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一切從管理開始:頂尖管理大師的成功秘密

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內容簡介

  大家都認為小型企業很簡單,不需要什麼管理,也談不上什麼管理。這種看法是錯誤的。

  彼得․杜拉克說:「小型企業不僅需要有組織、有系統的管理,而且甚至於比大型企業更為迫切。」

  一個小型企業機構負擔不起一個「龐大的管理」組織。但是一個小型企業機構卻不能因此而沒有第一流的管理。

  杜拉克說:「所謂大型企業,應該是一種『非人的』企業。」

  作為管理者,千萬請你記住:產量不是唯一的,只有價值、利潤才是真實的、實際的。

  松下幸之助說:「無論哪一個層次的管理者,都要不斷地向部屬、員工提出自己的要求,這才是負責的態度,也才能夠突破經營的瓶頸,成為成功的管理者。」

  作為管理者,千萬請你記住:產量不是唯一的,只有價值、利潤才是真實的、實際的。
 

目錄

祕密一 如何管理不同規模的企業
彼得.杜拉克說:「小型企業不僅需要有組織、有系統的管理,而且甚至於比大型企業更為迫切。」
湯姆.彼得斯說:「一切企業都需要管理經濟增長,為了管理好經濟增長,企業需要有一個增長策略。」
小型企業也需要一流的管理
中型企業要有計劃有系統地集中資源
大型企業需要的是「明確」
管理者必須做出的決策
制定增長策略
適時地實行產品的多樣化

祕密二 降低成本是管理者最基本功課
艾德華.戴明說:「不斷降低成本是企業管理創新永恆的主題。大量的生產和銷售可以降低成本;提高品質是為了降低品質成本;適時管理和資訊化是為了降低時間成本;降低工資,解雇工人可以壓縮成本,但提高工資和福利也可以壓縮成本。」
降低成本是企業管理的基本任務
採用新的成本核算方法
戴明推薦的兩種有效方法
松下降低成本的應急措施

祕密三 採用積極有效的激勵方法
比爾.蓋茲說:「激勵是調整人們積極性、創造性的一種好方法,激勵在管理活動中具有積極的意義。對群體成員的激勵,是提高群體活動效率的根本前提。」
艾德華.戴明說:「獎勵只會在有限的情況下產生激勵作用,而且甚至可能會產生反效果。」
十種常用的激勵方法
六種特殊的激勵方法
充分認識獎勵的副作用
正面和反面的「刺激」
制定績效付酬計劃時應考慮的因素
提高員工對報酬的滿意度
祕密四 採用適宜的組織結構和管理模式
傑克.威爾許說:「管理者在和下屬溝通時,必須採用一定的、適宜的模式,才能得到最佳的管理效果。」
湯姆.彼得斯說:「『組織起來』一詞本身就有一個『為什麼要去組織』的問題。出色的公司對這個問題的回答,幾乎總是一樣的:為了使企業建立起某種重要的新能力,使它更具革新性。」
選擇正確的管理模式
組織工作的基本原則
企業的組織結構設計
麥肯錫的7-S模型

祕密五 不遺餘力地培訓員工
史蒂芬.柯維說:「要將訓練當成是一種自我提昇的經驗。它可以讓你的員工從別人的成功和錯誤裡學到經驗,避免艱苦的學習過程所必須付出的痛苦的代價。」
所以松下幸之助說:「松下電器是個培育人才的公司,並兼做電器生意。」
柯維培訓人才的法則
松下長期人才培養方針
雇用七十分的中等人才
柯維的兩個科學用人原理
作出有效的用人決策

祕密六 提高員工的生產力
松下幸之助說:「無論哪一個層次的管理者,都要不斷地向部屬、員工提出自己的要求,這才是負責的態度,也才能夠突破經營的瓶頸,成為成功的管理者。」
史考特.溫克勒說:「微軟的成功依賴全力投入的員工,而他們對比爾.蓋茲這位具有領袖魅力的領導人極為信服:「比爾要他們做某事,他們就會照辦。因為他們信賴他。」
員工的生產力決定企業的競爭能力
注重人事協調
使問題簡單化
「高壓式」的管理風格
讓企業內部保持競爭的狀態
提高員工工作效率的措施
 

詳細資料

  • ISBN:9789865808891
  • 叢書系列:競爭力
  • 規格:平裝 / 240頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

祕密一

如何管理不同規模的企業


彼得.杜拉克說:「小型企業不僅需要有組織、有系統的管理,而且甚至於比大型企業更為迫切。」

湯姆.彼得斯說:「一切企業都需要管理經濟增長,為了管理好經濟增長,企業需要有一個增長策略。」

小型企業也需要一流的管理

小型企業的資源有限,尤其是優秀的人力資源更是有限。因此小型企業不能不善用其人力。小型企業若未能明確認定其關鍵業務所在,從而明確分配責任,那麼有限的人力資源的運用不免分散。

小型企業不能不特別重視其最高層主持人的工作效果。縱然其高層管理不必分心於職能性工作,能專心致力於高層管理的任務,但這份負荷已經太重了。小型企業的高層主持人,必然有來自各方的無情的壓力:重要客戶的壓力、員工的壓力、供應商的壓力、銀行的壓力等等。除非他能確定他本身應負的責任,否則他的精力與時間必將難以妥善分配。

因此小型企業高層管理者必須自問:「這位高層人物的長處究竟是什麼?」「這位高層人物究竟在什麼方面能比他人工作得更好?」「在他擅長的各項業務中,究竟有哪幾項業務才是企業的關鍵業務?才是攸關企業成敗的業務?」在高層管理團隊中,各成員的職務分配應依各成員的個性。因此,小型企業的高層管理者必須自問:「小型企業的這位高層人物自己,應以擔當哪幾項關鍵業務為宜?」須知關鍵業務的分析固然應保持客觀,固然應「對事不對人」,但是關鍵業務的分配,尤其是高層人物本身的一份關鍵業務,則不能不以人的擅長為基礎。

小型企業高層人物必須善於組織他本身的職務。他還有另外兩項非他本人莫屬的任務,他必須調整出時間來親自處理。第一,他必須挪出時間來處理公司內有關重要人員的問題。第二,他還得挪出時間來處理公司「對外」的問題:例如對市場的問題、對客戶的問題、對技術的問題等等。

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