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這家公司為什麼比較賺錢?向異業取經,打造創新商業模式

なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編

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內容簡介

市場已經成熟?沒有改革營運模式的空間?
找不到市場區隔?削價競爭反而惡化經營環境?
讓日本數十家成功企業告訴你,如何在成熟市場開啟產業革命
迅速找到新藍海!

  |樂天巴士|
  向飯店業、航空業取經,推銷座位=推銷空房
  供餐、包廂、女性深夜專用車等多樣化服務!

  |普利司通|
  販售新胎到維修、翻新外皮的套裝服務
  從買斷型事業跨足服務型事業
  成功提升獲利與競爭力

  |史達麥克|
  將金融業套利概念移植到不動產業
  打造「雙向收入」的商業模式,無論如何都賺錢!

  |戈爾GORE-TEX|
  高級原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念,
  與Intel處理器不謀而合!

  |SURUGA銀行|
  以飯店為師,銀行員=客服
  幫金主找顧客,週末也營業!

  |小松製造所|
  提供營建機具租賃的公司效法影印機業界
  創造高收益營運系統

  |星野集團|
  從旅館業者跨足重建與營運事業
  把同行競爭者變成自家顧客!

  |更多企業實戰案例|
  普客二四、通用(GE)、倍樂生(benesse)、喜利得、IMS、WOWOW、Take and Give Needs婚禮服務、亞瑟士、可麗絲、伽利佛、山葉、Super Hotel、亞馬遜、G點數、IBM、法蘭絲床、青梅慶友醫院、Transfer Car、愛麗絲寫真館、Book Off、Livesense、西松屋、電通、嘉信理財、固力果、索尼損保、QB House、Skype、ELMED EISAI、Seven銀行等。

名人推薦

  方素惠|EMBA雜誌總編輯
  許士軍|元智大學名譽講座教授
  張大為|中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長
  —專序推薦—
  (依姓氏筆畫排序)

  山田英夫在本書中提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業,很多公司從賣產品轉型為賣服務。……本書提出了創造商業模式的七個步驟,脈絡清楚,且有豐富的日本企業案例,對於希望尋找標竿,激發創新的企業主管來說,很有參考價值。/EMBA雜誌總編輯  方素惠

  本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向,他說:「借用其他業界的經營模式,才是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理,指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑,相信細讀本書,一定會獲得重大的啟發和幫助。/元智大學名譽講座教授  許士軍

  創新是永無止盡的,企業要是停止創新,等於停止前進。而創新之難,在於企業隨時要讓自己歸零。「觸類旁通」是企業創新的捷徑,本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。……重要的是,我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」,並習慣讓自己「與眾不同」,這將是企業創新的敲門磚。/中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長  張大為
 

作者介紹

作者簡介

山田英夫


  1955年於東京出生。現為早稻田大學商學院(研究所商學研究科)教授。1981年自慶應義塾大學研究所經營管理研究科(MBA)畢業後,任職於三菱綜合研究所,負責協助大企業規劃事業。1989年轉赴早稻田大學任教至今,主要研究領域為競爭策略與商業模式。著有《商務人士所需之MBA基礎知識》、《賺錢的日本企業,做了什麼事?》、《業界標準之競爭策略》、《逆轉的競爭策略》、《商業版‧惡魔字典》等書。

譯者簡介

黃雅慧


  兼職譯者,熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作,具商業實務經驗。翻譯領域涵蓋電子、 通訊、化學、防災與建築等產業,目前旅居日本。譯作《為什麼你不再問為什麼?》、《放膽做決策》、《爽快啊,人生!》、《V型復甦的經營》(皆經濟新潮社出版)。
 

