• 今日66折
  • 天天BUY

精英不會寫在報告裡的協調技術:想讓事情照你的方式進行,你得在看不到的地方造成影響力

伝説の外資トップが公開する世界標準のNEMAWASHIの技術

  • 定價:280
  • 優惠價:9252
  • 本商品單次購買10本85折238
  • 運送方式:
  • 臺灣與離島
  • 海外
  • 可配送點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
  • 可取貨點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
載入中...
 

內容簡介

想把事情做好,15%取決於專業技能,85%取決於協調能力。
協調,是為了「讓事情照你的方式來進行」。

  本書作者新將命曾在殼牌石油、可口可樂、嬌生等外資企業擔任要職,
  他認為,很多人把協調、斡旋,或人情說項,視為檯面下的小動作──
  作者稱為日式斡旋,就像台灣人說的喬事情。

  協調的最高境界,就是當上「話事人」──讓人家按照你的意思去做事,你不用犧牲己方利益、甚至能吸引眾人追隨你。協調,不只是你當部屬時必備的工作技能,更是你想成為領導者的必備「人間力」。

  ‧有難搞的人,老是針對我,怎麼「疏通」這管道?
  ‧當上司不按照你的構想來執行,你的反應是?
  ‧我的好意、我為了團隊利益而做的事,為什麼有人這麼不爽?
  ‧我跟他明明實力相當,但客戶卻指名他、主管更重視他?為什麼?
 
  其實,多數外商公司對於「協調」技術,是有世界級標準的SOP:

  ◎你得提出對方無法拒絕的條件。怎麼提?
  ‧80%的工作不順,不是因為運氣不好,而是因為沒事先協調。
  協調是什麼?是「檯面下的正式溝通」。
  協調有三種,你知道嗎?但不管哪一種,你都得注意,相同說法卻會有不同結果,因為要
  ‧留意時機:下班前、周五晚上不拿問題打擾對方,但真要遇到壞消息要立刻告知。
  ‧擁有地利,有利於支配局勢:在你的勢力範圍內協調事情,至少也得到中立場所。
  ‧表態式的求助,你不能真的老是找人幫忙,但要經常口頭反映事情不太順利,「關鍵時刻」人家就會不好意思拒絕你。

  ◎日式斡旋給面子,世界級的協調講「理」、講「利」:
  ‧給面子,意思就是會欠下難還的人情債。同時還等著被凹︰「好吧,不過……」
  ‧你可以講人情,大部分時候要
  講理──怎麼說話,看起來像是贊成、其實是反駁,
  講利──你想要的目的,聽起來必須是「對方可以得到的好處」。這種表達方式你會嗎?
  ‧再不行?就端出理念:講「大義」和「使命感」,像是環保、社會責任……

  ◎協調,第一步驟要征服關鍵人物
  ‧你看得出來誰是關鍵人物嗎?如果只用頭銜判斷一定會看走眼。
  會受到這件事最多影響的人,就是你要攻下的關鍵人物。
  ‧但如果你只針對關鍵人物下工夫,那麼原本不關鍵的人物都會跳出來反對你,你要想辦法讓每個人覺得自己「最」受重視。
  ‧面對那些用人情完全請不動的難纏人物怎麼辦?就用食象技巧。
  ‧還有,和這種人對話時,要多用「YES」基本句型。就算不能苟同,你還是可以用yes征服他。

  ◎協調的最佳實務技巧
  協調有三T,信賴(Trust)、說話(Talk)和時機(Timing)。所以
  ‧協調時,必須面對面說話,切忌用電子郵件。
  ‧協調得像一對一聊天,如果你這邊是兩人出動,絕對禁止一個負責問、一個負責筆記,這會弄的像是搞調查,常常一句話惹怒對方。
  ‧記得,協調過程要先報告壞消息(你知道怎麼說壞消息嗎?)
  ‧處於弱勢、理虧時,你可以使用兩大逆轉祕技
  ‧提出「你的計畫」時,最好讓對方三選一。
  ‧最後,要用「對方的」措詞來寫你的結案報告。這會讓對方覺得你在實行「他的計畫」(雖然都是你的想法啦)。

