不都是放馬後砲?」的懷疑。既然策略理論是學者針對在競爭中得勝的企業,於事後進行研究所建立出來的學問,會讓人有這種感覺也是理所當然的事情。

學問,當然必須有研究的對象。如果用靈光乍現的的直覺架構而成的策略理論,那麼,跟本不能稱之為「實證研究」,只不過是毫無根據的天馬行空而已。學者將成功的企業與失敗的企業彼此間的對戰交手的方式加以模式化,成為一種理論藉此解讀這些情況。由於這個過程是「管理學」這門學問的基礎,所以,策略理論成為放馬後砲一般的事後諸葛也是必然之事。

因此,策略理論的教科書裡沒有新觀點,只能針對已經被模式化的策略理論進行說明。這就是為什麼不管我們再怎麼用心研讀策略理論,還是無法發想、擬定獨一無二的獨特策略的原因所在。

研讀並修習策略理論,當然是一件非常重要的事情。但是,光憑這些事後諸葛歸納得來的知識,並沒有辦法讓人發想與擬定獨特的致勝策略。擁有策略理論的知識,與能制定出致勝的策略之間,其實存在著巨大的鴻溝(詳見圖表1-2)。

有辦法縮短這個差距的方法,是掌握策略理論這套既成理論之後,還要擁有能夠創造全新戰法的「超越既成理論與現有框架的能力」。只有勤於磨練insight,徹底學會這種能力的人,才有辦法將自己與競爭對手形成區隔,立足於競爭優勢的位置。

在BCG裡,我們把縮短差距的「超越既成理論與現有框架的能力」,稱之為「insight」。

公式1 獨特的策略=既成理論架構+insight

要把insight用言語的方式傳授,非常困難;而它也不是那種隨便辦一場教育訓練就能教給別人的知識或技巧。因此,幾乎至今以管理策略為主題的書籍仍然隻字未提insight的相關內容。結果,造成大部分修習策略理論的人,只學了既成理論,就無法再更上一層樓。因此,本書裡將大膽挑戰對難以說明的insight進行解說,還會更進一步論及「如何成功培養insight」的方法。

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