目錄

|推薦序|
做明天的生意—方素惠(EMBA雜誌總編輯)
打破企業競爭策略的四個迷思—許士軍(元智大學名譽講座教授)
學習做個與眾不同的企業—張大為(中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長)

|前言|

|第1章  商業模式的建構方法|

1 十五年三變的文具業
2 本書的焦點與目的
3 何謂商業模式?
4 本書的編排方式

|第2章  向異業取經|

1 史達‧麥克—套利所衍生的混合模式
  (1)水永董事長
  (2)史達‧麥克的商業模式
  (3)商業模式的運作條件
  (4)中古公寓的市況
  (5)具體的商業流程
  (6)競爭對手為何不模仿?
  (7)今後策略
2 樂天巴士服務公司—移動型飯店
  (1)巴士的類型
  (2)高速巴士
  (3)高速遊覽巴士
  (4)樂天巴士服務公司
  (5)董事長的親身經驗
  (6)高速巴士市場
  (7)高速巴士與樂天的推拉戰術
  (8)收益管理
  (9)傳統巴士公司的加入
  (10)樂天巴士的貢獻與課題
3 日本戈爾—品牌化材質
  (1)戈爾的沿革
  (2)戈爾與布料商的雙贏策略
  (3)解除合併與限定品牌
  (4)Intel Inside行銷
4 Suruga銀行—幫金主找顧客
  (1)Suruga銀行的沿革
  (2)岡野光喜與銀行改革
  (3)Suruga銀行的策略轉換
  (4)獨特的商品與企業文化
  (5)從銀行業轉為客服業
  (6)顧客所需的商品與服務
  (7)數據經營法
5 小松—「故障前一天」的預防與保全措施
  (1)何謂KOMTRAX?
  (2)研發KOMTRAX
  (3)免費提供的決斷
  (4)KOMTRAX發展史
  (5)小松的競爭優勢
  (6)小松的全球布局
  (7)小松的策略轉換
  (8)今後發展
  (9)小松與富士全錄的關係
  (10)MPS的發展
6 星野集團—從旅館業到承辦重建與營運事業84
  (1)星野集團的沿革
  (2)星野佳路的登場
  (3)承辦重建與營運事業
  (4)從概念重建事業—渡假村的案例
  (5)星野的目標族群
  (6)在看不見部分提高效率
  (7)集團經營與今後發展
  (8)普客二四概要
  (9)普客二四沿革
  (10)三井加入Re-park市場
  (11)普客二四的業務與地主
  (12)普客二四的新事業
7 普利司通—忘了輪胎吧!
  (1)世界的輪胎市場
  (2)翻新事業的推動
  (3)輪胎翻新的製造方式
  (4)翻新事業的內容
  (5)翻新事業的今後發展
  (6)通用的飛機引擎事業
  (7)通用的保健事業
  (8)通用服務事業的進展

|第3章  異業商業模式的觀察重點|

1 商業模式的觀察重點
  (1)提高獲利的模式(模型)
  (2)商業模式的組成要素
  (3)商業模式的七大觀察重點
2 重新定義顧客
  (1)區分顧客
  (2)誰是真正的顧客?
  (3)C與B的轉換
3 重新定義顧客的價值—服務導向邏輯
4 重新定義顧客的價值—負面市場區隔
5 顧客的經濟效益
  (1)降低整體成本
  (2)將固定成本改為變動成本
6 價值鏈的整合與切割
  (1)第二章案例與整合/切割
  (2)整合案例
  (3)切割案例
7 經營資源的分配方法
  (1)人—排除人為因素
  (2)事物—在看得見的地方做市場區隔、看不見的地方提高效率
8 標準的獲利模式
  (1)套利
  (2)組合
  (3)收益管理
  (4)吉列模式
  (5)網路效應
  (6)先免費後增值

|第4章  商業模式的變革課題|

1 業績的暫時衰退
  (1)「非賣斷」模式的特長
  (2)服務型事業的問題點
2 對過往的執著
3 靜態上的相似
4 組織的屏蔽
5 評估的屏蔽
6 供應鏈與競爭企業的反彈
  (1)屈服的案例
  (2)雙贏的案例

結語
註釋
參考文獻
 

推薦序

做明天的生意|EMBA雜誌總編輯 方素惠


  多年來,專訪了很多企業CEO。每當遇到一些勇於突破產業框架、熱情改變產業規則的企業領導人,踏出這些公司時,心中都湧動著飽滿的情緒。相較於很多公司緊緊地抱著昨天不放,這些公司不是在為今天的生意而努力,他們在做的,是明天,是未來的生意。

