彼得‧杜拉克的9堂經典企管課：刺蝟的企業理論與狐狸的創新策略

刺蝟的企業論與狐狸的革新戰略

【作者序】刺蝟的企業理論與狐狸的革新戰略
【序言】亞基羅古斯之刺蝟與狐狸的故事

第一部刺蝟與狐狸的競爭
第一章  福特汽車與通用汽車（GM）──沒有永遠的勝者
1 福特汽車
2 通用汽車（GM）
3 福特汽車與通用汽車的衰敗
4 不斷地創新與成功

第二章  西爾斯與沃爾瑪──無法知道敵人從何處出現
1是誰在做事業？
2什麼是新的事業？
3企業的目的在於創造客戶

第三章  AT&T與政府──自然獨占與違反托拉斯法的訴訟
1 AT&T的事業是服務
2 我們的事業往後會怎麼變化？
3 獨占與競爭
4 AT&T 的分割

第二部  刺蝟的企業理論與狐狸的成長對應理論
第一章  彼得．杜拉克的企業理論
1 超一流的企業，陷入危機的理由是什麼？
2 所有企業都具有獨步的企業理論
3 努力去做卻成為失誤的起始點？
4 企業理論的構成要件與說明
5 系統性放棄，與非客戶之檢討

第二章  拉瑞．葛雷納的企業成長階段性危機與因應策略
1 成長階段
2 成長階段危機的類型與對應方法
3 下一個危機是？

第三章  創新、再造、藍海、X非效率
1 創新
2 再造
3 藍海
4 X非效率

第三部  狐狸的創新機會與創新策略
第一章  前往大西洋的哥倫布
1 變成紅海的地中海
2 是什麼讓哥倫布前往大西洋？

第二章  創新機會
1 創造非競爭市場的創新機會
2 創新是目標導向性、系統性的行為
3 利用產業與企業內部的變化
4 利用產業結構與市場結構的變化
5 利用產業與企業外部的變化
6在創新的過程中，絕對不能做的事情
7 與眾不同的知識，就是核心資源

第三章  創新策略
1 探求非競爭策略機會的過程中，絕對要做的事情
2 專門負責新市場的組織
3 企業的五個致命失誤
4 特性理論是錯的
5 沒有奇蹟的經營者

【尾聲】管理是社會功能，也是人文藝術

作者序

刺蝟的企業理論與狐狸的革新戰略

　　在二十一世紀前十年發生的各種攸關企業的事件中，最重大的要屬二○○九年六月一日美國通用汽車（GM）申請破產保護。不可否認，二○○七年美國次級房貸問題所引發的金融危機，是壓垮GM的最後一根稻草，不過，早在一九九五年，彼得．杜拉克在他的著作《巨變時代的管理》中，就已經對GM的危機做了如下診斷：「曾以為會像金字塔一樣長長久久的公司，明天過後可能突然消失或是陷入混亂；然而這並不僅止於像GM一樣的大公司。不是只有那些一流公司會突然陷入挫折與困境，掉入根本無法解除的危機之中，這種現象也不限於美國而已。追究危機的根本原因，並非是因為用了錯誤的方法執行工作，也絕不是做錯了事情，大部分的情況反而是做了正確的事情，卻沒有達到任何的成果。我們該如何解釋這種矛盾？」

　　杜拉克常被稱為「現代管理學之父」，而我認為之所以能被這樣稱呼，是因為他至少有下列兩個功績：一是首次將「策略」（strategy）的概念導入管理學中，二是將「創新」（innovation）的概念導入管理學中。

　　《杜拉克的最後一堂課》作者伊德善在著作中說過：「一九六四年，杜拉克對一家出版商老闆表示：『如果想要管理的話，就一定要有策略。』這位老闆反駁說，『策略』是戰爭用語，非管理用語，這樣讀者會感到困惑。但到了一九七五年左右，有關策略的主題卻已經占據了大部分公司CEO所發表的論文或著作。」杜拉克在《管理聖經》中，偶爾使用策略這個用語。一九六四年出版的《成效管理》（Managing for Results）就是第一本討論管理策略的書。

　　另外，杜拉克也是首次將「創新」概念導入管理學中的先驅。約瑟夫．熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）雖然將管理學中外部變數的創新當成內部變數，不過，杜拉克卻將只有在管理學中所提及的創新，當成管理學的核心要素，他並在《創新與創業精神》中，具體提出創新的方法。之後，許多學者在管理學領域中研究各種創新理論，並在組織中得到很大的成果。舉例來說，麥可．漢默（Michael Hammer）在一九九○年的《哈佛商業評論》七、八月號中，發表了〈Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate〉，並在一九九三年，與詹姆士．查比（James A. Champy）一同出版了《Reengineering the Corporation》。當「reengineering」（再造）這個字，以新的管理用詞之姿受到矚目的時候，這個字究竟會以管理流行語，透過新的策略形式擁有一席之地，還是很快地消失，世人一直爭論不休。

