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彼得‧杜拉克的9堂經典企管課:刺蝟的企業理論與狐狸的創新策略

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內容簡介

  最基礎、完整的彼得.杜拉克入門經典,
  認識企管大師的最佳途徑!

  韓國最強彼得.杜拉克專家李在奎
  重新詮釋現代管理學之父的企業理論與創新知識,
  旁徵博引全球知名企業興衰案例具體說明,
  再輔以當代管理學中最為人所知的組織再造、藍海策略等,
  以淺顯易懂、深入淺出的方法,協助企業找到創新機會,落實創新策略,
  讓讀者輕鬆入門管理學殿堂,讀通彼得.杜拉克。

  西方有一句名言;狐狸知道很多事,但刺蝟只知道一件大事。
  以人來類比,
  那麼,狐狸型人格猶如多才多藝的天才,
  而刺蝟型人格正似追求真理的思想家。

  若用企業經營用語比擬,這句話便可解譯為「方法論的狐狸」與「原則論的刺蝟」。
  面對敵人,狐狸擅長變化多端的方法應變,而刺蝟則穩守牢不可攻的原則。
  全球經濟局勢瞬息萬變,企業該採何種策略應對以求永續經營?
  是當「攻擊型的狐狸」,還是「防禦型的刺蝟」?

  杜拉克饒富遠見及前瞻的預言,已一一實現,
  而今,且看大師的21世紀企管先見!

本書五大特色

  【看懂杜拉克的企業理論,將危機變轉機】
  彼得.杜拉克的企業理論提出三大構成要素,透過對企業所處環境的假設、對企業具體使命感的假設、為達既定使命,組織應建立能力的假設,以及達成企業使命說明書的使用,教導讀者從顧客離開、競爭消失的危機中,轉換為具競爭力產業地方法。

  【創新、再造、藍海、X非效率的精準詮釋】
  本書將現代管理學中最為人矚目的幾大觀點,以深入淺出的方式具體解釋說明,

  【從企業的興衰演變啟發創新思維、歸納創新策略】
  「我們從事的事業是什麼?」並非由生產者,而是由消費者決定。在競爭與持續創新的議題中,本書提出幾個主要失敗企業案例(福特汽車、美國通用汽車GM、Sears、AT&T)。透過案例讓讀者了解上述著名企業的興衰過程,並從歷史經驗中找出讓企業絕地逢生的創新契機。

  【創新機會的應用與創新策略的方法】
  新市場與企業的新機會都是可以透過有系統的方式加以診斷,杜拉克將創新機會分成七種來源,本書將各特色整理後進行分析,幫助讀者善用創新機會,實踐創新策略的具體方法。

  【從葛雷納「企業成長階段性危機」與「因應策略找出企業進化」的方法】
  組織為了持續生存,必須把內部慣例自行加以破壞(改革),這種思潮就是葛雷納在危機對應理論領域中的貢獻。格雷納將企業成長分五階段探討,同時也說明組織成長過程中所遭遇的危機,讓企業從理論中找尋進化與創新方法。
 

作者介紹

作者簡介

韓國最強彼得.杜拉克專家/李在奎

  1992年12月,李在奎因翻譯《後資本主義社會》,在美國加州克來蒙首次遇見杜拉克,兩人稍後往來頻繁,李在奎過世前,每年都會拜訪杜拉克,不僅從中學習許多相關知識,並將面訪內容發表於韓國各大報,延續了彼得.杜拉克這位「經營者永遠的老師」精彩的思想理論與觀察。

  李在奎擔任過產學界重要職位,也曾在美國之聲VOA主持「從歷史中學習管理」節目。他前後一共翻譯包括《杜拉克的最後一堂課》等,杜拉克早期、中期的主要著作約二十三本。

  重要著作有《已經發生的未來》、《彼得.杜拉克的人生管理》、《一本看完三十九本彼得.杜拉克的名著》、《讀貝多芬的CEO》、《讀莫札特的CEO》、《巴爾幹,時間停止的地方》、《與莫札特一起去義大利旅行》等。