  特別是過去幾年來,企業的環境變化豈止是天翻地覆而已。不只是變化的速度加快,連變化的本質也不同。曾幾何時,諾基亞打敗摩托羅拉,眾人歌詠新衛冕者仍然不久,很快地,它已經被蘋果(Apple)擊敗;而今天的蘋果,有三星步步進逼,誰能擔保哪一天它不會變成另一個諾基亞。

  在這樣的環境中,企業要努力的已經不是更有效率地把昨天的事情做得更快、更便宜,而是以更靈活開放的方式面對這些新挑戰。商業模式的創新就是一個重要的路徑。

  山田英夫在本書中,提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業,很多公司從賣產品轉型為賣服務。例如,普利司通公司全力發展輪胎翻新事業,以降低顧客的整體費用,又符合環保需求。透過新的商業模式,巴士公司、貨卡車公司只需要和該公司簽訂整體解決方案,就無須考慮輪胎的事。所以該公司可以大聲地告訴客戶:「忘掉輪胎吧!」

  同樣地,居家看護病床業者法蘭絲床(France Bed),原本是販賣居家用的病床。但很多顧客的困擾是,在家照顧病患,往往不知道未來需要用多久,卻必須付出高昂的價格。該公司於是推出租賃的方式,讓顧客不必有龐大的經濟負擔。然而有些顧客又有心理障礙—用租的,命似乎就不長。因此,該公司特別將每張病床重新洗淨、消毒再塗裝,讓租出去時看來就像全新的一樣,解決了病患家屬的困擾,也滿足照顧病人的需求。

  這些公司的做法呼應了創新大師克里斯汀生提出的概念—待完成工作(jobs to be done)。也就是說,公司該思考的是,顧客運用你的產品,究竟想要完成的是什麼?顧客要的不是一個四分之一吋的鑽孔器,而是一個四分之一吋的洞;對買捕鼠器的顧客來說,他不需要花俏複雜的科技,他要的就是一隻死老鼠。

  除了製造業服務化以外,要突破市場挑戰,重新定義顧客則是書中強調的另一個做法。例如經營旅館的星野集團,不只視自己為旅館業者,更是「休閒產業的經營達人」。它除了服務顧客,更逐漸把重點放在為老舊飯店進行翻修、重新定位與管理,前後共推動了二十五家旅館與飯店事業的重整。

  日本的普客二四公司原本主要的業務是販售停車場機器,後改為經營二十四小時自動計時停車場事業。它和地主合作,每個點設置四到七個停車位,採機器自動繳費的方式。地主享受租金,它則創造不斷成長的事業。

  在台灣,同樣有許多創新的例子。最近剛進行CEO專訪的兩家企業—雄獅旅遊和建準電機,兩家公司都曾在多年前訪談過,最近重新走訪,又深刻感受到他們的發展與突破。

  這幾年來,雄獅旅遊已和同業大幅拉開距離。二十多年前,它是一家專做批發的旅行社。領導人王文傑理解到,旅遊業的前一半流程,基本上是在做「資訊」的生意。機位、旅館等資訊,決定了旅行社的效率和成績。因此,他打造強大的資訊平台,顛覆仰賴人工傳遞資訊的傳統做法,快速成長。這幾年來,雄獅又進一步從傳統「旅行社」的概念,轉變成做生活風格(life style)的生意—主題旅遊、旅遊雜誌、二十四小時營業門市、建築講座,建立同業很難跨越的障礙。

  建準電機,全球每二.五台筆記型電腦,就有一台裝有它的微型散熱馬達。一般人可能以為,當平板電腦崛起、筆記型電腦市場受到嚴重衝擊,它必然也因此受到衝擊,欲振乏力。事實不然。隨著移動載具的興起,其微型風扇應用的範圍也更廣泛了—車用的、太空用的、移動電子裝置用的。建準改變了組織架構,變成專案經理制(PM),運用核心能力,和客戶一起設計出應用的方式。

  隨著時代轟轟前進,遊戲規則已大幅改變,企業必須重新定義自己創造價值的方式。今天的領導人要鍛鍊自己的創新肌肉,必須不斷向外看、向前看。本書提出了創造商業模式的七個步驟,脈絡清楚,且有豐富的日本企業案例,對於希望尋找標竿,激發創新的企業主管來說,很有參考價值。

