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給你一個公司,你能賺錢嗎?

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內容簡介

管理,就是管理!
團隊+人才+信任+投資+決策+創新=賺錢

  創業者光有激情和創新是不夠的,它需要很好的體系、制度、團隊以及良好的盈利模式。馬雲
  決斷,是不能由多數人來作出的。多數人的意見是要聽的;但做出決斷的,是一個人。

  人們在一起可以做出單獨一個人所不能做出的事業;智慧、雙手、力量結合在一起,幾乎是萬能的。——(美)韋伯斯特

  在公司內部找到能夠超過你自己的人,這就是你發現人才的辦法。——馬雲

  你有義務去信任另一個人,除非你能證實那個人不值得你信任;你也有權接受另一個人的信任,除非你已被證實不值得那個——(美)大衛•威斯格特

  小公司對於優秀人才的依賴要比大公司大得多。——(美)史蒂夫•約伯斯

  不能在沒有選擇的情況下,作出重大決策。——(美)李•艾柯卡

  提出一個問題往往比解決一個問題更重要,因為解決問題也許僅是一個數學上或實驗上的技能而已,而提出新的問題,新的可能性,從新的角度來看舊的問題,卻需要有創造性的想像力,而且標誌著科學的真正進步。——(美)愛因斯坦
 

目錄

第一章 團隊

三種類型的團隊
工作團隊的成員角色
團隊成功的注意事項
成功的企業都需要三種人:夢想家、生意人和「雜種狗」
構建優秀團隊的指導思想和行事技巧

第二章 廣納賢才的方法與觀念

招聘工作應注意應徵者的心理感受
招聘形式的比較與分析
篩選的方式
從錄用到簽約
歡迎新員工任職
選用人才應持有的正確觀念
識別人才中的心理法則

第三章 用人與信任

任用人才的一般原則
只有合理分工才能使下屬心情舒暢
人只有做符合自己秉性的事才會更積極
用人以長,容人之短
察人所短,因人而用
人心各異,方法有別
放手讓下屬去做
激起下屬的好鬥心
讓員工產生歸宿感
開除員工會造成更多人的不安
合適的解僱方法要以保護員工自尊心為基礎

第四章 對人投資是最有利可圖的

培訓的含義
員工培訓的類型
培訓的方式
優秀企業的培訓經驗
洞察下屬的學習需求

第五章 決策

理性的決策方法
有限理性的決策方法
程式化決策與非程式化決策
決策與魄力
決策與遠見
決策與機會
決策的正確思路
避免個人獨斷
群體決策要以個體心理為基礎
規避決策的陷阱

第六章 創新

創新靈感的來源
企業創新中的領導者
企業創新中的員工
創新人才的獎勵體系
培育良好的創新環境
有利於創新的管理方式
推動企業創新活動的溝通方式
修路理論與制度建設
關於制度建設的十四個人性哲理
關於責任的兩個話題
 

前言

  企業的成功不是來自於組織的正式系統,而是來自於支撐這個組織的「精神」。很多領導者會把自己放在首位,放在組織需要和其他員工最大利益之上。他們其中一些人會過分地留心員工的言行,過分地調查公司內的傳言。這種心態使得他們無法做到充分信任下屬,表現在三方面。

  表現之一:一位下屬抱怨說:「有些事情是不需要經過那些官僚程序、分析和一道道關卡的,我常常覺得主管刻意想製造一些障礙,不得不和他坐在一起仔細地研究每個細節。」

  還有下屬說:「這位主管總是在我面前不斷地提出不客氣的批評,對已經進行的工作叫停,對細節吹毛求疵,他影響到了我的工作。有幾次計劃已經完成,執行主任也批准了,這位主管還提出一大堆建議,堅持要我們照要著他的方式去做。我的計劃被迫停止。」

  表現之二:「我和主管相處往往很不愉快,因為他對我的工作無論大小事情都要管理。他很難想像設計小組的每個成員對自己的專業領域比他懂得更多。他不斷對我們的工作放『馬後炮』。」一位員工如此報怨。

  表現之三:另一位員工說:「我的主管希望我隨侍在側,好像我是他的連體嬰似的。他接了一個電話後,會馬上跑出來問我說某某文件放在哪裡了,或者是他現在要去哪兒哪兒,馬上就要這個或那個。我根本沒有時間做自己的工作,因為我的主管寸步不離地緊盯著我。」

