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麥當勞為什麼會失敗?:麥當勞為什麼放棄核心價值,自願走向衰微?面對獲利、危機與初衷,企業應當如何取捨?麥當勞的選擇,又帶給我們什麼樣的啟示?

麥當勞為什麼會失敗?:麥當勞為什麼放棄核心價值,自願走向衰微?面對獲利、危機與初衷,企業應當如何取捨?麥當勞的選擇,又帶給我們什麼樣的啟示?

マクドナルド 失敗の本質: 賞味期限切れのビジネスモデル

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內容簡介

台灣麥當勞,為什麼會被「賣掉」?

  「兒童遊戲區」漸漸「消失」,
  也是麥當勞策略的一部分?

  ◎日本麥當勞大量關閉店面,是因為食安問題被民眾抵制?

  二○一四年,日本麥當勞因為使用過期雞肉製造的麥克雞塊,以及製造工廠的環境問題,鬧出軒然大波。此時,許多台灣民眾認為,日本麥當勞之所以遭遇困境,是因為日本民眾自發性的抵制而導致。但早在二○○一年時已經預見麥當勞困境的日本法政大學教授小川孔輔,則針對麥當勞當前遭遇的困境提出以下看法:

  ★跨過國境的不只是企業,還有問題
  當麥當勞跨越國境,打造巨大的速食帝國,因為採購政策而延伸出的食安問題,就不會緊只存在於日本

  ★當短期持有股票的股東想賺更多錢,企業價值還重要嗎?
  當對沖基金公司大量取得麥當勞股權,以強勢股東的立場要求麥當勞放棄原先對家庭客與品質的訴求,轉而透過加盟商獲利,麥當勞顯然缺乏能夠保護企業價值的經營團隊,導致麥當勞成為炒家發財的工具

  ★當經理人為了股價而選擇以降價策略獲得短期獲利……
  當藤田田、原田泳幸這兩位日本麥當勞著名經理人,相繼選擇以低價促銷策略讓企業在短期間內有效獲利,有關新產品、新技術的創新隨即便遭到擱置。當市場出現新對手──如便利超商,無法立即反應的麥當勞,便瞬時陷入困境。

  ◎衰退的真相:自動崩毀的3個獲利模式

  本書中,小川教授指出麥當勞前期的兩個獲利模式是:

  ‧漢堡事業體

  ‧不動產租賃事業體
  麥當勞依靠其跨國企業的需求大量採購原料,壓低成本,擴大利潤;同時並透過結合加盟主策略的不動產租賃事業體獲利。但降價策略帶來的利潤終結,缺乏創新所導致的產品銷售不佳,直接帶累加盟主,也讓不動產租賃事業體的獲利降低。此時,來自美國的經理人霍夫曼採用的策略則是

  ‧減少直營店、跨大加盟店、大量關店
  換句話說,也就是擴大加盟金的收益,透過關掉獲利較少的店來降低成本支出。而減少直營店這個做法,可說是台灣、日本麥當勞子公司相繼被售出的起因。另外,再加上經營團隊放棄因應所在地區的習慣與文化,將美式作風貫徹到每個跨國基地,除了讓原先的加盟商心生不滿外,也無法規劃出能夠在當地有效獲利的策略與產品。最後霍夫曼下台,留下的卻是亟待重新整頓的日本麥當勞體系。

  ◎客人都跑去哪裡了?──當「麥當勞難民出現」

  放棄創新,導致麥當勞的消費者族群流失。而在採取低價及大量關策略店後,麥當勞更面臨到三個難以想像的困境,分別是:

  ★品牌忠誠的顧客無法即時消費
  因為麥當勞大量關店的範圍包括大量的鬧區、市中心分店,於是習慣麥當勞商品價格,並仍習慣到麥當勞消費的顧客,可能無法在產生消費需求時,立即能夠找到麥當勞的店面

  ★消費低,利用時間長的顧客增加
  熱衷於取得折扣券,消費金額低,只利用麥當勞設備(也就是過去麥當勞較不偏好的顧客)因為價格的關係而長時間使用麥當勞

  ★原先設定的重要客群──家庭客消失
  因為前者佔據麥當勞空間,再加上後期麥當勞不再強調家人一同到麥當勞消費的宣傳,麥當勞原先鎖定可能創造較高利潤與客單價的家庭客也逐漸消失

  能夠帶來較高收益的顧客消失、或無法消費,並相對創造出低收益的顧客。在這兩個策略的加乘上,日本麥當勞面臨的即是二○一二年後的顯著衰退,至今仍無法突圍。

  ◎麥當勞要從敵人身上學到什麼?