推薦序

打破企業競爭策略的四個迷思|元智大學名譽講座教授 許士軍


  隨著外在環境、網路和科技的劇變,今日世上企業謀求生存與發展,已不在於傳統的管理──一種屬於「關閉系統」模式下的「管理」──而在於所選擇的「策略」是否能順應時代潮流,發掘本身最適當的「定位」,建立「差異化」的獨特優勢。因此這種策略之建構、調整與落實,即屬於一種「創新」的行為;換言之,今後企業的生存之道,已非昔日所依靠的成本、品質與效率,而在於「定位」、「差異化」與「創新」。

  問題在於,在這種基本思維模式和行為架構之下,仍可發現其中存在某種迷思。若此迷思不破,則所選擇的「策略」依然是迷失了方向,抓不到重點,結果是徒勞無功。

  在此所要提出者,即有四大普遍存在的迷思。

  首先,儘管人人都知道並強調「創新」,然而所謂「創新」,往往著眼於科技、專利或產品。但實際上,這些方面的發現或發明,可能是創造「市場價值」的成分,未必等於「市場價值」──創新所追求的鵠的──有賴其他配套條件之整合。這種創新所著眼者,乃是一種「經營模式」(business model)。至於以上所稱科技、專利或產品個別項目之價值,必須透過「經營模式」才能發生作用。甚至有事實顯示,某些經營模式未必一定要用上新科技、專利或新產品才能產生市場價值。

  其次,與前一點也有關聯者,即傳統上所謂的「創新」,一般乃偏重於供給面之努力,投下大量人力與資金用於科技或產品之研發並求其盡善盡美。這種做法,曾被人戲稱為「先造好了船隻,再決定其用途或航線」。然而在今後劇烈競爭的市場上,取勝之道已不在於供給面之努力與成就,而在於是否能透徹瞭解與掌握需求面的性質與精神;前者屬於科技或工程領域方面之努力,而後者則在於心理、社會、文化與美學方面的透視與配合,只有能帶給顧客快樂、回憶與心靈感受的滿足,才能創造真正的價值。

  第三,我們發現,今天人們討論的所有模式,幾乎都以顧客為核心對象,然後發掘最能打動其心理需求的某種訴求──這才是「差異化」優勢的根源。例如在本書中所稱,樂天巴士以「移動的飯店」為宗旨,星野集團經營的旅館走的是「讓家長也能偷閒」的親子路線;普客二四的經營方針,是在街上找出空地,並以停車場做基地,開創汽車共同事業;普利司通以翻修服務取代新購輪胎,為顧客創造「節省、環保與安全」的利益。在這些觀念下,一家企業並不想滿足所有顧客的所有需求,而是找到自己真正的顧客的某種需求。
  
  第四項迷思,也是本書主要打破的,就是在發展經營模式時要跳脫本業,而以「異業為師」,從不同業界的經營模式中尋找靈感。在這點上,本書作者所主張的,恰恰和在業界十分流行的「標竿學習」(benchmarking)背道而馳。嚴格說來,策略的基本目的和價值即在於創造「差異化」優勢,如果一味模仿同業的強者,豈不自暴其短;因為即使做到了這點,也只是一個追隨者的老二而已,所依靠的還是降低成本和價格,豈不正好又落到策略所要避免的情境!

  特別在這本書中,作者山田英夫一開始便指出,日本企業共同追求的,便是「一個像蘋果或谷歌(Google)那樣前瞻的賺錢模式」。其結果不是發現這種模式和現實狀況格格不入,就是最後還是輸在價格競爭上。本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向,他說:「借用其他業界的經營模式,才是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理,指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑,相信細讀本書,一定會獲得重大的啟發和幫助。

推薦序

學習做個與眾不同的企業|中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長 張大為


  我們經常羡慕那些賺大錢的企業,卻很少花時間深入探討這些賺錢企業背後支撐的力量是什麼?就像阿里巴巴的成功,大家都當它只是正好趕上電子商務風潮,但如果你站在阿里巴巴的戰情室裡,就會理解其成功來自馬雲所創新的營運模式。也可以這麼說,不管成功企業的核心競爭力是什麼,但他們絕對擁有與其他企業眾不同之處!例如我們所熟知英特爾(Intel)的執行力、蘋果的創新力、谷歌和臉書的想像力……等等。

