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管理的藝術:50個工具,幫你解決行銷、財務、人事的各種問題!

管理的藝術:50個工具,幫你解決行銷、財務、人事的各種問題!

50 Essential Management Techniques

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內容簡介

  趕進度還要顧成效、下決策卻沒有切入點
  碰到財報就眼花、面對對手心驚驚……
  真正的主管,每天面對的是一場混仗
  想解決管理問題,工具不用多、不用雜
  本書提供您一套方法解決各種狀況!
  
本書特色
  
  用故事輔圖表深入闡述,幫助你找到解決問題的訣竅。
  及早掌握關鍵,任何狀況都能迎刃而解!
  
  我們常常聽到「SWOT分析」、「四P策略」、「周哈里窗理論」……,
  在執行時也多會依據這些分析、理論,但有時還沒派上用場,
  就先被這些專有名詞嚇出一身冷汗!
  別害怕,本書用最淺顯易懂的口吻,搭配詳細圖表說明,
  為你介紹各種行銷管理技巧。  
  
  一、11個管理層面,教你掌握大局
  策略管理--如何連結公司與外在的關係,創造雙贏局面?
  行銷管理--開發、銷售、迴響,如何為消費者帶來利益?
  價格管理--以高價位主攻精英市場;以低價位搶攻市佔率!
  財務管理--如何讓風險和收益符合公司的政策方向?
  還有決策、數字、人事……等管理層面,本書也一一深入探討。  
  
  二、50個工作問題,一次解決
  如何訂定最佳定價?請翻到:價格管理
  讓供需曲線協助你,管理消費者的需求。
  預測市場的可能需求量、適時調整價格,就能大大提高獲利率!
  
  預算該怎麼編列?找主題:財務管理
  明天的盈利救不了今天的需求,
  透過損益表和現金流量預測,就能妥善管理資金、降低成本。
  
  別再為了專案進度忙得焦頭爛額你得看:營運管理
  建立有效解決問題的機制,請運用營運會議。
  以共同利益為前提,讓行動小組針對特定問題,解決目標。
  
  做事情虎頭蛇尾,執行力要怎麼提高?可參考:人事管理
  找出內在動機與外在動機,領導部屬去做他們逃避做的事。
  如果希望開會不再是浪費時間,就想辦法讓會議變成最重要的決策現場。
  
  時間總是不夠用,做不完好煩惱別錯過:自我管理
  每天問自己,「該做的最重要的事,是什麼?」
  透過艾維利方法,提高20%的生產力。
  再列出優先矩陣,決定處理事情的優先順序。
  
  市佔率影響獲利,該怎麼規劃未來商品?
  商品明明賣得很好,但為何營運成本卻是負數?
  如何提高工作效率並降低焦慮度?
  ……所有管理者想掌握的訊息,答案都在本書中。
  
  結論:
  作者以自身經驗為佐證,解決主管面對混亂的局面時,
  提供您跳脫出過去的框架,讓工作真正進化、成長。
  
  
 

作者介紹

作者簡介

麥可・沃德(Michael Ward)


  知名管理顧問,專長是組織改革和企業績效提昇。拿到心理學位之後,麥可陸續拿到企業管理、財務和組織發展等各方面的專業證書。麥可曾經任職於兩家國際性的管理顧問公司,隨後自行開業。

  之後幾年一直致力於組織文化改革和績效提昇的企業個案,合作對象遍布各行各業,實際接觸上至董事會,下至工廠廠房,各個階層的管理工作。另著有《Why Your Corporate Culture Isn't Working - And What to Do About It》。

譯者簡介

廖文秀(SaSa)


  新北市人,國立大學英語系畢業,曾在航空公司及保險經紀公司服務。目前旅居美國,以翻譯為志趣,把翻譯當成接觸好書的機會。譯有《讓員工敢做決定》《挑起購買慾,零售業新獲利模式》《每一個動作都是成本》《成功者的8種練習》《亂想的方法》《不想合群,我一樣出人頭地》《你說的,對方都買單》《跟全世界做生意的第一本書》(以上皆大樂文化出版)。
 