  在產品與服務的創新漸趨擱置後,麥當勞雖然因為低價策略而再創高峰,但也隨即面臨更險惡的挑戰:超商與多樣化速食產業的出現。

  ★超商-商品開發力
  便利超商可說是麥當勞最可怕的對手。原因有二:綿密的店舖分布,與持續不斷投入新商品的魅力。特別是在麥當勞帶大量關店,與日本311大地震後的衝擊後,一度面臨發展瓶頸的超商,因為其便利性與立即性而重獲消費者重視。而超商不斷推陳出新的商品力,更是搶走許多客單價較高的衝動型購物顧客,也直接削弱麥當勞的獲利能力。

  ★多樣化速食產業-速食產業的多樣化
  過去,談到速食產業,大家多半會聯想到漢堡、薯條、可樂。然而,在跨國基地吸取麥當勞的發展經驗後,也創造出許多更能夠與當地文化與飲食習慣結合的新式速食業,如吉野家、suki家、各種家庭餐廳,消費者自然也擁有更多選擇。

  新式產品的研發、與當地消費者習慣做更緊密的結合。麥當勞若要突圍,恐怕仍必須從這兩個層面著手。
 

作者介紹

作者簡介

小川孔輔(おがわ こうすけ)


  現為法政大學經營研究所革新管理研究科教授。

  1951年生於秋田縣,東京大學經濟學系畢業。曾任法政大學經營學系教授。日本行銷科學學會代表理事。JCSI(日本顧客滿意度指數)開發主審。主要著作包括《思夢樂(SHIMAMURA)服飾與八百幸(YAOKO)超市》(小學館)、《行銷入門》、《品牌戰略實務》(日本經濟新聞出版社)、《女子力決定顧客滿意度的高低》(生產性出版社)等。

譯者簡介

謝佳玲


  台南人。畢業於東海大學法律系。因愛上日本的人事物,而赴日居遊。曾於知名日商公司擔任教育訓練講師。喜歡透過翻譯增廣見聞。現為專職譯者。譯有《共鳴力》《東大醫科高材生的滿分思考法》、《考上第一志願的房間──偷看東大資優生的家》、《老闆只要這些人:日本獵人頭達人教你職場勝出秘訣》、《日本貴婦都在做,讓老公變有錢的64個習慣》等書。hsieh_julia8@hotmail.com
 

目錄

前言

第1章    迷走中的麥當勞
(1)搖搖欲墜的外食龍頭
(2)日本麥當勞在2012年的夏天變了調
(3)一張曲線圖出現巧妙的一致性

第2章    麥當勞是怎麼誕生,又如何成為世界級外食連鎖店龍頭的呢?
(1)    麥當勞究竟是怎麼誕生的呢?
(2)日本麥當勞的誕生(1971年~1984年)
(3)藤田時期麥當勞的策略轉換

第3章    麥當勞的經營模式
(1)兩套引擎:二個事業體
(2)策略轉換的評價
(3)藤田時期麥當勞的開始凋零

第4章    原田時代麥當勞的經營改革
(1)以日本麥當勞CEO的身分華麗登場
(2)簡單的二個基本策略
(3)商品與價格「交互投入的策略」
(4)二位經營者:管理風格南轅北轍

第5章    原田時代麥當勞的策略轉換
(1)行銷策略的成功
(2)來自美國總公司的壓力
(3)霍夫曼與原田的店舖轉賣策略
(4)區域連鎖加盟契約的更新

第6章    噩夢般的3年,顧客都跑到哪裡去了啊?!
(1)變調:原田式經營手法遇到瓶頸
(2)漂泊中的麥當勞難民
(3)麥當勞的顧客滿意度
(4)麥當勞的顧客究竟都跑到哪裡去了?
(5)與便利超商之間的競爭
(6)是誰搞垮了麥當勞?