各界推薦

  奧美公關事業部董事總經理 王馥蓓
  企業輔導專家資深管理顧問 楊望遠
  中華人事主管協會資深講師 徐正宗
 

作者介紹

作者簡介

新將命


  1936年出生於東京。早稻田大學畢業之後,任職殼牌石油公司(Shell Oil Company)、日本可口可樂公司(Coca-Cola 〔Japan〕 Company)、嬌生公司(Johnson & Johnson)、飛利浦公司(Koninklijke Philips N.V.) 等六家優秀的跨國企業。在這40年當中,曾是三家公司的社長和一家公司的副社長。2003年至2011年,是住友商社等數家公司諮詢委會的委員(Advisory Board members)。2014年,開始擔任蓋亞公司(Gaia Corporation)的社外董事。

  現在則以自己長年累積的經驗和成績為基礎,針對經營和領導力,為企業幹部們進行演講或報告,還透過討論會的方式,在國外內致力於「領導人才」、「跨國企業人才」的培育。另外,還以資深導師(Executive Mentor)的身分,為企業經營者或經營者團體,提供經營指導或相關的諮詢服務。

  他提倡實用的「實論」,不講虛論、不談空論,自創一格的經營論、領導論更是搏得一致的好評。除《經營的教科書》等書之外,還出版許多CD教材。

譯者簡介

劉錦秀


  東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理,譯有《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令,軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人才》、《野心的建議》(以上皆由大是文化出版)、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。
 

目錄

推薦序一  協調技術是你往上爬的競爭力 王馥蓓
推薦序二  勝兵先勝而後求戰 楊望遠
推薦序三  事先協調的基礎為充分的溝通 徐正宗
前  言  協調是為了讓事情照你的方式進行

第一章    如何提出對方無法拒絕的條件
1. 檯面下的正式溝通,讓事情順利
2. 上頭不按照你的構想進行,你會……
3. 協調不外乎三種目的,用場面話試探

第二章    斡旋給面子,協調講理講利益
1. 歪著脖子思考的日式斡旋,難免被凹
2. 講理講利講人情,再不行就端出……

第三章    協調,首先要征服關鍵人物
1. 誰是關鍵人物?沒那麼明顯
2. 成功之道:託人協調,或替人協調
3. 應付難纏人物的祕技

第四章  協調的最佳實務技巧
1. 準備工作:聆聽與摸底
2. 協調要三T:要面對面、不寫郵件
3. 不露底牌且零違和的開場
4. 結束的技巧
5. 用對方的措詞,寫你的協調報告
6. 弱勢時,你的兩大逆轉祕技

第五章 想當話事人?要有「人間力」
1. 提升人間力的方法
2. 人間力,讓事情照你的意思進行

後記 軟實力,達成硬目標
 

推薦序一

協調技術是你往上爬的競爭力
奧美公關事業部董事總經理/王馥蓓


  無論你喜歡不喜歡,工作已經成為我們人生很重要的一部分。但是,為什麼有些人在職場上平步青雲,有些人卻跌跌撞撞?答案就在是否具有「協調技術」!

  本書作者為日本企業的資深導師新將命,曾任多家日本知名外商企業社長、企業導師等,累積近數十年實戰經驗。透過Why(為什麼要協調)、What(日式斡旋、世界標準的協調技術)、Who(征服關鍵人物)、How(協調的實際案例)等論述,讓讀者充分掌握協調的關鍵。

  我在外商工作近20年的經驗,為了能讓事情進行得更順利,事前預備工作早就是一種習慣。特別是在對新客戶提案時,為了讓提案順利通過、正式展開合作,絕對會事先協調。

  因為商場上充滿了競爭對手,除了要充分收集相關資訊,還要有搶得先機的洞察力,然後形成共識,絕對有利於提案成功的機率,也是讓專業能力被看到之外,為之後的合作建立良好的基礎。

