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成功主管都要懂的數字思考:主管的表現全看數字,跟受不受歡迎沒有任何關係!

リーダーならもっと数字で考えなきゃ!

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內容簡介

  以下問題,決定你是黑字主管還是赤字主管?

  1.關於目標數字的達成,你有依循PDCA嗎?
  2.你了解損益平衡點、邊際貢獻率、安全邊際率嗎?
  3.如何量化團隊成果?如何評價員工貢獻?
  4.3人小組與10人團隊,成員增加3倍,溝通管道卻增加15倍,為什麼?
  5.工作產能 =(質×量)/ 時間,你怎麼看?
  6.開會1小時,等於花費1日薪資?
  7.如何依實際狀況,階段式預估目標達成率?
  8.什麼才是合格的投資報酬率?
  9.遇到金融大海嘯時,你能預估營收減損所能承受的最低限度嗎?
  10.如何善用262法則來提高營收?

  失格的赤字主管這麼說話:

  這是社長的意思,我也沒辦法啊!
  我們要成為客服動作迅速的團隊。
  我們要成為能讓顧客滿意的團隊。
  我們要成為錯誤率低的團隊。
  我回去研究看看這個改善營收的提案。

  成功的黑字主管這麼說話:

  因為○○的關係,我們必須設定這樣的目標,你一定沒問題的。
  我們的平均客服時間不需要超過一分鐘。
  我們要讓問卷調查的顧客滿意度超過九十%。
  我們要成為錯誤發生率在一%以下的團隊。
  我回去實驗看看這個改善營收的提案。

本書特色

  《商業周刊》第1391期書摘推薦!
  日本最知名的會計師及財務顧問──香川晋平
  擅長從財會分析的角度,觀察黑字主管與赤字主管的領導
  風格,進而協助企業客戶連續五年營收成長超過50%。
  他認為,數字之所以重要,在於能將結果具體化!量化!可預測!

  身為主管,一切以團隊績效論英雄,
  成也數字,敗也數字。
  
  管理不能單憑個人感覺或自由心證,
  唯有將抽象的意涵加以量化,
  才能洞悉問題,突破瓶頸!


 

作者介紹

作者簡介

香川晉平


  合格會計師及稅理士。從任職於大型會計師事務所的期間開始,自費前往商業學校進修,並於三十歲那年進入住宅翻修公司ONTEX株式會社服務。在職期間導入「以員工為單位的會計資料」,提高員工的生產力。在進入公司後短短九十天內就任經營管理本部取締役。

  之後投入會計顧問工作,服務對象包括連續五年營收成長超過50%的新興企業、員工平均年收入超過1000萬日幣的精英企業等。此外,成立「尼崎商工會議所SAMURAI研究會」並親自出任第一屆會長。

  著有《東大畢業的赤字員工、中學畢業的黑字員工》、《自作聰明搞垮公司:對黑字敏感度充足與缺乏的人》、《員工該懂的數字思考術!》(以上皆為暫譯)。

譯者簡介

劉格安


  政治大學畢業,現為專職譯者,譯作類型包含商管、醫學、旅遊、生活、歷史和小說等。
 

目錄

前言

第一章 言出必行的主管才能左右逢源。言行不一,對績效沒有幫助。
/如何具備主管的氣度?/
01面面俱到-來舉止詭異的主管,只是剛剛好而已。
02責任感-難搞的客戶跟摸魚的員工,都是主管的責任。
03權力下放-別老是讓部屬騎著有輔助輪的腳踏車。
04榜樣-部屬會效法主管的「身教」,但聽不進主管的「言教」。
05指示-主管可不是公司的傳令兵!
06言出必行-言行不一對績效一點幫助也沒有。
07人才培育-想當上社長,就得培養出十名堪任指揮官的部屬。

第二章 設定目標要提高難度,但絕不能無限上綱
/主管如何設定目標?/
08損益平衡點-先告訴我,你的損益平衡點是多少?
09量化目標-你所設定的目標可以衡量嗎?
10現實考量-設定目標要提高難度,但絕不能無限上綱。
11 時間設定-時間和金錢一樣,要設定嚴謹的預算,否則,員工就會恣意揮霍。
12 價值觀-把團隊目標和員工重視的價值綁在一起。
13 工作目標-組織一旦遭遇失敗,團隊贏得再漂亮也沒用。
14 階段性目標-想要四小時跑完全馬,就先設定25分鐘跑五公里的目標。
15 事先設想-連預料之外的狀況都應該事先想到。
16 行動計畫-你的計畫是否有明確的「六W二H」?
17 使命、目標、計畫-你是不是把使命、目標和計畫搞混了?
18 目標設定-想要有三成的打擊率,就要以三成三為目標!