第7章    麥當勞到底還有沒有未來?
(1)麥當勞到底怎麼了?
(2)策略轉換後第8年的經營危機
(3)苦戰中的美國麥當勞
(4)搞垮麥當勞的真凶

結語
參考文獻

 

前言

  「是的!我們知道了!」

  走廊那頭,傳來戰戰兢兢的聲音。

  只見日本麥當勞的七、八位幹部,個個站得直挺挺,一動也不動地圍著原田泳幸社長,正在召開緊急會議。那股緊張肅穆的氣氛,連在附近的我們都感受到了。

  我忘也忘不了,時間是二○○八年十一月二十八日的十五點五○分,地點就位在千代田區法政大學經營研究所的六樓。活動前接到他們社長室打來的電話,拜託我們說:「社長在研討會開始前想跟幹部們開個會,不知道可不可以跟你們借間教室來用?」

  但不巧,當天小教室全都有人要上課,無可奈何的情況下,只能提供研究室前的一個小房間讓他們開會。

  那天,是我第一次跟原田社長見面。

  在這場由日本購物中心協會所主辦的研討會中,推薦原田社長出席並擔任講師的,正是負責統籌研討會,同時也是主持人的我。講座的主題,大致上是有關「麥當勞的成長策略、新品牌或新商品的開發,以及區隔化策略」等。當初會拜託原田社長擔任講師,其實是有特別的原因的。

  二○○一年十二月,我在流通專門誌『連鎖店的瓶頸』(DIAMOND–FRIEDMAN出版社)中,發表了一篇名為「飲食將從『速食』走入『慢食』的時代,談贏家麥當勞的成長隱憂」的文章(撰寫時間是二○○一年三月,也就是在日本麥當勞的股票掛牌上市前)。而文章的內容大概是這樣的:

  「(二○○○年當時)改走折扣路線後的麥當勞,乍看之下或許成功,但事實上,麥當勞的經營方式,早已跟不上時代的潮流,再這樣繼續下去,麥當勞的顧客將流失殆盡。再者,麥當勞現在所面臨的『五大瓶頸』,也極有可能在未來,成為自己事業上的致命傷。對於經營環境的改變以及食安問題等,麥當勞如果無法認真去面對與解決,未來的事業將岌岌可危。」

  不出我所料,麥當勞的業績開始急速下滑。隔年便出現一九七三年以來最大的虧損,二○○三年時,日本麥當勞的創辦人藤田田,更為了對自己的經營不善負責,而毅然決然辭去所有的職務。

  話雖如此,就在二○○四年美國麥當勞總公司,去外面挖角原田過來擔任社長後不久,原以為會長期低迷不振的漢堡業業績,突然起死回生,急速復甦了起來。這跟我原本預期的完全不同,心想:「為什麼麥當勞能從谷底攀升,呈現V字回復呢?好想知道原因喔!」;這才特別企劃了講座,邀請原田社長來演講。

  小房間的會議結束,晚上六點半原田社長便到一樓的演講室,展開他的演說。講演的內容,是以將在本書第四章中登場的「刺激業績回復的戰略」為主。平常工作繁忙,看似沒有太多心力去做準備的原田社長,講起話來言之成理,「感覺就像是費心構思去寫了劇本般的精采」,讓人佩服不已。

  當時演講內容的一部分,在三年後的二○一一年時,被『日經商業』雜誌,以「日本麥當勞之原田泳幸的經營教室」為題,連載在雜誌中。二○一三年時,這些連載過的文章,更被集結成本書經常援用的『決定成功與否的經營「順序」』(日經BP出版社)一書。