  當一個提案完整的呈現之前,我們都會透過下列步驟檢視是否正中紅心:事前準備、聆聽溝通,以及達成共識。

  ● 事前準備:當客戶告知提案命題時,我們會進一步探討:「這個命題想要解決哪些商業課題?」、「客戶內部是否對商業課題有共識?還是有不同意見?」、「在這些商業課題中,消費者的態度、觀點、想法又是什麼?」。我們會花很多時間做功課,包括收集資料、請教客戶、訪問消費者等,務必以系統性分析,定義真正的商業課題,方能發想協助客戶的好創意。

  ● 聆聽溝通:當我們對於商業課題擁有清晰輪廓,並且也產出創意方向時,則會透過面對面或電話溝通,請教客戶專案負責人的看法。這被稱之為「對焦」,驗證想法是否「對症下藥」。畢竟代理商不是客戶組織內部的人,透過事前準備或許可以掌握問題的核心,但未必可以了解問題的障礙。另外,這也可以避免代理商創意做白工──先讓客戶了解創意方向,往往可以協助判斷創意的可行性,以及組織內部不同決策者可能會有的意見,以進一步為提案做好沙盤推演。

  ● 達成共識:到了真正提案時,事前準備與溝通聆聽做得好,就比較容易針對創意本身,給予充分的說明,也較不會發生提案內容不符合客戶需求,或者提案內容無法執行的狀況。當然,參與會議的客戶代表還是會有不同的意見,只要不涉及對於創意本身的重大反對,這些意見大多是執行專案時可以克服,或是調整,也比較容易於會議時達成共識。

  說起來容易,但做起來其實需要精確的思考跟判斷,這個過程是專業能力與協調能力的結合,也要有視狀況而做調整的能力,這往往需要大量的練習才會熟練。至於我們的新客戶提案是否每次都成功呢?答案當然是不一定。代理商專案負責人的態度、個性與做事方式,往往成功扮演相當關鍵的角色,所以作者在本書最後提到「人間力」,的確是在專業能力和協調能力之外,更應該要好好學習的,尤其是運用自己獨特的魅力,更會讓人主動靠近。

  你是否已經準備好運用作者所建議的協調技術,好好地在職場上大展身手?建議你以本書作為職場指南,為自己開拓更順利成功的未來!

  (本文作者為奧美公關企業公關事業部董事總經理,專長於企業形象、金融、高科技、B2B品牌建立、整合行銷傳播以及企業危機與議題管理等。在過去幾年,她更在資訊業、金融業與本土企業等領域累積相當豐富的經驗。目前在台北市美國商會擔任董事會董事、企業社會責任委員會共同主席。)

推薦序二

勝兵先勝而後求戰
企業輔導專家、資深管理顧問/楊望遠


  諺云:「凡事豫則立,不豫則廢;所謂有備無患」。豫(預)與備就是某種程度的斡旋。也可以說,適當有效的協調,能增加成功機率,達到互利共贏的圓滿境界。

  戰國時代,蘇秦、張儀為提倡合縱、連橫,遊走各國作說客。各諸侯國在外交和軍事上,紛紛採取合縱連橫的策略。或合眾弱以攻一強,防止強國兼併,或事一強以攻眾弱,達到兼併土地目的。蘇秦、張儀在戰國政治舞台上,對列國兼併戰爭形勢產生了較大的影響;有說法認為兩人彼此呼應,共同達到個人目的。

  前不久的新聞就出現一個很類似的例子,日月光惡意併購矽品案正如火如荼展開。首先日月光公開登報,用高價收購矽品25%股票,矽品則透過線上法說,將發行20%新股與鴻海合作,並預備召開臨時股東會通過此案,日月光董事長拜會矽品董事長三分鐘結束後,宣布勢在必行,並以違反股東權益為由,請法院禁止召開臨時股東會,矽品員工抗「明」自救會登報「感恩無限大」,訴諸社會正義,股東服務公司ISS罕見公開建議,持股逾50%之外資不支持矽品與鴻海結盟……。雖然有目的也有利益,但如同本書裡所說的,「大義勝過目的」,所以日月光面對大陸的威脅,若不併購矽品,台灣整個產業都有生存危機,這何嘗不是大義?台灣證交所及監理機構金管會該介入斡旋嗎?