  台灣其實也不乏創新策略和模式的企業。例如統一超商首創超商店內用餐模式,成為成長的動力;王品成功的內部創業和多品牌模式,讓王品上市後股價居高不下。二○○三年才創立的漢民微測科技,大股東原是由半導體代理商起家,再轉型跨入研發製造,創立時就鎖定研發電子束晶圓檢測設備製造,當晶圓製造製程進入65奈米以下時,光學檢測技術就難以檢測出晶圓的微細缺陷,也因此電子束晶圓檢測成為主流,漢民微測科技在技術領先下,業績一飛沖天躍升股后。

  再如二○一二年底才上櫃的維格餅家,其營運模式裡,最重要的合作夥伴不是傳統門市通路而是旅行業者,所以透過利潤共享,提供退佣制度,上櫃前邀請業者、導遊「入股合作」,將自己與旅行業者緊緊綁在一起,在陸客來台人數激增下,果然利潤明顯成長。

  幾年前「紫牛學」興起,指出好的產品要像一頭紫牛,才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以釣魚線、網球線起家的上櫃公司耀億,全球市占率高達八成,但不以此為滿足,更投入環保產品研發;二○一○年研發出取代泡棉的新環保材質直立式彈力棉,深深吸引知名女性內衣品牌維多利亞的祕密(Victoria's Secret),搶先合作推出全球首款無泡棉材質內衣!接著又開發3D彈性體作為汽車座墊的最佳填充物,進軍汽車市場,可說是「紫牛學」的佼佼者。

  但創新是永無止盡的,企業要是停止創新,等於停止前進。而創新之難,在於企業隨時要讓自己歸零。然而,「觸類旁通」是企業創新的捷徑,本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。

  我特別對書中幾個案例感到興趣。其中一家叫做Seven的日本銀行(二○○一年成立),其利潤並不來自放款,而來自設置於7-11的ATM。二○一二年三月,Seven銀行的經常收益居然有接近九五%是來自ATM的手續費。也就是說,Seven銀行把資源集中在ATM的經營(超過一萬六千六百台),他們的顧客不是開戶者,而是利用Seven銀行ATM的他行用戶。其他銀行沒有跟進,可能是因為沒有配置這麼多ATM的資源,或主要盈利不需要來自ATM。但無論如何,這個點子都是其他銀行難以抄襲的。

  我參觀過非常多創新營運的公司,但從來沒想到銀行也可以這麼有創意的經營!

  另外,提供藥品資料與企管諮詢的IMS(IMS Health,設立於德國),一九六四年成立日本IMS,其藥品交易數據成為製藥公司和藥品批發商不可或缺的資訊,沒有IMS,藥品產業就無法訂定商業策略,這不就是現在全球正在追求的「Big Data」概念嗎?IMS早就做到了。

  第三個案例是,一家叫做「愛麗絲寫真館」的連鎖照相館。這家公司原本是經營DPE相片沖洗及錄影帶出租,但一九九二年將重心移至兒童寫真,二○一一年營業額為三百四十一億日圓,其中九成營收來自兒童,並有四成營收來自慶祝小孩成長的「七五三節」,純成人顧客營收則不到一%。愛麗絲寫真館把店面設置在大型商業設施裡,從拍照到換裝自有一套作業標準,且其員工清一色為女性(可安撫小孩情緒),這一新創的商業模式,居然成為攝影市場的獨占事業。

  這三個案例令我恍然大悟,「創新是有無限種可能的」,只是看企業有沒有足夠的智慧,創造出與現今其他企業截然不同的營運模式罷了。

  雖然這些案例都出自日本公司,但許多模式和策略都是聞所未聞的,當然想要全部模仿或抄襲幾乎不可能。重要的是,我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」,並習慣讓自己「與眾不同」,這將是企業創新的敲門磚。

前言

  「公司的產品都已經做了市場區隔,但馬上就被其他公司模仿,最後還輸在價格競爭上。該如何是好?」

  「想一個像蘋果或谷歌那樣具前瞻性的賺錢模式吧!」

  我想不少生意人都碰過類似的問題,這也是日本企業所共同追求的一項課題。

  如果只是研發新品,每家公司都有長期累積的專業知識可以依循,去書店也有許多書籍可以參考。然而,要架構一個全新商業模式又該如何著手呢?