第三章 死到臨頭才對部屬發飆,就為時已晚了
/主管如何完成任務?/
19執行力-別老把計畫掛在嘴邊。
20當事者意識-讓團隊成員確實完成選手宣誓。
21 訓話原則-沒談成的案子無需責備部屬,但工作上的疏忽要徹底檢討。
22工作標準-工作必須按照「緊急程度」與「重要程度」加以區分。
23 時間管理-死到臨頭才對部屬發飆,就為時已晚了。
24 後勤人員的評價-別只顧著欣賞向日葵,而忽略了漂亮的月見草。
25 讚美的方式-誇讚部屬無意義的加班,等於是把其他認真的員工當笨蛋。
26 預估成果-無法及時判斷現況的主管是失職的主管。
27 工作指派-把所有工作都丟給部屬,根本是要小孩子去開大車。

第四章 不懂業務與不跑業務是兩回事
/主管如何進行分析/
28 數字比較-你是不是習慣「開空頭支票」的主管呢?
29 原因分析-問題是出在價格?還是數量呢?
30 產能數據-以「(質×量)/ 時間」來評價員工的表現。
31 投資報酬率-投資報酬率有沒有高過銀行利率?
32 過程分析-不懂業務與不跑業務是兩回事。
33 評價部屬的表現-好好地檢視一下員工的打擊率或防禦率。
34 品格與能力之差-黑字主管對事不對人,赤字主管對人不對事。
35 計畫完成度-目標100件完成90件與目標90件完成90件,意義大不同!
36 計畫初衷-原本要靠運動減五公斤,卻靠節食瘦五公斤還生病…本末倒置了吧!
37 82/20法則-先從占了八成業績的前兩成員工開始分析。
38 資料的鐵則-午餐後用一堆數字資料催眠大家⋯你在念催眠咒語嗎?
39 個人損益-吃飯可以讓主管請客,但團隊數字還是得平均分攤。
40 安全邊際率-如果業績掉三成,你還敢說自己是「黑字團隊」嗎?

第五章 改善方案只要選三種就好
/主管如何改善工作?/
41 危機意識-只想維持現狀的話,業績每年都會降三%!
42研究與實驗-所謂「做不到」,就是「不想做」的意思。
43 模仿-身為主管,一定要磨練抄襲的技巧!
44 提高營收的策略-那個方案是特效藥還是漢方藥?
45 聚焦-改善方案只要選三種就好。
46 262法則-上面兩成和下面兩成,哪一邊的數字比較容易提高?
47習慣成自然-等《海螺小姐》播過三集以後,員工自然而然就會習慣了。
48 會議→結論→執行-你們陷入「會議五惡」的迴圈了嗎?
49 制約-一定要找出瓶頸,才有可能持續改善現況。

結語
 

詳細資料

  • ISBN:9789865740511
  • 規格:平裝 / 256頁 / 14.9 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

08
損益平衡點──
先告訴我,你的損益平衡點是多少?


這是我參加某公司例月會議時發生的事。該公司在前一個月剛設立了一個新的事業部,在那場會議上,該事業部的負責人提出每月營業額報告。

「上個月的銷貨收入是一百萬日幣,而商品進價為七十萬日幣,所以利潤是三十萬日幣。這個月的話,到目前為止的銷售狀況都比上個月好,所以如果能繼續維持下去,我希望能在我們的努力下,讓銷貨收入超過一百萬日幣。」

聽完他的報告以後,社長似乎覺得哪裡不太對勁,便說道:
「喂喂喂,等一下,你說『讓銷貨收入超過一百萬日幣』,到底是指多少啊?而且上個月的預估銷貨收入是兩百萬日幣,這個月的預估銷貨收入是三百萬日幣,不是嗎?」

此時,新事業部的負責人答道:
「是這樣沒錯,但那是管理部擅自設定的數字⋯⋯」
正當我心裡出現了「這位負責人完蛋了」的OS時,社長又開口了。
「搞什麼?別說得好像跟你無關似的。你先告訴我,你的損益平衡點是多少?」

新事業部的負責人這麼回答:
「這個嘛⋯就是我剛才報告的,利潤有三十萬日幣⋯⋯。」

這個答案等於是向眾人宣告他是赤字主管。

在會計領域裡,總收入等於總成本時,銷貨收入稱為損益平衡點的銷貨收入。當主管的績效是從團隊的數字而來時,我希望各位能夠好好記住,所謂「損益平衡點的銷貨收入」究竟是如何計算出來的。

在計算損益平衡點的銷貨收入之前,必須先將經營團隊的必要成本區分為變動成本和固定成本。

所謂的「變動成本」指的是隨銷貨收入增減而變動的成本。例如,零售業的商品進貨成本、製造業的材料費或外包加工費,其他還包括:配送商品的運費、仲介的手續費等。

至於「固定成本」,則是無論銷貨收入是增或減都一定會發生的費用。

例如人事費用或租金,即使銷貨收入有所變動(即便銷貨收入是零),需要支付的金額也不會改變。此外,像廣告宣傳費或研究開發費等以提高未來銷貨收入為目的的支出,由於在支出階段尚無法確定是否能夠帶來實際的收益,因此,這類型的費用也會被列入固定成本。至於其他難以判斷類別的費用,基本上一律先歸為「固定成本」是比較保險的作法。

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