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耐操好用,豐田怎麼培養員工?:8動作,讓人「懂得在工作上運用智慧」, 全世界的草莓都被他們煉成鋼!

耐操好用,豐田怎麼培養員工?:8動作,讓人「懂得在工作上運用智慧」, 全世界的草莓都被他們煉成鋼!

トヨタ流 「打たれ強い社員」の育て方

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  • 優惠期限:2019年07月28日止
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內容簡介

如果屬下跟你說:
我們公司的市占率超過15%,我們的不良品不到1%,我們贏過競爭者….
做為主管的你,是高興自己做出這樣的成績,
還是會跑到街上確認數據呢?
我相信大多的管理者是前者,但豐田式的管理卻不是這回事….

  本書作者親炙豐田式管理創始人大野耐一真傳,
  具體提出實際案例與做法,
  詳實剖析豐田如何能成為世界第一、獲利超過一兆。
  如何憑八個動作,即使面對全球不同文化,始終能帶出同樣耐操好用的人才…

本書特色

  什麼是豐田式管理?
  豐田式管理的原點在於「人」,豐田式管理強調的「改善」,則是為了培養「懂得在工作上運用智慧的人」。日本豐田汽車能夠登上世界第一的王座,最重要的原因,就是在製造產品之前,先創造人才,讓員工懂得面對問題,尋求解決之道。

  豐田怎麼培養優秀員工?
  在豐田的管理模式下,
  員工必須不斷確認問題發生的根本原因,而不是追查到底誰該負責,
  並且將每一次出現的困難與挑戰,
  視為鍛鍊員工的最佳時機,
  本書作者詳述豐田訓練員工的真實案例與做法…,
  用故事,解決你管理上的難題!

  ◎數字中看不到的工作,藏在現場裡:前往「實地」,根據「實物」思考問題。
  ◎市場決定價格,你得與成本作戰:提升利潤,才能為所有人創造幸福。
  ◎不斷尋求創新:要求員工寫下「改善紀錄」,防止再犯相同錯誤。
  ◎隨時做好最壞打算:重視危機意識,激發向上改革的工作氛圍。
  ◎第一時間喊暫停:一發現問題,就要主動停止,所有人一起尋找解決方案。
  ◎品質是第一優先:徹底尋找不良品的發生原因,思考解決對策。
  ◎重視團隊,創造夥伴意識:有意見就溝通,互相支援協助,製造更好的產品。
  ◎鼓勵不同意見:針對不同意見,思考備案,充分討論,做出結論。
  ◎與其給答案,不如教想法:最聰明的工作方式是,「自己找答案」。

  寫給所有主管培育人才的建言!
  本書蒐羅豐田給主管42的則建言,
  當你在管理屬下遇到想不透、解不開的時候,
  能透過以下格言,幫你做出正確的判斷!

  .「更接近現場一步」等於「更接近利潤一步」。
  .把找出浪費變成自己的習慣。
  .看不見小問題,就會變成大問題。
  .平時積極創新改變,就能熬過最艱難的時刻。
  .減產時期改善的每個細節,會是增產時期的重要改進關鍵。
  .別以為「不良率只有0.3%」,而是「一萬個商品中竟然有三十個不良品」的覺悟。
  .錯誤的發言很不好,不發言更加不好。
  .提出問題時,先說自己的意見。
  .不可以節省的是「努力」。
  .把達成點當作出發點,就能持續前進。
  .「做了什麼」很重要,「怎麼做的」更加重要。
  .別把「現在不可能」,錯認為「絕對不可能」。
  .投資必須留意賺賠。培養獨立思考的員工,則是最能讓人放心的投資。

  失敗,教我的事!
  豐田曾經在一九五○年險些倒閉,並且經歷大量裁員的慘痛教訓,然而,懂得將失敗化為前進動力,讓「豐田式管理」發展成為全球公認的最佳生產方式。本書帶領讀者一起了解,全球最強企業正在運用的專業人才培育術,如何帶出高抗壓、耐操好用的員工。
 

作者介紹

作者簡介

若松義人


  1937年出生,日本宮城縣人。1960年進入豐田汽車工業後,前後歷任生產、成本控制、採購部門職務,在豐田式生產創始者大野耐一的指導下,常年致力於實踐、改善及推廣「豐田式生產」。

  1984年後,為農業機械、住宅建商、建設公司、電機相關等公司,引進豐田生產方式。1991年任職韓國大宇汽車特別顧問。1992年創立卡魯曼管理公司,目前擔任社長。1996年開始在中國西安交通大學擔任客座教授。     

