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領導力!:決定你是受員工愛戴或被扯後腿的Key Point

領導力!:決定你是受員工愛戴或被扯後腿的Key Point

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內容簡介

領導力不是天生的,也不是爬到某個位階才需要開始培養,
身在職場,有意往主管之路邁進的人,
一定要預先培養領導力,才不會在升官後被下屬扯後腿!

  有下列狀況的人,強烈建議你趕快翻閱本書:

  □1、帶領的部門員工裡有好多不長進的「老鼠屎」
  □2、身為小主管卻上招長官罵、下被部屬嫌
  □3、覺得自己很努力,早晚有機會升官
  □4、有個爛主管,巴不得他趕快滾蛋

  狀況1:
  要知道,「老鼠屎」很可能是因為他真的是朽木級員工,
  但也有可能是因為感受不到你的領導力。

  狀況2:
  逢迎拍馬在這種時候絕對救不了你,
  與其做白工,
  不如想想怎麼提升領導力,
  讓部門績效/業績 UP、UP!

  狀況3:
  有機會升官的人,更要早早訓練自己的領導力!

  狀況4:
  爛主管滾蛋了,升職的人說不定就是你,當然更要學習領導力!

  作者以具體的領導力理論為基礎,透過六個核心項目:

  策略性眼光、領導變化、人際能力、任務挑戰、科學性的決斷能力以及全球化領導能力等,指導讀者進行個人領導力的開發。
  想要為將來的職場鋪路,領導力的開發與培養絕對是第一大要素。

本書特色

  【培養未來型領導力的教戰手冊】

  對有意培訓自己成為領導者的人,本書堪稱最實用的隨身講義。作者以具體的領導力理論為基礎,透過六個核心項目:策略性眼光、領導變化、人際能力、任務挑戰、科學性的決斷能力以及全球化領導能力等,逐條說明、解析,指引讀者有關領導力準備的方針及所需的技巧。

  【策略面養成計畫指南:培養策略眼光與全球化領導能力】
  成功的領導人知道,何時該注意細節,何時要放眼大局。本書從策略性眼光和全球化領導能力兩大領域,教導三十歲的中堅分子從日常生活中學習開發「微觀」與「宏觀」的決策原則,並提醒讀者避開過程中可能出現的干擾因子,指導讀者從小地方開始進行管理改造,透過思考面、過程面、效果面的領導能力躍進,一步步,積沙成塔,預約四十歲時期的成功。

  【人際面養成計畫指南:人際能力與領導變化能力的交互運用】
  領導力的成功一部分歸因於技術,大部分來自於人際面的處理。想發揮領導力,一定要有所謂的追隨者。「我來帶領」或「你被我帶領」的態度,都是處理人際時的危險訊號。本書導入領導力ABC法則,指導有心人從行為管理、溝通管理著手,並以此奠基,展開領導組織變化的行動綱領,讓組織裡的三十精英開始擁有對變化議題的提案能力,掌握領導團隊、形成共識的訣竅,以及有效實踐的領導能力。

  【工作面養成計畫指南:聰明又科學的行事方式,挑戰任務,做好決策】
  領導力是一種影響力,在面對多元的組織與工作團隊時,領導者之所以能夠讓追隨者自願跟從,是因為工作面上他擁有挑戰任務的熱情與彈性的決策手段。當任務來臨該怎麼做?作者詳列挑戰工作的法則,透過創意的方法、選擇集中及投入的態度、將經驗理論化等,作為行事的參考。此外,對領導者而言,挑戰最大的決策能力,也提出參與五法則:節制的法則、彈性的法則、獨斷的法則、百分之九十委任的法則、投入的法則,對日後進行決策時有極大參考價值。

  【寫出屬於自己的領導力成功方程式】
  本書提出的六大未來取向領導力核心要素,表面看來各自獨立,實際上卻相互關連。作者由此歸納出「我的成功方程式F(x)」=「a(策略性眼光) x b(領導變化) x c(人際能力) x d(任務的挑戰) x e(科學的決斷力) x f(全球化領導能力)」,另外,還畫出提升領導力執行計劃表,協助讀者進行自我的審視與反饋,按部就班,循序漸進,朝未來領導人目標邁進。
 

作者介紹

作者簡介

白基福


  美國休士頓大學經營學博士。韓國國民大學經營系教授、教授聯誼會會長,「領導者研究」編輯委員長,同時也是韓國人事組織學會會長、大韓領導力學會會長、韓美經營學者協會共同議長。

  著作有《Issue Leadership》、《大王世宗》、《成就型領導者的七種行動法則》、《組織行為研究》、《Leadership Review》、《以案例學習領導力》,發表論文包括《韓國經營學界領導力研究三十年:文獻檢驗及批判》、《韓國型領導力》等。

譯者簡介

楊明


  熟悉企管理論,國立大學畢業後,專職翻譯工作。
 

目錄

第一章  為未來做準備的領導者    
1 . 三十歲時期被賦予的「隱藏使命」
2 . 未來型領導者的要件
3 . 未來導向性領導力的開發

第二章  策略性眼光
1 . 在三十歲時期追求策略性眼光
2 . 具備策略性眼光的領導者以及不具備的領導者
3 . 開發策略性眼光的三種原則

第三章  領導變化的能力
1 . 領導變化的能力左右成敗
2 . 提高領導變化的成功率
3 . 領導者領導變化所需的行動綱領

第四章  人際能力
1 . 想要取得超乎期待的成果就要累積人際能力
2 . 人際能力卓越領導者的溝通法
3 . 合理又柔軟是領導者的成功之道

第五章  任務的挑戰
1 . 培養以科學方法工作的習慣
2 . 挑戰任務的三種法則
3 . 開發挑戰工作的能力

第六章  決斷的科學
1 . 領導者在決策過程中的角色
2 . 領導者應銘記於心的參與法則
3 . 強化決策的能力

第七章  全球化領導能力
1 . 全球化領導力的概念
2 . 全球化領導力的核心要素
3 . 細密的分析與不斷摸索(trial and error)