譯者簡介

楊明


  熟悉企管理論,國立大學畢業後,專職翻譯工作。
 

目錄

刺蝟的企業論與狐狸的革新戰略

【作者序】刺蝟的企業理論與狐狸的革新戰略
【序言】亞基羅古斯之刺蝟與狐狸的故事

第一部刺蝟與狐狸的競爭
第一章  福特汽車與通用汽車(GM)──沒有永遠的勝者

1 福特汽車
2 通用汽車(GM)
3 福特汽車與通用汽車的衰敗
4 不斷地創新與成功

第二章  西爾斯與沃爾瑪──無法知道敵人從何處出現
1是誰在做事業?
2什麼是新的事業?
3企業的目的在於創造客戶

第三章  AT&T與政府──自然獨占與違反托拉斯法的訴訟
1 AT&T的事業是服務
2 我們的事業往後會怎麼變化?
3 獨占與競爭
4 AT&T 的分割

第二部  刺蝟的企業理論與狐狸的成長對應理論
第一章  彼得.杜拉克的企業理論

1 超一流的企業,陷入危機的理由是什麼?
2 所有企業都具有獨步的企業理論
3 努力去做卻成為失誤的起始點?
4 企業理論的構成要件與說明
5 系統性放棄,與非客戶之檢討

第二章  拉瑞.葛雷納的企業成長階段性危機與因應策略
1 成長階段
2 成長階段危機的類型與對應方法
3 下一個危機是?

第三章  創新、再造、藍海、X非效率
1 創新
2 再造
3 藍海
4 X非效率

第三部  狐狸的創新機會與創新策略
第一章  前往大西洋的哥倫布

1 變成紅海的地中海
2 是什麼讓哥倫布前往大西洋?

第二章  創新機會
1 創造非競爭市場的創新機會
2 創新是目標導向性、系統性的行為
3 利用產業與企業內部的變化
4 利用產業結構與市場結構的變化
5 利用產業與企業外部的變化
6在創新的過程中,絕對不能做的事情
7 與眾不同的知識,就是核心資源

第三章  創新策略
1 探求非競爭策略機會的過程中,絕對要做的事情
2 專門負責新市場的組織
3 企業的五個致命失誤
4 特性理論是錯的
5 沒有奇蹟的經營者

【尾聲】管理是社會功能,也是人文藝術
 

作者序

刺蝟的企業理論與狐狸的革新戰略


  在二十一世紀前十年發生的各種攸關企業的事件中,最重大的要屬二○○九年六月一日美國通用汽車(GM)申請破產保護。不可否認,二○○七年美國次級房貸問題所引發的金融危機,是壓垮GM的最後一根稻草,不過,早在一九九五年,彼得.杜拉克在他的著作《巨變時代的管理》中,就已經對GM的危機做了如下診斷:「曾以為會像金字塔一樣長長久久的公司,明天過後可能突然消失或是陷入混亂;然而這並不僅止於像GM一樣的大公司。不是只有那些一流公司會突然陷入挫折與困境,掉入根本無法解除的危機之中,這種現象也不限於美國而已。追究危機的根本原因,並非是因為用了錯誤的方法執行工作,也絕不是做錯了事情,大部分的情況反而是做了正確的事情,卻沒有達到任何的成果。我們該如何解釋這種矛盾?」

  杜拉克常被稱為「現代管理學之父」,而我認為之所以能被這樣稱呼,是因為他至少有下列兩個功績:一是首次將「策略」(strategy)的概念導入管理學中,二是將「創新」(innovation)的概念導入管理學中。

  《杜拉克的最後一堂課》作者伊德善在著作中說過:「一九六四年,杜拉克對一家出版商老闆表示:『如果想要管理的話,就一定要有策略。』這位老闆反駁說,『策略』是戰爭用語,非管理用語,這樣讀者會感到困惑。但到了一九七五年左右,有關策略的主題卻已經占據了大部分公司CEO所發表的論文或著作。」杜拉克在《管理聖經》中,偶爾使用策略這個用語。一九六四年出版的《成效管理》(Managing for Results)就是第一本討論管理策略的書。

  另外,杜拉克也是首次將「創新」概念導入管理學中的先驅。約瑟夫.熊彼得(Joseph Alois Schumpeter)雖然將管理學中外部變數的創新當成內部變數,不過,杜拉克卻將只有在管理學中所提及的創新,當成管理學的核心要素,他並在《創新與創業精神》中,具體提出創新的方法。之後,許多學者在管理學領域中研究各種創新理論,並在組織中得到很大的成果。舉例來說,麥可.漢默(Michael Hammer)在一九九○年的《哈佛商業評論》七、八月號中,發表了〈Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate〉,並在一九九三年,與詹姆士.查比(James A. Champy)一同出版了《Reengineering the Corporation》。當「reengineering」(再造)這個字,以新的管理用詞之姿受到矚目的時候,這個字究竟會以管理流行語,透過新的策略形式擁有一席之地,還是很快地消失,世人一直爭論不休。