  著作有《「豐田流」提升自己的工作術》《豐田流改善能力的鍛鍊法》《為何豐田可以培養出優秀人才?》《豐田的主管在現場傳達什麼?》《豐田的員工不坐辦公桌工作》《為何豐田能夠突破困境?》《豐田式推動改善的方式》《豐田式迅速解決問題法》《價格減半的製造方法》《豐田流最強員工的工作術》《尖端企業的成本力》《豐田這樣解決問題》《豐田流「視覺化」成功筆記》、《豐田式改善力》等。

譯者簡介

郭乃雯


  台北市人。高中畢業後,留學神戶及東京四年,回國後曾於科技業擔任專案管理師及業務。現為專職譯者。

易起宇

  台大經濟系畢業。日劇迷,自學日文超過10年,平時以在網路上幫網友翻譯日語為樂。
 

目錄

前言 想要產品好,先有好員工

第一章 用數字激發「工作熱忱」
數字中看不到事,到街上你才找的到
市場決定價格,你得與成本作戰
豐田式「忍術」:持續改善,減少需求
準備增產的同時,規畫減產機制
不貸款,也能成功經營事業的祕訣

第二章 需求在哪裡,我就在那裡!
年輕人不買車,怎麼辦?
滯銷品,才能發現顧客需求
商機,藏在生活細節裡
在兩種市場中做出選擇,決定銷售策略
與顧客建立關係,提供專屬服務
想要掌握時機,必須允許失敗

第三章 危機出現,我如何應對?
你該掌握的不是趨勢,而是變化
今天做出的決策,決定未來的命運
持續向上提升的祕訣:建立危機意識
你得突破最大障礙,人心
瞎忙,是危機來臨的警訊

第四章 從慘痛教訓中獲利,重新站起來
經營虧損很糟糕,說謊更加要不得
普通主管看成功報告,優秀主管看改善報告
努力沒有立即成果,無妨!
發現問題時,主動喊暫停的勇氣
與「品質」有衝突的事,別做!
知道「為什麼成功」,才是真成功

第五章 大家都沒意見,就要創造歧見!
從不同的意見,找出計畫缺口
「聰明」的工作方式:自己找答案
不傷感情的架,可以多吵幾次
別讓獎盃成為你的工作「終點」

第六章 重燃工作現場的熱情
前往「實地」,根據「實物」思考問題
世上沒有輕鬆賺錢這回事
基本原則不能變,該變的是做事方法
擁有現場感,找出浪費的眼力
知道自己「斤兩」,就能進退有據
核心技術得自己開發,別委外

第七章 培養「主動負責」的態度
產品優先,還是利潤優先?
你要最佳球隊,還是明星球員?
製造現場就像在接力賽跑
與其給答案,不如教想法
開除員工的經營者,都該切腹
自己的城池,你得自己守護

第八章 擁抱挑戰,不要一廂情願
「做什麼」很重要,「怎麼做」更重要
與最好的競爭者,共同成長
邁向世界第一的原動力
比起賺錢,更重要的目標是什麼?

後記  豐田式管理的原點
 

前言

想要產品好,先有好員工


  「想要製造好產品,先要有好人才。」這是豐田的核心主張。由這句話我們就可以了解,豐田式管理的基本核心就在於「人」。這個原則不只成為日本製造業奉行的基本理念;也是所有企業和組織共同遵循的實踐方向。同樣道理,同樣的話也可以換成「要有好業績,先有好員工」、「想開店,要有好員工」等。

  雖然是再簡單不過的一句話,但一直到現在,卻沒有一家企業能真正落實。十五年前,也就是一九九五年,當時的豐田汽車奧田碩社長曾經說過:「二十一世紀可能是企業永續發展的時代;也可能是興盛企業宣告結束營業的時代。」他以領導者特有的前瞻性和危機意識,帶領豐田改革,在他任職的四年內,為企業後來的卓越表現奠下良好基礎。

  不過,當豐田榮登世界第一企業王座後,幾乎在同時,卻遭逢突如其來的兩大危機。第一個危機是二○○八年的雷曼經濟衝擊,在為期兩年的力圖振作後,終於讓營運略見起色,但在此時,又再度面臨大量召回問題車的企業危機。

  對製造業來說,品質和安全代表企業的信譽。而豐田更是以卓越品質贏得市場信賴的龍頭企業。但是在全球大規模召回問題車事件中,豐田卻很可能會失去消費者的信任。企業形象受創後造成的損失,恐怕比雷曼事件更嚴重。如果當時的危機處理失敗,奧田先生所說:「興盛企業宣告結束營業的時代」,也許會就此成真。