  習近平訪美,先與美國頂尖企業老闆會面,展現經貿實力;次與歐巴馬等政府官員碰面,並下單訂購波音飛機300架。請問:所有的動作是事先安排好的,還是有臨時安插的部分?所有發言是事先討論好的,還是隨機發言?所有會後聲明是事先確認好的,還是當面討論的?其實,所有新聞報導的結果,多半是事前經過無數次協調,經各方確認無誤後,才照本安排,依章行事。東西方這兩大強權過招,不懂的看熱鬧,懂得協調技巧者當能品味其中之精彩奧妙,並掌握商機。

  在工作上也一樣,大事固然要做事前準備,但別忽略小事也需如此。懂得這樣做,會使工作及生活更美好。因此,以此書所提的概念為本,創造不著痕跡、不流形式、不硬碰硬、不陷僵局的過程,以便帶來最大利益,可為作者所期待的效果。

  本書作者經驗豐富,內容實例生動,方法簡明,可相互印證,即學即用,創造更豐實美好的結果。茲特為推薦。

  (本文作者曾任金亞總經理、海國執行副總、太電工業工程部經理、巨大R&D處長等職務,為鴻海、華碩、宏碁、台積電、杜邦、技嘉等知名企業做企業內訓,多年來從事專業管理顧問,曾輔導數十家著名企業之經營改善工作,為兩岸知名企業輔導專家。現為經營執行顧問、管理講師、專欄作家、國際東西大學教授、海峽兩岸基金會財經顧問。)

推薦序三

事先協調的基礎為充分的溝通
中華人事主管協會資深講師/徐正宗


  你想知道決定「協調」的成敗關鍵,除了必須具備細膩的技巧外,還需要有宏觀的視野與掌控大局的能力嗎?你想知道要成為一個優秀的「協調者」,需要具備哪些基本條件嗎?如果答案是肯定的,那你絕對不能錯過本書。

  當我看完此書時,真的是心有戚戚焉,也深深體會許多名人說過的話,如:

  ‧彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)說:「溝通協調最重要的是,去傾聽沒有說出來的部分。」

  ‧美國人際關係學大師卡內基說:「一個人的成功,15%取決於專業技能,85%取決於溝通協調的能力。」

  ‧職場裡最常遇見兩種不願聆聽的理由:疏離感(當我們不關心發言內容,就會開始放空,例如當老師或主管訓話時),和優越感(當我們覺得自己比對方高明,便急著伺機發言,而不管別人說什麼)。

  ‧找你麻煩的人,常常是成就你的人。

  趁此機會,我想分享在職涯中曾遭遇過的經歷,來呼應本書。

  話說當年,從外商公司轉任至本土企業的人資組織時,就是為其建構成台灣最優秀的人資組織,讓人資專業功能能夠充分發揮。我參考組織現況及多方收集世界標竿組織的架構,終於規畫出一個完整的藍圖;但要把人資功能建構起來,除了需要有專業能力、要有人手,最重要的是一定要有長官的鼎力支持,缺一不足成事。

  為了讓此理想目標能實現,便設了一個超高標準的績效指標(KPI):「2009成為台灣最佳的人資組織;2012成為亞洲最佳的人資組織。」
我的計畫如下:

  一、「事前」的準備:

  除了盡全力收集資訊外,就是「知己」、「知彼」。

  「知己」讓組織內的同仁知道自己;我是一個空降主管,沒有人脈也無人手,只有滿腔的熱情與衝勁,光是在組織中鋪陳自己的理想、定位、角色與責任,就足足用掉我三個多月的時間;在一個大組織下,「知彼」又得另外花三個多月的時間。

  二、「事中」的努力:

  ‧溝通的技術

  面對面的溝通是唯一之道。當我和長官們與人資主管,一對一或一對多的面談時,可以清楚的看到並感受到,每一位主管的肢體語言,及他們臉上所顯現出的訊息(震驚、詫異、不耐、蔑視等),事後回想起來,因為時間有限、求好心切,加上個性又急,因此我的語調及肢體語言皆表現得很強勢,想藉由強烈的訊息表達說服對方,意圖非常明顯,最後我能達成目標,有很大一部分來自於主管的包容力。但溝通協調的過程中,有一點絕不能忽略的,就是始終要表現出絕對的「誠意」。沒有誠意,任何溝通都是枉然。