目錄

前言  工作忙沒空讀書?不讀這本工作更忙

 策略管理
1.  開放系統:我的公司與外在世界的關係
2.  SWOT分析:從優勢到劣勢,找到你的最佳機會
3.  利害關係人與角色設定分析:面對威脅時,如何創造雙贏局面

 行銷管理
4.  商品的生命周期:找出商品的暢銷之路與行銷策略
5.  市場佔有率與獲利:掌握商品的獲利周期,創造未來商品
6.  市場/產品矩陣:找出行銷策略的思考路徑
7.  行銷四P:活用4P策略,打開銷售之門
8.  商品規格與效益:你的產品帶來甚麼好處?

 價格管理
9.  供給與需求曲線:預測消費者行為與購買意願
10.  需求的價格彈性:找到你的最佳定價策略
 
 財務管理
11.  資產負債表:如何看待你的資產與負債
12.  損益表:正確解讀損益預測的重要性
13.  現金流量預測:明天的收入拯救不了今天的現金需求
14.  投資評估:風險與收益必須符合公司的政策方向
15.  預算程序:預先看到問題,預先做好準備
 
 營運管理
16.  封閉系統:增加價值是企業的核心關切
17.  管理控制循環:找出輸入物與輸出物的最佳比例
18.  營運會議:建立一個有效的問題解決機制
19.  行動小組:以共同利益為前提,找出最佳解決方案
20.  甘特圖:找出專案管理的可測量性、時間性與可歸因性
21.  損益平衡分析:透過成本分析,找出最佳營運模式
 
 決策管理
22.  決策樹:正確定義問題,答案自然會出現
23.  資產負債表格:去除私人情緒的有效工具
24.  機會成本和機會效益:如何挑選對的機會
 
 數字管理
25.  柏拉圖分析:20%的行動帶來80%的結果
26.  常態分配:提供強大的預測能力
27.  齊夫定律:把複雜變簡單的快速分析法
 
 人事管理
28.  內在動機與外在動機:讓人們願意去做不想做的事
29.  管理格道:向成吉思汗與鄉村俱樂部說再見
30.  會議技巧:最重要的決策現場在會議
31.  團隊組成:共同目標與使命感打造團隊力量
32.  團隊角色理論:8種角色建立完美團隊
33.  角色協商:打造和諧共事的穩固基礎
34.  自信心訓練:衝突發生時,你應該這麼做
35.  周哈理窗:發掘出連好朋友也沒告訴你的事
 
 學習管理
36.  蛛網圖:從擴散性思考到內聚性思考
37.  關鍵字閱讀法:快速閱讀原來這麼好玩
38.  行為學習周期:用新行為代替舊行為,情況就會完全不同
39.  知識格網:找出學習需求的理想工具
 
 自我管理
40.  艾維利方法:管好你的最重要資產——時間
41.  優先矩陣:正確分配資源以及優先順序
42.  效能與效率矩陣:再好的工作表現都有改善空間
43.  績效觀點:工作績效是焦慮程度的函數
44.  復原周期:突來的變故,如何走上康復之路
 
  變革管理
45.  企業規模:當企業變大,管理型態也得跟著變
46.  遞迴法則:當組織不斷傳遞出相同的訊息
47.  企業文化:將行為與結果緊密結合的固定裝置
48.  力場分析法:減少組織內部抗拒改革的力量
49.  個人文化:讓員工用不同的方法做事
50.  承諾曲線:讓改革派與守舊派站上同一陣線……
 

前言

工作忙沒空讀書?不讀這本工作更忙

  
  有一句老生常談說:企業主管都不愛讀書。可以肯定的是,他們的確沒時間盡情閱讀所有想讀的書。主管們通常將此歸咎於每天勞心勞力,超出負荷的工作量;就算只求跟得上每天的進度,都已經非常辛苦,若想隨時維持在卓越的狀態,更是一項大挑戰。
  
