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跳脫標準答案的思考術:殺手級提問 搶先一步找到大創意

跳脫標準答案的思考術:殺手級提問 搶先一步找到大創意

Beyond the Obvious: Killer Questions That Spark Game-Changing Innovation

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內容簡介

創新如何突破行業的思考窠臼?
創意如何不受組織裡反對勢力壓抑?

 
創新思考的第一步,在於認清舊有行事方法已不可行!
矽谷預測長(chief seer)44個創新核心問題,有效聚焦新商機!

  想一想下列的空格是:
  「13的一半是_____」;「兩隻老虎_____」;「祝____生日快樂」
  絕大部分的人會毫不猶豫的在空格填入「6.5」、「跑得快」和「你」,認為那是正確解答。

  其實,我們經常是被過往的經驗、教育束縛而不自知,
  更不知道該如何擺脫對刻板觀念的依賴。
  而很多時候,創新的第一步在於認清舊有行事方法已不可行!

  作者菲爾.麥肯尼(Phil McKinney)長年參與美國科技產業創新,善於從微小處發掘未被滿足的需求,被喻為矽谷「預測長」(chief seer),《LAPTOP》雜誌評選名列25位移動通訊科技最有影響力人物。

  他發現創新不成功,經常不是敗在技術,而是敗在忽略了最基本的問題:什麼是我的產業運作的規則與假設?顧客到底想要甚麼?誰是我期望的顧客?誰在抱怨你的產品?

  他將創新的經驗,整理成一套FIRE創新法,問對問題才能強化思考與創新:
  Focus聚焦要創新的領域            
  Ideation構思上乘好點子
  Ranking 用基本問題將好點子排序
  Execution執行構想的四個關卡

  本書目的在協助讀者重新辨別和忽略眾所周知的刻板觀念,同時運用FIRE創新法,提供大量的真實案例與殺手級提問,幫助大家發掘真正有所突破與價值的創新。

  如果你想發揮創新思考的潛力、學習擺脫標準框架,
  這一套創新殺手級提問法,將可協助你掃除思考盲點,一步一步提高創新成功的機率。

  如果你是主管,
  這一套殺手級問法幫你檢視創新構想,在眾多意見雜音中聽到顧客真正的需求,突破產業慣性拉扯,成功說服組織內的創新反對者。

名人推薦

  「產品創新是建立偉大品牌的先決條件。麥肯尼提供的殺手級問題,是開發創新產品的先決條件。」—柴希爾(Satjiv S. Chahil),蘋果(Apple Inc.)公司前全球行銷主管

  「我向來認為問對問題是設計的精髓所在,麥肯尼以一連精彩的殺手級問題證明了這點。殺手級問題是一大助力,使創新工作如虎添翼。」—派恩(B. Joseph Pine II),《體驗經濟時代》(The Experience Economy)作者

  「人類是習慣的動物,我們時時刻刻得讓自己及團隊跳脫理所當然的框架。麥肯尼是創新專家,他的殺手級問題及切中要害的實例是一劑良方,幫助我們注意到平常容易忽略的機會。」—摩爾(Geoffrey A. Moore),《龍捲風暴》、《換軌策略》作者

  「許多關於企業的假設最後證明都是錯的,也正是為什麼在適當時機提出適當問題,如此重要的原因。麥肯尼在本書教導讀者,如何提出刀鋒般銳利的問題,從而得出更好的構想和更有效的創新。」——魏文德(Wendell P. Weeks),康寧(Corning Incorporated)公司董事長暨執行長

  「傳統觀念認為創新是罕見的創造行為,僅少數天賦異稟者具有創新能力,麥肯尼不以為然。他提出實用的指南,任何有熱情、好奇心的專業人士,都可藉此辨別、孕育及執行創新的構想。麥肯尼的著作對有志於創新者提供寶貴的建議,創業家讀起來也覺得耳目一新、內容充實。」——謝曼(Len Sherman),哥倫比亞大學商學院(Columbia Business School)兼任教授
 

作者介紹

作者簡介

菲爾.麥肯尼(Phil McKinney)


  身經百戰的創新專家,《富比士》專欄作家,分享他對於科技趨勢的觀察與預測,被喻為「預測長」(chief seer),也被《LAPTOP》雜誌評選名列25位移動通訊科技最有影響力人物之一。

  麥肯尼長年參與科技業創新,目前擔任CableLabs執行長。之前,麥肯尼從惠普退休,擔任惠普公司(Hewlett-Packard)價值四百億美元的個人系統事業群(Personal Systems Group)副總經理兼科技長,負責為惠普個人電腦全產品線,包括筆電、桌機、工作站及顯示器等,進行長期策略規劃及研發。麥肯尼也是惠普創新計畫室(Innovation Program Office)的創辦人,負責尋求、育成及實行業務及產品上的創新。