  ‧導入的技巧

  1. 站在對方的立場思考,是協調導入重要的一步:

  還好在與高階長官們互動時,當我簡單清楚表達此次面談的目的後,無須太多回合的廢話,多半的長官了解我的意圖後皆願意配合,僅有少數長官抵死不從。

  2. 盡一切努力,了解對方無法贊成的理由:

  當試探出長官無法贊成的理由,竟然是「不習慣交出人事權」時,記得當下我立即探詢他們:在人資領域中最痛苦的事為何?這才了解他們多半因每年年終獎金的處理,總是曠日費時(約需兩個月的時間)等問題而傷腦筋。像這樣找出關鍵問題,要想對策就容易了。我說明組織聘請我來,就是要解決人資的問題,接著我提出若能於三天內完成,就請長官將人事管理的責任全權交給我,他們欣然同意(因絕不可能完成)。當然,最後我完成了任務,人資單位也因此建構完成。

  從這個經驗帶回這本書的主旨,你會發現,成功完成一件事的過程,需要許多事前的準備協調與協調,而這本書更詳盡解說其中的關鍵與該留意的細節,讓你能節省時間,少做白工,順利把所有事都做到位。

  (本文作者於美國商業銀行任職25年,一路擔任該企業各管理要職,並接下美國商業銀行副總一職,退休後從外商轉戰本土金融界,曾任台新金控副總、富邦金控副總暨人事處處長,現任中華人事主管協會資深講師、中國人才研究會金融人才專業委員會資深諮詢顧問。)

前言

協調,是為了讓事情照你的方式進行


  相信很多人都知道,在外商公司做簡報的次數和數量,是一般企業的3、4倍之多,而且,簡報成果是直接影響績效的考核。在外資企業工作的人,如果平常接觸總公司高層的機會不多,更需要把握簡報機會,提高自己的評價。在外商企業也經常看到,有不少平日表現稱職、業績也不錯的幹部,卻因為在高層面前簡報失利而被炒魷魚。

  簡報的成敗可以由事前的準備來決定。俗話說:「Well prepared is well done.」意指有備無患。這樣的事前準備對成功大有幫助。例如:「我想在這次的簡報中提這件事,但是……。」換言之,做好事前先徵詢關鍵人物的高見,即使遭到拒絕,至少可以理解對方為什麼反對,就能避免做白工。

  這就叫做「協調」,一種事前的準備、協議工作,目的即是讓事情更順利進行。或許有人會認為,協調就是日本獨特的「斡旋」文化和習慣,但絕非如此。可能各國的說法不一,然而協調是全球頂尖精英都在使用的工作方法,與日式斡旋不完全相同。雖然這不是工作的技術,卻是和工作能否順利息息相關,所以「事前協調」是順利把事做好的要素,甚至是不可缺少的環節。

  █ 協調只做三件事:關心、擔心、準備

  我的部屬中有一位業績出色的營業經理,他每年都會親筆寫生日卡給重要的客戶。就算對方的工作有異動,他一樣會寄生日卡;就連對方在工作上已無往來,他仍舊維持這份人際關係,所以大家對他的評價一年比一年高。數年之後,當他以負責人的身分再回到原來的部門時,他的表現又比從前更耀眼了。