第八章  領導力的成功方程式
1 . 準備屬於自己的成功方程式
2 . 未來型領導者的成功方程式
3 . 讓計畫具體化

註釋
 



  領導力不是讀書就能獲得,也不是受過相關訓練就能擁有。領導力是透過不斷努力、持續修正自己養出來的。領導力從不止息,它是一個為美好將來而沒有間斷地貢獻一己的過程。對於想要發揮偉大領導力的人而言,本書能扮演引導者的角色。

  領導力被賦予兩個課題:解決當下的問題和面對未來。許多三十世代的人面對事情,通常會把焦點放在解決目前的問題上,並依此擬定各種因應策略,沒有多加思考未來,一旦意識到「啊!早知道就對未來有所準備」時,轉眼卻已經四十。

  也許因為天生本能,一般人習慣為人生的將來做打算。新婚夫妻為還沒出世的孩子準備各式用品、儲存子女長大後的教養費或成家立業的準備金、自個兒老年生活的退休金等,設想周到點,還有人連自己的喪葬費都事先張羅。除了這些外,還應準備的,就屬領導力了。

  年紀稍長,不管你願不願意,都有站在別人面前的機會,尤其身為長者,因為輩分高,被賦予的期望與任務相對較重,更常需要出頭,代管一些年輕人的事。只是,話雖如此,多數人在年輕的時候卻不知道要事先為未來的領導力做準備。

  所謂「時間折扣(temporal discounting)」意指人們對於事件價值的估算會隨著時間拉久而下降,簡單地說,就是人們重視眼前的小利,低估了未來有機會獲得的巨大報酬,只因為現下的利益比未來更為明確而可以掌握。對三十歲的年輕人來說,與其放眼未來,不如著力於目前可成就的小小功績。事實上,著手為日後的領導力做足準備,就像為還沒出世的嬰兒準備衣服一樣重要,它決定了個人未來所能擁有的成就。

  決心培養領導力的人,對於究竟該準備什麼,又如何準備,往往感到不知所措,想要透過書籍了解理論,但市面上的領導力相關書籍,不是只強調領導力的某個層面,就是全面性知識不足。本書的出版就是為幫讀者在混沌中尋找出路,對於有意成為領導者的人,本書以具體的領導力理論為基礎,透過六個項目指引讀者準備方針以及所需技巧。

  對本書撰寫過程中曾經提供協助的人,謹此表達由衷謝意。另外,也希望透過此書,能和為領導力做準備的讀者,一同分享它所帶來的各種煩惱。再次感謝崔孝先助教、李柄林助教,以及Book 21的相關人員。

白基福
 

詳細資料

  • ISBN:9789863710028
  • 叢書系列:I can do it
  • 規格:平裝 / 232頁 / 14.8 x 20.8 x 1.16 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

朴常務的悲劇

Y軟體公司業務部朴常務是四十出頭才當上高階主管的人。升官前十年,他每天拚命似的工作,因為要和客戶應酬,曾經在一天內吃了三次晚餐,至於晚上喝酒應酬更是家常便飯。被稱為業務達人的他,十年內就讓公司的營業額成長了十倍以上,公司的成長,他居功碩偉。

朴常務任職的這家軟體公司以 SI(System integration)系統整合起步,他們的業務是依照客戶營運的實際狀況,量身打造適當的軟體。十年來,因為產業利潤不錯,Y公司業績蒸蒸日上,後來因為同行競爭激烈,價格被一再壓低,加上民間企業營運特性各不相同,公司必須投入大量人力與資源,開發符合需求的軟體,因而利潤也相對減少。

為了解決產業結構性的問題,Y軟體公司再度開發出一套制式化的成本會計管理系統。由於這套會計軟體採標準化模式設計,因此,產品只要稍加調整,就能賣給各家公司。如此一來,不僅大幅減少開發人力,業務也容易推行。最後,在高達韓幣三千億的市場年營業額中,五成利潤由Y公司獲得,公司營運出奇順暢。

朴常務原本的業務範圍在系統整合,隨後也接下會計管理系統研發部門。他旗下的業務人員約三十位,客戶則達一百家。由他所主導的業務部門,要開發新客戶,對客戶做簡報、簽約,除了賣公司的軟體開發實力也推銷產品品質,至於業務個人的人脈與客戶間信賴關係的建立更是重要,不只是客戶公司的員工,連老闆都要很熟才行。

最近,成功升上高階主管的朴常務,常常被老闆批評,原因是他老做一些課長或經理階的職務。不懂得授權的他,即使身為常務,還是經常直接登門造訪客戶公司端的老闆甚至課長。就算已經高居兩部門的業務主管上司,他卻連部門內的小事都出面干涉,有時甚至連部門內基層小業務都不放過:訪問了哪個客戶、客戶反應如何、要不要送花、拜訪客戶的交通工具怎麼選擇、穿的衣服得不得體等,似乎每件事都要嚴密地掌控,弄到最後,不只直屬的業務主管頭痛不已,連員工都不願與他有所交集。
 

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