  原田社長讓麥當勞起死回生的經營手腕確實令人敬佩,不過,聽完講演後,不知為何,還是給人一種不對勁的感覺。因為,二○○四年後那四年的表現(如:增加了約一千億日圓的業績,及讓事業由虧轉盈等)固然亮眼,但我還是不免懷疑,這些被原田社長稱之為「戰略」的東西,難道不會只是短時間內的「因應對策」而已嗎?再者,原田社長所提出的這些行銷策略,雖然確實讓麥當勞的業績得到改善,但對於我在之前的文章中所提及的「中長期課題」,卻並未提出根本的解決之道。

  具體來說,我認為漢堡業只要無法克服(一)日圓貶值的劣勢、(二)高齡化社會的來臨、(三)飲食文化的回歸和風、(四)缺乏後繼經營者,以及(五)確保自己仍能保有優質且價格低廉的勞工等五大課題,將來就必然得面對嚴峻的考驗。

  釋出直營店,轉為連鎖加盟的經營方式,這個看似釜底抽薪的根本解決之道,卻可能為公司的將來留下禍根,在我看來,其實也是場極為危險的賭注。

  另一個讓人覺得很不對勁的地方就是,相較於對麥當勞這個品牌,「眼中閃耀著熱情」的年輕學生們;麥當勞自己的幹部及員工們,對於眼前原田社長的演說,卻是聽得「戰戰兢兢」,二者顯然有很大的差別。

  自二○○一年以來,我一直都會要求研討會的學生們去讀「贏家麥當勞的盲點」,也會以「麥當勞究竟還有沒有未來?」為題,跟學生們進行討論。我一貫的主張就是,只要麥當勞無法解決我先前提到的那五大課題,將來的路走起來就會無比艱辛。

  話雖如此,討論時會贊成我的主張,也就是跟我一樣覺得「麥當勞的未來是黑暗的」的學生,總是少得可憐,甚至連二○○三年三月(二○○二年十二月期決算),日本麥當勞出現一九七三年以來最嚴重的虧損時,學生幾乎還是一面倒地(二十七人中有二十五人)支持麥當勞,認為「儘管如此,麥當勞還是永遠不會倒的啦」,讓我輸得一敗塗地。

  能有如此穩固而死忠的顧客群,麥當勞在經營上確實很有一套,自然也不是隨隨便便就會消失不見的,不過,我一直以為,麥當勞如果還用現在的模式繼續經營,長時間下來,事業版圖一定會走樣,面臨空前絕後的危機。

  撰寫本書的目的與撰寫時的限制

  撰寫本書的目的,是為了要解答那兩項讓人覺得不對勁之處。

  在剛剛所提到那場演講後的六年間(二○○九到二○一四年),我重複進行了多次的實地考察,也努力蒐集了很多的調查資料,更了解到許多的事實真相。從這個角度來看,本書也可算是一份詳細分析原田時代,麥當勞的施策方向與施行結果的報告書。

  我在撰寫本書之際,給自己訂了三項限制。

  第一項是,不刻意去採訪當時還跟麥當勞有關係的相關人員。這麼做是為了要避免進行採訪,有可能會產生的偏頗。比方說,如果我跟原田社長或麥當勞的宣傳單位表示,我想要針對他們公司的經營策略或相關事實等進行採訪。那麼,一旦對方接受了採訪,我在撰寫本書時,勢必會因為要顧及受訪者的感受與立場,而無法暢所欲言。話雖如此,還是有些例外的情況。像我為了要確認一些跟策略變動有關的事情,就從幾位不願具名的麥當勞資深員工處,打聽了不少的情報。

  第二項是,撰文時所需的情報,只能從一般公開的資料或檔案去取得。因為我認為由每個人都拿得到的資料或檔案,去分析日本麥當勞這間公司管理的好壞,對分析者來說,是個不錯的挑戰,所以,我在撰寫本書時,都會多方利用該公司所發表的宣傳資料(含官網的介紹)、事業報告書(有價證券報告書)、兩份公司回顧史(『日本麥當勞二十年來的優勝劣敗』、『挑戰精神(Challenging Sprits)一九七一到二○○一年:日本麥當勞三十周年紀念誌30th anniversary』)、報章雜誌的文章,以及日本版顧客滿意度指數(JCSI)等各種調查報告書。