  所有這些不信任的表現都將影響組織的效益,更為重要的是,這樣的不信任將嚴重影響組織目標的實現。只有信任員工,並且讓員工覺得你信任他,從而對你產生信任感。

  信任不是放任,信任是把事情做好,放任則能把事情毀壞。作為管理者一定要明白這一點。否則,你只能自慚形穢地面對責任和良心,失去領導者的形象。

  真正的信任是,你相信你的下屬會把事情辦得再完美不過,同時你也相信他們會遵循你的原則。

  還有一點我們須知道就是,員工不願做一個看起來無能的人的下屬。信任來源於公正大方,但要想長久維繫信任,只有依賴於人們對有能力的上司的崇拜和尊重。

  要值得信任,領導者還必須做到公平、公正,偏袒、虛偽、錯誤的觀念和行為、不道德的舉止,這些會極大地破壞信任。

  一個企業的成功,決不僅僅取決於嚴密的制度管理,更在於全體員工的參與意識和自主管理水準。許多著名企業適應時代要求,採用了由「制度管理」向「自主管理」的現代管理方法,逐步實行由制度約束下的「要我做」向高度自覺的「我要做」的轉變。

  美國一跨國公司從創立開始就非常強調「紀律」,處處都有清楚的規定,每天早上的上班制度,就是最好的例證。每天上班時間從早上八點整開始,八點零五分以後才報到的就要簽名在「英雄榜」上,背負遲到的罪名,即使你前天晚上加班到半夜,隔天上班時間仍是上午八點。這和當時嬉皮士盛行、個人享樂主義凌駕一切的美國,有些背道而馳,可是卻延續至今,始終如一。

  公司強調準時上班最主要的目的,是希望確保每件事都能夠準時開始,像公司會議、報告、專案進度以及最重要的「交貨時間」。公司特別重視團隊合作,任何一個不守時都會影響團隊中其他成員,對公司資源造成浪費,因此準時成為紀律要求的第一條規範。

  創業期的公司總裁是推行紀律管理的最大功臣,他本人嚴守紀律的個性,也經常博得別人的讚揚。他和別人約會,從不遲到。除了準時之外,他的耐力和意志力也令人震驚,一旦決定要做什麼,他必須排除萬難,全力以赴,不看到最後結果決不罷休。他嚴格強悍的作風,使整個公司的管理紀律嚴明,從製造、工程、財務,甚至行銷部門,每件事情都有清楚的規範,甚至連公司留言都分為不同等級,人人都以此標準而行。許多公司重視人性管理,以重視員工為口號,只有這位總裁強調紀律勝於一切,這種注重企業自主管理的經驗和方法,使該公司的企業文化獨樹一幟。

  管理是公司要賺錢最最重要的一件事,沒有好的管理方式,其他的事情也就別談了也別做了。不同的管理模式會創造出不同的營運成果,所以想要賺錢一定要先從管理開始。

  當你擁有好的團隊、優秀的人才、完善的投資計劃、精準的決策與創新的思維時,這個時候公司想要不賺錢也難呀。
 

詳細資料

  • ISBN:9789865808976
  • 叢書系列:全方位學習
  • 規格:平裝 / 256頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第一章團隊
 
人們在一起可以做出單獨一個人所不能做出的事業;智慧、雙手、力量結合在一起,幾乎是萬能的。
——(美)韋伯斯特
 
三種 類型 的團隊
 
根據團隊的存在目的,可以對團隊進行分類。在組織中,有三種類型的團隊比較常見:問題解決型團隊,自我管理型團隊,多功能型團隊。
 
1.問題解決型團隊
 
二十世紀團隊工作方式剛剛盛行時,大多數團隊的形式很相似。這些團體一般由來自同一個部門的五至十二個工人組成,他們每週用幾個小時的時間碰頭,討論如何提高產品品質、生產效率和改善工作環境。我們把這種團隊稱為問題解決型團隊。
 
在問題解決型團隊裡,成員就如何調整工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議,但是,這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方面採取行動。
 
二十世紀八○年代,應用最廣泛的一種問題解決型團隊是「品管圈」。這種工作團隊由職責範圍部分重疊的員工及管理人員所組成,人數一般為八至十人,他們定期相聚,來討論他們面臨的品管問題,調查問題的原因,提出解決問題的建議,並採取有效的行動。
 
2.自我管理型團隊
 
問題解決型團隊的做法行之有效,但在提升員工參與決策過程的積極性方面尚嫌不足。這種欠缺導致現代企業努力建立新型團隊,這種新型團隊是真正獨立自主的團隊,它們不僅注意問題的解決,而且執行解決問題的方案,並對工作結果承擔全部責任。
 
自我管理型團隊通常由十至十五人組成,他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說,他們的責任範圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員。透過讓成員相互進行績效評估,管理人員的重要性就下降了,甚至可以被取消。例如,設在賓夕法尼亞州的通用電氣公司機車發動機廠大約有一百多個團隊,它們負責進行工廠的大多數決策:有權安排檢修工作;決定工作日程;常規性地控制設備採購,如果一個團隊不打報告就花掉二百萬美元,工廠經理人也不會擔驚受怕。
 
在實施這種管理方式的工廠裡,整個工廠是由瞬息萬變的自我管理型團隊經營的。它們制定自己的工作日程表,自己輪換工作,設置生產目標,建立與能力相關的薪資標準,解僱同事,聘用員工。

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