　　我在一九九四年出版了一本書：《再造與改善》，比較了美國式的管理再造與日本式的管理改善。我認為，「改善」是指藉由不斷改善產品或製程，以持續維持競爭的優勢，並積極不斷創造新的產品與程序的策略。相反地，再造是將現有的程序，彼此間立即置換，是一種明顯提升成果的策略。它是將企劃、設計、研究、生產、販售等工作程序，全部集合在一起並同步處理，以大幅縮短研究、開發、生產及販售的時間，達到確保成本優勢，使客戶滿意的策略。

　　舉例來說，汽車零件製造商 Federal Mogul，將開發新模具的時間，從過去的五十週，大幅縮短為二十天；達美樂披薩為了配合外送的時間，將過去原本需要花二十分鐘的烹調時間，縮短為八分鐘等，其他還有許多服務導向的公司也都縮短了時間。而這樣的結果，讓美國以「顧客滿意策略」（Customer Satisfaction Strategy）為導向的企業，能在一九八○年代與以品質為武器的日本企業分庭抗禮。這種把「沒用的程序」果斷拋棄的再造想法，後來則透過電腦的幫助成了RP工具系統。

　　金偉燦在二○○四年的《哈佛商業評論》十月號，發表了〈Blue Ocean Strategy〉，並在二○○五年與芮妮．莫伯尼（Rene Maubortgne）一同出版《Blue Ocean Strategy》（藍海策略）。此後，「藍海」這個詞就像「再造」一樣，以管理用詞之姿，長期受到矚目。藍海策略是藉由導入「策略草圖」，以及ERRC（Eliminated, Reduced, Raised, Created）架構，為管理策略開啟了全新的領域，帶來非常大的貢獻。但除了藍海策略的發明人外，連那些在初期擔任推廣工作的人，也都認為藍海策略與當時的競爭策略（competitive strategy）相比，是完全不同的東西。他們主張這是非競爭策略（non-competitive strategy）；除了與競爭策略不同之外，也因為「藍海策略」選擇了不完全競爭市場，因此不會有「標桿分析法」（benchmarking），重點更不是在尋找利基市場。我認為，因為這樣的主張，選擇藍海策略者似乎反而將自己的地位矮化了。

　　以採取藍海策略獲得成功的西南航空來說，除了採用競爭策略外，它其實也是航空公司尋找利基市場的成功案例。基本上，西南航空吸引了非客戶群（non-customers）是事實，然而，與其說西南航空在航空市場以外的地方創造出新市場，不如說它與主要航空公司的 Hub & Spoke策略作對抗，並找出中小型都市間 Point to Point航線，以增加航班的利基市場。此外，我認為，西南航空藉由節省成本、降低航空票價以吸引原先開車者，這也是一種競爭策略。

　　湯瑪士．畢德士（Thomas Peters）在《追求卓越》（In Search of Excellence）中以許多優良企業在數年後破產為例指出，沒有永遠的超優良企業。不只如此，《藍海策略》中所提及的成功產業與企業，也有不少已經消失或是陷入紅海裡。根據Index Group的調查，當初追求再造的公司中，約有五○％是以失敗收場。另外，根據《財星雜誌》的分析，追求再造的美國企業中，有五○％至七○％企業未能得到當初預期的成果。

　　這些失敗的主要原因，在於對再造初期的成果感到滿足、最高管理階層的認知與支援不足、沒有認真實踐、因長期推動導致倦怠，以及未能多給予人員激勵等。藍海策略也是相同的道理。雖說企業應該追求藍海，不過，如果沒辦法得到壟斷利益時，就不需一味地追求藍海。過去日本的食品流通業有句話叫做「千三個」，到了最近，已經改為「千兩個」，指的就是在一千個產品中，能存活下來的只有兩個而已。新產品壽命愈來愈短的趨勢，不止出現在食品業，如果考慮到產品的生命週期，或是現今市場的競爭狀態，就能知道企業前往藍海之路並非一直都存在。此外，究竟該如何找出前往藍海之路，也很難得到確切的答案。認為只要努力划槳前往遙遠的大海，就一定會遇到藍海，更絕對是不切實際的想法！

　　近來，拉夫雷（Alan George Lafley）與查朗（Ram Charan）在他們共同的著作中，將「創新者」（Game Changer）的概念加以解釋。所謂的創新者是指將自己經營的生意加以改變，或是建立全新生意的遠見者或策略家。他們主張創新為長期維持成長，並持續改善毛利的基礎。這本書是將我所翻譯的《管理聖經》、《成效管理》、《巨變時代的管理》、《後資本主義社會》、《21世紀的管理挑戰》，與伊德善的《杜拉克的最後一堂課》中，有關創新和策略的部分加以整理，並集中說明杜拉克的企業理論及創新策略。根據這些大方向，我將本書分成三部加以闡述：

　　第一部提出在競爭與持續創新中，幾個主要失敗企業（福特汽車、GM、西爾斯、AT&T）的案例。

　　第二部是將杜拉克固有的企業理論，與拉瑞．葛雷納（Larry E. Greiner）的階段性危機與對應策略理論作比較，並加以說明。

　　第三部則談論如何將杜拉克所提出的創新機會加以應用，以及如何實踐創新策略的方法。

　　在目前出版環境不佳的情形下，對於仍決定出版這本書的 Book 21金英權社長以及相關同仁，我表達由衷謝意。