  不管是私下或是公開場合中,都有許多主管承認,他們認為自己還不夠有效率。但是到底該怎麼做呢?畢竟時間有限。近年來,企業管理的訓練課程已經有了很大的進步,但我還是經常從學員身上感受到一種幻滅的感覺。「管理課程雖然是很好,」現役主管們經常告訴我,「但卻無法跟實務接軌。比起真實的管理工作,管理課程太過於理想化。真正的主管每天面對的都是一場混仗。」
  
  我比一般的管理教育者更能認同,主管的確經常面對混亂的狀況。我職場生涯的前七年中,完全沒有接觸過一丁點的管理訓練。更糟的是,我跟多數獨立創業者一樣,面臨到孤立無援的無助感。我是老闆,因此在公司裏沒有一位能敞開心胸談話的對象。回顧起來,那真的是非常可怕的七年。當時全憑本能與直覺來做所有決定。不過,我熬過來了,甚至小有成就。
  
  七年中有許多事情讓我印象深刻。過去曾經收購一家清潔公司,完成交易之後幾天才赫然發現,這家公司的訂價結構簡直沒有規則可循。前任老闆給了很多客戶特別的優惠。價格完全不符成本。詢問他的意見時,他建議加價五%。但我非常清楚,若不加價三十%以上,公司一定會在兩個月內關門大吉。而這還是在經濟蕭條期間發生的事。
  
  我冒著冷汗,獨自考慮了所有選項。假如按兵不動,就要等著兩個月後關門大吉。因此漲價是無可避免的。但是怎麼可能一下子漲價三十%?這樣會流失掉多少客戶?我隨手拿了一張信封,在背面作計算。
  
  以前我從沒聽過「假如」法則,但當時在做的,實際上就是在設想各種「假如」的狀況。雖然也從沒聽過需求的價格彈性(請參閱本書第三部,價格管理),當時所做的決策卻完全符合這個法則。我想到,流失一些客戶剛好能空出時間去開發利潤更高的新客戶。因此雖然不能稱之為機會效益(請參閱〈決策管理〉),但仍然是有利益可言的。
  
  我存活了下來。價格提高了三十%(一些特殊案例更遠高於三十%)。客戶流失率大約是十%。在整頓過程中也建立了一套標準成本系統,公司內部有了清楚的訂價標準做為依據。自此之後,當客戶抱怨他們的價錢比其他客戶差時,我就能立刻打開「黑皮書」向客戶解釋,兩個價錢都是依照同一套訂價標準計算出來的。這是讓客戶服氣的最好辦法。雖然他們並不滿意,但仍能接受。雖然價格持續上漲,但我提供的服務還算得上物美價廉。
  
  接手經營兩年後,價錢已經上漲了一百二十%,流失了約三十五%的客戶,最後用兩倍的價錢轉手賣掉這家公司。新店主不理會我好心的建議,終於因為管理不善而倒閉。我用賺來的錢為自己付了商學院的學費。
  
  以三十歲的熟齡進入商學院讀書,讓我眼界大開,也感受到巨大的文化衝擊。我求知若渴,努力學習各種概念、工具和技巧,準備在實務上應用。雖然也感覺到課程內容稍嫌淺薄,但我不在乎。因為我想在被直覺式經營管理的泥淖吞噬之前,抓住這個讓自己破繭而出的機會。懷抱著這種實用主義的精神,一直到很久之後我才真正了解,各種管理技巧背後所隱含的概念以及其真正價值。
  
  沒有了概念,我們會受困於過去的經驗,而無法跳脫出來從經驗中學習。行為學習周期非常重要,因為這是一個教我們運用概念來從經驗中學習的重要技巧。否則我們遲早會完蛋。就如西班牙哲學家詩人桑塔耶納曾寫過的一句深刻的警語:「無法從歷史中學習的人,注定會重蹈覆轍。」
  
  許多年過去了。我活用管理概念來獲得實際的優勢;在我擔任管理顧問職位時,也愈來愈常將之運用在客戶身上,幫助他們重新整理過去經驗,改變思考模式:像是在〈決策管理〉中提到的埃米爾・拉頓和米歇爾的例子一樣。
  