  面對這個狀況,我認為向其他業界的成功商業模式借鏡,才是每個企業所能效仿的革新之舉,因此本書的目的就是告訴讀者其他業界的成功要訣何在!

  本書的架構以詳述各個企業的成功案例為主。由於人類在理解事物時,類比(像或不像)能發揮極大的功效,當我們聽到一件事情,「如果是自己本來就熟悉的,就會對正在說明的那件事產生一定的印象」,進而心領神會。因此本書盡可能列舉日本國內的案例,因為若是以海外公司為例,就好比告訴讀者:「像XYZ公司一樣……」不太會留下深刻的印象。

  然而,將日本企業與同產業中的某指標性企業相比,不同企業的商業模式也很難完全移植套用,因為沒有任何經驗告訴其中的關聯性為何?另外,即便找到一個好的商業模式,當要套用到自家公司時,卻發現與現有的商業模式格格不入。

  本書有不少饒富趣味的商業模式,同時我所挑選的成功案例中,成熟產業多過網路企業。這些案例雖然都是茶餘飯後的話題,但在每一個觸動人心的商業案例背後,都可能隱藏著某個足以改變自家商業模式的提醒。

  讀者如果只汲汲於自己的業界,就容易思慮不明。何不讓我們放下一切成見,一起來探索這些振奮人心的商業模式吧!

二○一二年七月
山田英夫
 

詳細資料

  • ISBN:9789571359342
  • 叢書系列:BIG
  • 規格:平裝 / 248頁 / 15 x 21 x 1.24 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

★第1章    商業模式的建構方法★

1  十五年三變的文具業

文具與辦公用品在日本算是一個成熟的業界。然而,這個業界卻在十五年內歷經了三次商業模式的變革。

一九九二年之前,日本文具與辦公用品均由國譽(Kokuyo)這家巨人企業所支配,他們靠著強勢的通路和業務能力稱霸整個市場,國譽除了擁有實體店面的銷售網絡,也有強大的行銷策略。

隔年(一九九三年),郵購公司明日送達(Askul)崛起。當時,文具與辦公用品業中排名第四的普樂士(Plus),雖以其獨特設計受到好評,但在當時已然定型的通路結構下是絕不可能扭轉市占率,因此普樂士便成立明日送達郵購公司。明日送達直接跳過批發商,鎖定中小企業客戶,由文具店發送目錄與代收款項,訂貨與配貨則由明日送達負責,這是國譽不易模仿的經營方式。明日送達也因此成為日本獨創的成功商業模式,以致後來不少經營管理書籍都引其為例。

國譽雖然也知道市場有郵購需求,但因為考量到顧客是以批發商為主,便一直未採模仿(同質化)策略,終於,他們在二○○○年下定決心成立「購買網」,提供批發性質的郵購事業。
第二次的商業模式變革是由大塚商會發起。大塚商會原本是以銷售OA機器為主的貿易公司,從一九九九年起推出「委託郵購」(Tano Mail)的郵購服務,該公司在日本全國約有兩千位業務人員,利用集中採購系統,向中型企業推銷產品。大塚商會因為同時擁有業務與系統研發能力才能創造這樣的商業模式,這是明日送達或國譽無法模仿之處。

「Tano Mail」追過「購買網」一下子躍升為文具郵購業的第二名,但文具與辦公用品業的變革卻未因此終結。幾年前開始,前衛的用戶們始興起一種新的購物型態叫「反向拍賣」(Reverse auction)。

反向拍賣與一般的拍賣不同,由買家在網上發布自己想買的商品與數量,再從投標的賣家中挑選最便宜的一家進行交易。相較於一般拍賣由出價最高者奪標,這種類型的拍賣是由最低價者奪標,所以稱作「反向拍賣」。於是聰明的企業便與沒有利害關係的公司一起採購,達到以量制價的目的。這個平台目前是由世界第一個開始反向拍賣事業的Ariba日本法人經營。

明日送達等公司因為反向拍賣而大幅降價,使得文具與辦公用品業的利潤也隨之減少。

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