  我在一九九四年出版了一本書:《再造與改善》,比較了美國式的管理再造與日本式的管理改善。我認為,「改善」是指藉由不斷改善產品或製程,以持續維持競爭的優勢,並積極不斷創造新的產品與程序的策略。相反地,再造是將現有的程序,彼此間立即置換,是一種明顯提升成果的策略。它是將企劃、設計、研究、生產、販售等工作程序,全部集合在一起並同步處理,以大幅縮短研究、開發、生產及販售的時間,達到確保成本優勢,使客戶滿意的策略。

  舉例來說,汽車零件製造商 Federal Mogul,將開發新模具的時間,從過去的五十週,大幅縮短為二十天;達美樂披薩為了配合外送的時間,將過去原本需要花二十分鐘的烹調時間,縮短為八分鐘等,其他還有許多服務導向的公司也都縮短了時間。而這樣的結果,讓美國以「顧客滿意策略」(Customer Satisfaction Strategy)為導向的企業,能在一九八○年代與以品質為武器的日本企業分庭抗禮。這種把「沒用的程序」果斷拋棄的再造想法,後來則透過電腦的幫助成了RP工具系統。

  金偉燦在二○○四年的《哈佛商業評論》十月號,發表了〈Blue Ocean Strategy〉,並在二○○五年與芮妮.莫伯尼(Rene Maubortgne)一同出版《Blue Ocean Strategy》(藍海策略)。此後,「藍海」這個詞就像「再造」一樣,以管理用詞之姿,長期受到矚目。藍海策略是藉由導入「策略草圖」,以及ERRC(Eliminated, Reduced, Raised, Created)架構,為管理策略開啟了全新的領域,帶來非常大的貢獻。但除了藍海策略的發明人外,連那些在初期擔任推廣工作的人,也都認為藍海策略與當時的競爭策略(competitive strategy)相比,是完全不同的東西。他們主張這是非競爭策略(non-competitive strategy);除了與競爭策略不同之外,也因為「藍海策略」選擇了不完全競爭市場,因此不會有「標桿分析法」(benchmarking),重點更不是在尋找利基市場。我認為,因為這樣的主張,選擇藍海策略者似乎反而將自己的地位矮化了。

  以採取藍海策略獲得成功的西南航空來說,除了採用競爭策略外,它其實也是航空公司尋找利基市場的成功案例。基本上,西南航空吸引了非客戶群(non-customers)是事實,然而,與其說西南航空在航空市場以外的地方創造出新市場,不如說它與主要航空公司的 Hub & Spoke策略作對抗,並找出中小型都市間 Point to Point航線,以增加航班的利基市場。此外,我認為,西南航空藉由節省成本、降低航空票價以吸引原先開車者,這也是一種競爭策略。

  湯瑪士.畢德士(Thomas Peters)在《追求卓越》(In Search of Excellence)中以許多優良企業在數年後破產為例指出,沒有永遠的超優良企業。不只如此,《藍海策略》中所提及的成功產業與企業,也有不少已經消失或是陷入紅海裡。根據Index Group的調查,當初追求再造的公司中,約有五○%是以失敗收場。另外,根據《財星雜誌》的分析,追求再造的美國企業中,有五○%至七○%企業未能得到當初預期的成果。

  這些失敗的主要原因,在於對再造初期的成果感到滿足、最高管理階層的認知與支援不足、沒有認真實踐、因長期推動導致倦怠,以及未能多給予人員激勵等。藍海策略也是相同的道理。雖說企業應該追求藍海,不過,如果沒辦法得到壟斷利益時,就不需一味地追求藍海。過去日本的食品流通業有句話叫做「千三個」,到了最近,已經改為「千兩個」,指的就是在一千個產品中,能存活下來的只有兩個而已。新產品壽命愈來愈短的趨勢,不止出現在食品業,如果考慮到產品的生命週期,或是現今市場的競爭狀態,就能知道企業前往藍海之路並非一直都存在。此外,究竟該如何找出前往藍海之路,也很難得到確切的答案。認為只要努力划槳前往遙遠的大海,就一定會遇到藍海,更絕對是不切實際的想法!