  問題車事件的起因為何?身為原來也是豐田的一員,我認為很可能是企業版圖擴展太快,為了世界銷售第一的寶座,不肯停下腳步面對和反省問題的緣故。

  當時豐田的銷售業績呈直線攀升,但是早在好幾年前,企業內部就已經有人提出「後勤補給中斷」、「人才不足」等多重問題。按照豐田管理的作業原則,異常一經確認,即使生產力下降,生產線也必須在第一時間喊停。這是因為,如果停工能找出解決問題的方法,就有機會製造更好的產品。

  不過,由於企業擴充過於迅速,加上成為世界最強企業的目標近在眼前,思考和反省被認為是多餘的工作。於是,無暇正視問題的豐田,繼續以相同節奏追求著第一。當團隊奮力奔向目標時,通常不容易看到真正產生問題的原因。不過,只要停下腳步,問題便會立刻浮出檯面。豐田就是在這個時候出了紕漏。

  那麼,豐田能做些什麼挽回頹勢呢?想要解決根本問題,就必須回歸豐田生產管理的基本理念,腳踏實地完成每一項管理目標。除了要求「要製造好產品,先要有好員工」,還強調從工作現場著手的「實地實物」主義。所有工作必須遵守的基本精神及實踐方法,都包括在這兩大管理方向中。

  豐田曾經在一九五○年險些倒閉,並且經歷大量裁員的慘痛教訓。因為懂得將失敗化為前進的動力,所以豐田式管理,才能被全世界公認為最佳的生產方式。

  在豐田管理模式下,員工必須不斷確認問題發生的根本原因,並且將每一段危機,視為鍛鍊員工的絕佳時機。人必須在磨練中成長,而且只有接受過風雨歷練的員工,才有能力幫助企業走出危機。如果豐田及其他企業,都能放下「危機當前,無須再浪費資源培養人才」的舊思維,而以「艱困時期正是磨練人才絕佳時機」的心態來看待失敗,相信每家企業都能持續在世界舞台上發光發熱。
 

詳細資料

  • ISBN:9789869105033
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 256頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第一章 用數字激發「工作熱忱」
 
1.數字中看不到事,到街上你才找的到
數字是一種神奇的表達符號。當你遇到難以掌握的事物時,只要將它轉換為具體數字,就能從客觀角度解讀答案。話雖如此,如果凡事過於依賴數字呈現的舊有經驗,很可能會錯判真實狀況。
 
豐田在豐田英二擔任社長時,便誓言讓豐田汽車市占率成為全球市場的一○%,並且稱這個目標為「全球一○」(Global Ten)。
 
在一九八四年,豐田雖然認為可以輕鬆達成九%的營業目標,但是即使企業整體績效持續成長,可是想要突破全球市場的關卡,卻一點也不簡單。好消息是,豐田在不斷成長的過程中,成功達成了這個階段目標,並且急起直追下一個階段目標--「全球市占率一五%」。
 
全球市占率達一○%,等於世界排名占第三位;那麼如果是一五%就是全球第一。不過問題就出在於,一五%是全球市占率的加總。當初訂定這個目標時,豐田在日本的市占率超過四○%、美國為十%、歐洲只有四%,中國和南美洲的市占率也很低。也就是說,主要支持豐田成長的,是日本市場及市占率急速成長的北美市場;歐洲、南美洲及中國的銷售市場則相對疲弱。
 
因此,豐田的高業績,形成在各國市占率落差太大的狀況下。想要繼續以這種狀態成為世界第一,其實隱藏許多危機。關於這一點,很早之前就已經有人警告過。前豐田渡邊捷昭社長就任不久後,就曾經對員工發表過以下談話:
 
即使看到了目前的市占率,但是豐田其實還有很長一段路要走。日本國內雖然保住四四%,但北美市場卻只有一二%,歐洲好不容易也才達到五%。我實地站在歐洲街頭觀察,一百輛汽車中,大概只有一輛是豐田品牌。而且在摩托車數量龐大的中國,我們也不過排在十幾或二十幾名。
 
從每項數字看來,就能知道豐田汽車並沒有那麼受到海外顧客喜愛。不過,因為你們看的是直接加總後的總營業額,才會沾沾自喜地認為達成目標。單憑數字就下結論,這種思考其實犯了很嚴重的錯。
 
市占率隱藏的危機,就如同著名經營學者--彼得.杜拉克所說,假設市占率達到三○%就能榮登第一,那就代表只有三○%顧客了解你的產品,還有剩餘七○%顧客,對產品幾乎完全不熟悉。

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