  有多家媒體對他做過特別報導,介紹他的創新成就,包含《浮華世界》(Vanity Fair)、《商業週刊》(BusinessWeek)、《快速企業》(Fast Company)雜誌、《紐約時報》(The New York Times)及《華爾街日報》(The Wall Street Journal)。麥肯尼目前定居在舊金山灣區。

譯者簡介

顧淑馨


  台灣大學歷史系畢業,淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會,並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師。目前專事翻譯,譯作包括《簡單讀懂麥可‧波特》、《逆齡社會》、《更快更好更有價值》、《傾聽沉默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》、《好問題,建立好關係》等書。
 

目錄

序    能否做出顧客要的新產品決定成敗
導言  跳脫理所當然的思考模式

PART I創新的基本功

第一章 找出你的殺手級問題

哪些人熱愛你的產品?
潛力客戶不喜歡怎樣的消費經驗?

第二章 培養自己的問題意識
所屬產業有哪些習以為常的假設?
企業營運建立在哪些假設上?
如何創造提供競爭優勢的震盪?

第三章 說服組織中排拒創新的抗體
本位主義
心態疲乏
避免風險
維持現狀不變

PART II練習創新的路徑

第四章 將雜亂構思變得有條理

第五章 FIRE創新法
聚焦要創新的領域
構思上乘好點子
用基本問題將好點子排序
執行構想的四個關卡

第六章 殺手級練習1—為誰而創新?
哪些人因考量到技巧或能力,而未使用我們的產品?
誰以你從未想過的方式使用產品?如何使用?
你對顧客需求有何不可動搖的信念?
誰抱怨你的產品?
你希望將來誰會使用你的產品?

第七章 殺手級練習2—進行哪些創新?
該如何利用新興趨勢與流行?
能否將產品重組,創造新產品拓展客源?
產品有哪些特性意外受到歡迎?
產品有哪些不便利之處?
未使用的資產可創造出什麼產品?

第八章 殺手級練習3—如何達成創新?
哪些類似產業可以學習?
在哪裡研發產品?有無其他選擇?
應開發哪些銷售方式接觸新顧客?
能否將分銷成本減半或加倍?
五年後你所屬的產業價值鏈會如何?

第九章 設計有效的腦力激盪工作坊

第十章 必殺問題的應用與調整


結語   創新像運動需要不斷練習
 

詳細資料

  • ISBN:9789862419229
  • 叢書系列:天下財經
  • 規格:平裝 / 272頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

導言
跳脫理所當然的思考模式


在我的事業所屬的科技領域中,處處可見某些科技產品走上絕路的跡象。這些跡象往往相當明顯,所以很難令人視若無睹。每當我跟同事或客戶開會,大家在會議室裡坐定並各自拿出智慧型手機、平板電腦和個人電腦,一切就再明顯不過了。在矽谷,如果筆電已經用了兩年,可能會覺得不好意思,畢竟科技業是建立在「更新」的概念上。「更新」是科技術語,意即不斷升級現有產品,以保持其新穎和實用性。有些人手上的智慧型手機再怎麼運作良好,只要一聽到即將有升級版問世的傳聞,就會開始感到焦慮,這意味著更新的週期到了。儘管對新版提升的速度或容量沒有需求,也不想在競爭對手和客戶面前,使用前一年的機型。

更新的文化是好是壞,各有說法。不過我想強調的是,自家產品從開發出來到過時淘汰,整個生命週期都在我眼前發生。我不必去想Palm Treo智慧型手機是否仍當道,因為光從過去幾年都沒看到有人拿出它來,便可看出端倪。那感覺就像屋主看著自己在一九七○年代裝潢的浴室,根本不必問那是否已過時,因為事實已經擺在眼前。

當我想到那些過時的玩意兒,發現情況就像企業該問卻沒問的問題:我們要如何知道自己所經營的事業,做什麼、怎麼做、為誰而做等核心理念,從頗有新意變得平淡無奇、到後來一步步走向過時?到底有哪些跡象能夠顯示,所處的組織正面臨必須改變策略以防遭對手擊敗的關鍵時機?如何將「更新」的概念應用在事業上,開創不斷再造的機會以求生存?

所有構想、產品和概念都是自然演進,回顧各個時代都可以了解演進過程。請回想你曾經使用過的筆電及手機,在造型特色和技術功能上,很可能有個相當明顯的時間軸,只是不太容易察覺何時該更新,或如何領導組織達成更新。重要的是,必須了解到變化與創新的步伐飛快,意味著昨天還適用的事物,今天便已過時淘汰。要成為市場上真正的贏家,必須對產品、銷售對象和生產方式有非凡的構想,並從眾家對手中脫穎而出、做出與眾不同的東西。如果你不這麼做,就會被實際去做的競爭對手超越。

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