  第三項是,在探討麥當勞相關議題時,有關「倫理層面的問題」,將不會成為本書主要的論述重點。比方說,像艾瑞克‧西洛瑟(Eric Schlosser)所著的『速食共和國—速食的黑暗面(Fast Food Nation: The Dark Side of the All-American Meal)』(天下雜誌二○○二年出版,陳琇玲譯)般,從食品安全及速食對人體健康或肥胖等的影響為切入點,來進行批判的作法,本書都將不會採用。我只會非常單純地,從「管理上的成敗」這點,來討論麥當勞的經營。

  綜上所述,大家應該可以知道,我在撰寫本書時,給自己訂了相當多的限制,至於這個做法是否可行,就請各位讀者自己做判斷囉!首先,第一章,就從日本麥當勞的現狀開始寫起。
 

詳細資料

  • ISBN:9789869278003
  • 叢書系列:view
  • 規格:平裝 / 280頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第五章  原田時代麥當勞的策略轉換

(一)行銷策略的成功

二○○七年,經營上的豐收年

二○○七年對原田時代的日本麥當勞來說,應該算是最成功的一年了。無敵大麥克與鬆餅漢堡等新品的投入,讓營收與獲利都急速上升,不僅既有店的總營收比前年提高了一○.二%,營業獲利率更是成長到四.二%(前年只有二.一%)。

而且,分區定價等制度的引進,還讓獲利增加了五十億日圓,高單價商品才一推出就造成轟動,日本麥當勞的未來,只能用一片光明燦爛來形容。事實上,日本麥當勞有許多經營指標,在這個年度中,都紛紛刷新了以往的紀錄。

一月十四日,刷新全體店舖單日總營收的紀錄(二三億四七○○萬日圓)
八月的月營收與來店客數,均刷新過去的最高紀錄(四六三億九四○○萬日圓)。
九月九日,再次刷新全體店舖單日總營收的紀錄(二三億八二○○萬日圓)
十二月,快樂分享餐首次創下一年銷售突破一億份的紀錄。

二○○八到二○一○的三年間,原田更進一步祭出二項聚客對策。

增加客數的對策1:推出頂級烘培咖啡

第一項對策就是,在二○○八年二月時,開始販售頂級烘培咖啡。這個舉動,讓原本在餐點上壁壘分明的速食業與咖啡及便利超商,為了搶上門購買咖啡的客群,而進入捉對廝殺的局面。

頂級烘培咖啡,是用高級的阿拉比卡咖啡豆所沖泡出來的好咖啡,但一杯卻只要一○○日圓(小杯),當然獲得消費者的一致好評,稱讚它是經濟實惠「又很好喝的咖啡」,二○○八年甚至還獲得Oricon公信榜「顧客最想買的咖啡第一名」的殊榮。

麥當勞的頂級烘培咖啡,會如此成功的原因有二,就是它不僅品質好,而且價格還很實惠。以二○一○年各店咖啡的售價來看,羅多倫(DOUTOR)的研磨咖啡(小杯)賣二○○日圓、佛洛切(VELOCE)賣一七○日圓、星巴克(Starbucks)的滴漏式咖啡(小杯)賣二九○日圓、桃莉絲(TULLY’S)的今日咖啡(小杯)賣二九○日圓。相對於此,麥當勞頂級烘培咖啡的售價,只有這些店的二分之一到三分之一。

拜引進頂級烘培咖啡所賜,麥當勞的來店客數,在二○○八到二○○九年間,大幅增加了許多。另外,依據日本麥當勞所公布的資料顯示,頂級烘培咖啡在二○○八年,更創造了二億六千萬杯的銷售佳績。市場普遍認為,麥當勞的來店客數增加,都要歸功於好喝百圓咖啡的上市。

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