  近來,拉夫雷(Alan George Lafley)與查朗(Ram Charan)在他們共同的著作中,將「創新者」(Game Changer)的概念加以解釋。所謂的創新者是指將自己經營的生意加以改變,或是建立全新生意的遠見者或策略家。他們主張創新為長期維持成長,並持續改善毛利的基礎。這本書是將我所翻譯的《管理聖經》、《成效管理》、《巨變時代的管理》、《後資本主義社會》、《21世紀的管理挑戰》,與伊德善的《杜拉克的最後一堂課》中,有關創新和策略的部分加以整理,並集中說明杜拉克的企業理論及創新策略。根據這些大方向,我將本書分成三部加以闡述:

  第一部提出在競爭與持續創新中,幾個主要失敗企業(福特汽車、GM、西爾斯、AT&T)的案例。

  第二部是將杜拉克固有的企業理論,與拉瑞.葛雷納(Larry E. Greiner)的階段性危機與對應策略理論作比較,並加以說明。

  第三部則談論如何將杜拉克所提出的創新機會加以應用,以及如何實踐創新策略的方法。

  在目前出版環境不佳的情形下,對於仍決定出版這本書的 Book 21金英權社長以及相關同仁,我表達由衷謝意。

李在奎
 

詳細資料

  • ISBN:9789862253830
  • 叢書系列:財經秘訣
  • 規格:平裝 / 288頁 / 14.8 x 20.8 x 1.44 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

亞基羅古斯之刺蝟與狐狸的故事

*亞基羅古斯


希臘詩人亞基羅古斯(Archilochus)曾說過:「狐狸知道很多事,但刺蝟只知道一件大事。」亞基羅古斯是出生於希臘的戰士及詩人。他被認為是跳脫《荷馬史詩》架構,透過自己的性格表達出客觀世界與法則的詩人。他是第一個不受神話及傳說所拘束,將人生的問題與苦惱在詩中表達出來的人。詩的表達型態與內容非常豪放,有時甚至會將自己的故事以幽默的方式吟唱出來。

上述的那句話也可以換成「方法論的狐狸」與「原則論的刺蝟」。亞基羅古斯所說的狐狸,會以變化多端又新奇的方法,欺騙意圖侵入者,而刺蝟則只以一種方法,來迎戰用多樣且新奇方法侵犯自己的敵人。這會是「攻擊型狐狸」,與「防禦型刺蝟」的策略嗎?

*以賽亞.柏林

在俄羅斯出生的英國保守主義哲學家,也是歷史學家的以賽亞.柏林(Isaiah Berlin),在分析托爾斯泰的歷史觀時,引用了亞基羅古斯之「刺蝟與狐狸寓言」。柏林在〈刺蝟與狐狸〉(The Hedgehog and the Fox: An Essay on Tolstoy’s View of History)中,將人分成兩類,從象徵性的觀點來解釋「狐狸知道很多事,但刺蝟只知道一件大事」。狐狸與刺蝟代表兩種不同類型人之間的差異。

被歸類為狐狸型的,是屬於追求各種目標、策略、戰術的人,他們的目標之間並沒有任何關聯,有時似乎還會出現矛盾。這類型的人積極、行動導向,而且容易把想法加以擴散。此外,他們雖然會藉由事件獲得各種經驗,以此識破對手,然而他們對事物的洞察,通常只會照單全收,並不會讓自己有所突破。因此,這類型的人除了會自我矛盾外,策略也不完整。

刺蝟型的人會將所有的事情,在某一核心的前提與原則下作連結。他們會以這樣的形態為依據,理解並判斷所有事。

如果用柏林的方法將所有的人類作分類的話,柏拉圖、但丁、黑格爾、尼采、杜思妥也夫斯基等人屬於刺蝟型;而亞里斯多德、莎士比亞、歌德、普希金、巴爾札克、托爾斯泰等人,則歸類為狐狸型。也就是說,刺蝟型是思想家,而狐狸型則是藝術家。

因為這兩種策略都有各自的優缺點,因此爭論「狐狸型」與「刺蝟型」哪一種是比較好的人格類型,或是「方法論的狐狸」與「原則論的刺蝟」哪種策略比較好,都是沒有意義的行為。

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