  另一段回憶不是關於客戶,而是關於我的同事,理查,當時我是他非正式的內部顧問。記得一天下午,我跟理查一起坐下來,我畫了一個又一個的概念來幫助他思考。理查是一位很有能力的資深主管,講解了大約第五個概念之後,他突然看著我問說,「你是從哪裡得到這麼多知識呢?」有些是從商學院的課程中學到的,有些是從其他地方聽來的,有些是我自己發明的。
  
  現在的我,對於很多觀念都能信手拈來,但當我還在管理清潔公司時卻是一竅不通,而這些觀念對於工作能力很強的理查來說,卻是那麼陌生又很有幫助。於是,這本書的雛形,在多年前的那個下午就隱然成形了。
  
  我打算寫一本觀於管理概念和實用管理技巧的書,幫助讀者從經驗中學習與得益。書中的概念不會以淺薄的個案研究來作範例,而要用我自己的經驗作為佐證。這些經驗就跟所有主管每天所面對的混亂局面一樣,非常貼近真實。
  
  這就是本書的源起。假如你想知道「該如何分析我的組織?」就翻到相關的單元:策略管理。若你想知道「該如何處理衝突?」,直接找相關單元:人員管理。每一章節都會先介紹管理技巧,解釋它的運作方式,再用「故事」來做更深入地闡述;我實在不想用個案研究這個可怕的字眼!看完故事,讀者應該會很清楚如何實際應用。
  
  我盡量提供內容出處以供參考。若是我自己發明的理論就沒有特別標明出處,但我並不對這些理論主張所有權,因為所有同業都會一直不斷地發明,再發明互相的理論。如果有人認為我誤用了他們最喜愛的理論,容我說聲抱歉。不過還是要強調,理論的應用可以有很多種不同的方式。適合我的未必適合你。我鼓勵你找出最適合自己的應用方式,甚至可以發明屬於你自己的理論。合用才是最重要的。
  
  另外也要請求大家的容忍。有經驗的主管們,一看到書中介紹資產負債表、損益表、態勢分析法等章節,一定會忍不住大笑。這些不是主管們的基本常識嗎?事實上真的不是。很多管理能力很強的主管碰到財務就感到束手無策。
  
  如果本書能幫助他們不再為財務管理感到焦慮,就可說是派上用場了。當有一天碰上危機時,你一定會很慶幸自己讀過復原周期的章節(個人管理)。另外,你曾聽過知識格網(學習管理)和齊夫定律(數字管理)嗎?每個人不都會很想知道,連好朋友都不會告訴你的事情嗎?那就要看周哈理窗的章節(人員管理)。
  
  不需再繼續多說,這本書是為你而寫。善用它。我的上一本書也曾提過,管理工作有很可怕的部分,也有很有樂趣的部分。我們都會遇到心驚膽顫的時刻,但也會從中得到無比的成就感。無論是好是壞,所有經驗都是大好的學習機會。祝福你學習愉快!
  
  
 

詳細資料

  • ISBN:9789869133296
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 256頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第一部 策略管理
第三章  利害關係人與角色設定分析
面對威脅時,
如何創造雙贏局面
 
「利害關係人分析」是用來分析開放系統中,跟企業或個人主體有利害關係的個人、機構、或領域。當然,開放系統可以外推到包含整個宇宙,但這裡把重點放在我們直接面對的機會與威脅。
 
有利害關係的領域:公司的收購和合併、品質、資訊科技、或新產品開發等。無論是以機會或威脅的方式出現,這些領域都對企業有著舉足輕重的影響。
 
有利害關係的機構:供應商、客戶、競爭者、合營事業的夥伴、金主、政府機構、補助單位等。
 
有利害關係的個人:投資分析師、高階主管、記者、陳情遊說者等。
 
角色設定:從各領域、機構和個人團體中,找出重要關係人之後,下一步是角色設定。目的是分析出這些利害關係人與我們之間的相互關係。管理開放系統其實就是依照各自的角色設定,管理重要利害關係人與我們之間的關係,也可說是管理對彼此的期望。運用利害關係人與角色設定分析,更能清楚掌握彼此的期望。

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