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新‧企業參謀

新‧企業參謀

新装版 企業参謀

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內容簡介

大前研一 第一本著作
長銷30年的策略經典

  企管人、經理人,甚至經濟政策主導者都該仔細讀的一本書!

  在沒有範本和解答的現在,成功的步驟必須自己思考。
  活躍於時代前端的意見領袖大前研一,
  一舉公開美日各商學院及顧問管理公司一致採用,最佳策略的實戰指引。

  算是大前研一處女作的《企業參謀》,是在他三十歲時,私人所寫的筆記。大前研一二十九歲加入麥肯錫,在一竅不通之下,一面工作,一面學習到底什麼是經營。這是他當時記錄下來的東西。《企業參謀》在一九七五年出版時,就賣了十六萬本。
  
  《新企業參謀》則是經過改訂之後目前最新的版本。不可思議的是,其後經過了將近三十年,到現在這本書都還是日本職場新手研習會等場合所 必定會使用的書。每年一到四月,它就會開始暢銷。因為企業的社長在還是小主管時讀了這本書,學到一些有用的東西,之後也想讓新人讀這本書。策略性思考的團 隊,是一種身處組織之內,卻能像身處組織之外一樣,極其客觀與獨立的幕僚團隊。他們做的不只是一般幕僚所做的事,而是懷抱著能左右企業命運的高階人員的精 神,以及一種自居為企業體的大腦中樞,制定策略性的行動方針,並交由生產、銷售等部門據以執行的獨特力量。有的企業已經擁有這樣的團隊,但大多企業的社長 室或總公司企畫室,都會淪為處理一般事務,而變得徒具其名。
  
  讀過本書的讀者會注意到的,書中透露了一種「企業無論處於何種困境,只要這麼去制定策略就行了」的訊息。這毫無疑問正是本書能在時代的 雰圍中暢銷、受到各方喜愛的原因。本書的英文版翻譯成各國文字,也一樣給了讀者們勇氣。如今在商學院等場合,都還在用它做為企業策略的教科書。

名人推薦

  李仁芳/國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
  何飛鵬/城邦出版集團首席執行長
  許士軍/中華民國管理科學學會理事長
  郭瑞祥/國立臺灣大學管理學院院長
  楊千/國立交通大學經營管理研究所教授
  盧淵源/國立中山大學企管系教授
  一致推薦

  「經營管理類的書籍,經過時光浪潮的淘洗,能留在沙灘上依然閃亮發光的珍珠貝殼,本書是其中之一。」-李仁芳/國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

  「這是一本歷久彌新的商管書,也是一本不易讀通的商管書,到處充斥著實務的經營案例,每一個案例都充滿了啟發性,可以在實務運用上活用,千萬不可錯過。」-何飛鵬/城邦出版集團首席執行長

  「事實上這本書所反映的,就是大前研一的思維方式,也是支持他直到今天被人推崇為策略大師的道理所在。」-許士軍/中華民國管理科學學會理事長

  「這本書不僅是參謀者要讀的武功祕笈,更是想要積極突破困境、創造優勢的企業經營者必讀經典。」-郭瑞祥/國立臺灣大學管理學院院長

  「一般的暢銷書,你可能一生只會讀一次,但這是一本可以歷經時間考驗並典藏的書,相當適合台灣企業的環境,是各層經理人可以自修之作。」-楊千/國立交通大學經營管理研究所教授

  「頂級策略參謀可以獨擅勝場之處,就是不受限於常識,自由發想。而我在《新‧企業參謀》書裡的體悟即是,看穿事物本質、重組,再創新的策略性思考。」-盧淵源/國立中山大學企管系教授
 

作者介紹

作者簡介    

大前研一


  1943年生。早稻田理工學院學士、東京工業大學碩士、麻省理工學院博士。1972年進入麥肯錫顧問公司。歷任日本分公司總經理、亞太地區董 事長、總公司董事。1996-97年擔任史丹福大學客座教授。現任澳洲邦德大學客座教授、大前協會董事,以及政策學校「一心塾」、創業家商業學校的創辦 人。著作包括商周出版的《中華聯邦》、《思考的技術》、《創新者的思考》、《M型社會》、《新領導力》、《思考的原點》等。

  相關著作
  《低IQ時代》
  《新領導力:克服危機時代的領導者條件》

譯者簡介

江裕真


  資管人暨企管人,好日而不哈日。譯有《波上的魔術師》、《肅清之門》等小說,《孫子兵法的經營智慧圖解》、《圖解力》、《韓非子圖解》等實用書,《M型社會》(合譯)、《新.企業參謀》、《瞄準御宅族》、《人家就是這樣暢銷的》等趨勢、商管類書。
 

詳細資料

  • ISBN:9789862727232
  • 叢書系列:新商業周刊叢書
  • 規格:平裝 / 400頁 / 17 x 23 x 2 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

產品系列的組合管理

所謂的「組合」(portfolio),是一個大家還聽不太慣的字眼。翻開《韋氏大辭典》一查,可以知道它的原義是「彙集活頁等物件以利攜帶的平坦套子」。由此引申出另外一個意思:把政府的內閣成員,或是銀行持有的股票、債券等人或事做成的「一覽表」。此外,投資信託的投資標的組合,或藝術家的作品一覽等等,也算是portfolio。

所謂的「產品系列的組合」,代表的就是「某公司(或事業部)所擁有產品系列的總覽」。日本一直以來所採用的字眼,叫做產品組成(product mix)。

產品組成的管理(Product-mix Management)和產品系列的組合管理,到底有什麼不同呢?

前者是極其狹義的組合管理,先給你一定範圍的獲利度、生產能力、市占率,然後以線性規畫求取總值(如獲利度)最大時的產品組成。如果是產品系列的組合管理,除了是更為非線型的問題外,時間軸也會成為重要變數。此外它也很重視隨時間軸演進,可以確保整體均衡到何種程度的「風險」概念。

「均衡」的管理
產品系列的組合管理(PPM, Product Portfolio Management)是這四、五年間才確立起來的管理科學的新領域。這裡指的是「針對各產品系列的獲利度、成長性、現金流量等因子,採取適用於各因子的不同策略,以期達成多樣化產品系列間的均衡,進而從整體的角度追求企業整體目標實現的一種管理技術。」

請各位回想一下,剛才我曾經提過,「portfolio」一詞帶有「內閣成員一覽表」的意思。日本政府在選擇閣員時經常出現的問題是,沒有做到「均衡」。諸如「如果三木當首相,福田卻不接受當副首相的安排,就無法取得均衡」或是「讓中曾根入閣,又讓石原入閣的話,鷹派就太多了,所以只能二選一」之類的討論,和產品的組合管理完全是一樣的。

所以在此的問題應該會是:「若採取這樣的產品組合,這家公司將來的現金流量沒問題嗎?」或是「我們公司生產的二十四種產品中,有三種虧錢,我也沒信心能把這三種產品做到賺錢。但如果集中力量於其中之一,一定會做到賺錢給大家看⋯⋯」之類的狀況。奇異電器從電腦事業撤退,漢威聯合(Honeywell)卻買了下來;全錄也是,它收購美國各大報資料庫(University Microfilms)而進入業界的動作,是一種光靠「電腦本身的絕對市場價值」所無法解釋的現象。那麼,這些公司為什麼會各有盤算,進而獲得大異其趣的結論?

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