  他之所以能有如此傑出的成就,正是因為他懂得做好準備工作,這就是協調技術的其中一環。

  看到這裡,也許你會認為協調需要注意的細節很多,一般人不容易做到,但實際上,只要做好基本功,即關心、擔心、預先準備,就會讓你在工作上無往不利。

  根據我從商50年的經驗,一件事情之所以會沒有好的結果,8成都是當事人事前準備不足,也就是沒先做協商。

  尤其,要進行一項全新的創意、計畫、行動,而且無前例可循、還必須與其他人合作時,更需要「協調」。反之,一般例行性的工作,沒有「協調」的必要。

  因此協調對有雄心、有創新意圖的人而言,可以說是一種必要的技能。我個人就曾經有過因為斡旋不足,而被美國總公司解除社長職位的痛苦經驗。

  █ 事前協調

  當我們雄心壯志的想挑戰充滿創新的工作時,難免會碰到各種阻力和衝突。對正向、積極的人而言,協調就是一種不怕樹大招風的技術、一種經營的智慧。

  「協調」是全世界成功人士必備的基本功。但是日式斡旋和世界標準的協調,的確有些許微妙的差異。

  我認為日式斡旋將會逐漸消失。但是,不可諱言,日式斡旋現在仍是企業根深柢固的一種文化。所以只要是在較傳統的企業工作,就不能無視這種文化的存在。因為不懂事前準備的眉角,任何工作都將寸步難行。

  因此,本書將說明世界標準的協調技術,並提出日式斡旋的問題癥結,再詳述如何以最恰當的應對方法,讓你做事更順利。

  其實世界標準的協調技術和溝通技術、行銷技術一樣,都是必備的基本技能。既是基本的技術,提升自己的能力技術就是出人頭地的必要條件。

  畢竟,我們都身處於全球化的脈絡,無論任何職務、從事何種職業,都有機會面對外國客戶、外籍主管和下屬。為了消除認知上的差異,讓工作更加順遂,就得培養協調的技術,在事前做好萬全準備。

  希望看完這本書,你也能體會協調的好處,並實際運用到工作上,成為世界一流的人才。
 

詳細資料

  • ISBN:9789865612122
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 224頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

檯面下的正式溝通,讓事情順利

「解除日本分公司社長的職務!」

20多年前,擔任全球大企業日本分公司社長的我,突然遭到總公司的開除。原因是在這之前的兩個月,我出席了芝加哥總公司的董監事會議。會議上,我當著總公司所有董事的面拍桌子說:「這雖然是總公司的政策,但只要我還是日本分公司的社長,我就不會照這個政策走。」表達我堅決反對的立場。

結果,總公司就以迅雷不及掩耳的速度,用「不遵守總公司政策予以開除」的理由將我免職。

雖然,才過了半年,我便到別家外商日本分公司當社長,而且不久之後,又回來擔任這家公司美國總公司的副社長,但是,剛被免職的那半年,讓個性一向好強的我,沮喪到抬不起頭來。

「贏可以贏得莫名其妙,但是輸,絕對不可能輸得莫名其妙。」這是棒球名將野村克也經常掛在嘴邊的一句話。對我而言,工作也是一樣。成功可以成功得莫名其妙,但是失敗絕對不能失敗得莫名其妙。

就如同已故的小說家中島敦在《名人傳》提到,失敗中一定藏著成功得不到的教訓。想要從失敗中記取教訓,就一定要查清楚失敗的原因、理由。所有事情都有「因果關係」,結果一定和之前所做的事有關。

那段時間我不斷思考這個問題:「為什麼我會讓自己陷入被開除職務的窘境?」

我知道是我在董監事會議上的發言不當。但是,我的發言到底是哪裡不對?是內容有問題?還是我的態度不佳?抑或是不論我的發言正確與否,總公司就是會以不妥為由將我免職?

被免職之後的那段時間,我就是認定「自己沒錯,不對的是將我免職的公司」,但是過了兩、三個月,腦袋逐漸冷靜下來了。「莫非我自己也有錯是遺漏了些什麼?」我才開始客觀的自省。

另外,這個時候,有幾位同事希望我可以回到公司,甚至替我向公司高層說許多好話。

因此,我決定找他們談談當時的事情,聽聽他們的意見。

「基於你的立場,一定會這麼想。但是,總公司也有不得不這麼做的考量。」

最近瀏覽商品

 

相關活動

  • 缺乏簡報力是否讓你的能力與價值不被看見?人人都必須要學的忘形流簡報思考術!
 

購物說明

若您具有法人身份為常態性且大量購書者,或有特殊作業需求,建議您可洽詢「企業採購」。 

退換貨說明 

會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期(含例假日)。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 

辦理退換貨時,商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性,切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者,恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。 

訂購本商品前請務必詳閱商品退換貨原則 

  • 週年慶
  • 共和國全書系

訂閱電子報

想獲得最新商品資訊,請訂閱免費電子報