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MBA・企管顧問教你這1堂人資課:活用9種考核評比武器,讓好人才留下來

出世する人は人事評価を気にしない

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內容簡介

為何考績名列前茅,卻總在升遷名單之外?
為什麼人事部門總讓人有黑箱的感覺?
老闆考核的標準是什麼?是績效還是喜好……
作者曾擔任全球最大管理諮詢公司埃森哲的顧問,
協助超過130家企業改革人事制度,
揭露公司選才及升遷不為人知的真實故事,
讓評比者有所依據、被評比者知己知彼!

  為什麼考績高低與升職快慢沒有絕對關係,而且職位越高,人事評價和考績的影響就越低?
  
  作者平康慶浩在這堂人資課裡,傳授9種考核評比工具,加上真實案例,幫助你挖掘公司內的潛力股,留住績優股,甚至能和世界級大企業搶人才。同時,你還可以運用這些工具,妥善規畫25至65歲的職涯發展,在升遷競爭中脫穎而出,獲得最有利的位置!
 
  一、當個優秀螺絲釘,並非升主管的絕對條件!
  考核評比工具1:運用兩階段升遷標準,才能找到經營管理人才。
  ‧挑選一般主管採用「畢業標準」:能否確實完成現在負責的工作?
  ‧提拔經營階層採用「入學標準」:能否勝任經營管理者的任務?
 
  二、人事評價與考績,通常只看到個人過去的行為表現!
  考核評比工具2:透過5項升遷判斷準則,確認工作者是否具備未來解決問題的能力。
  運用考績、年資、考試及論文寫作,確認人選現在具備的能力與成績。另一方面,透過面試判斷人選將來的發展潛力。
 
  三、主管晉升經營階層,經營者不會重視領導、管理或專業技能,而是看感覺!
  考核評比工具3:用5項經營階層評選基準,才能在危機時帶領員工找到機會。
  ‧願景:清楚說明公司或部門的營運目標。
  ‧戰略:剖析當前情勢存在哪些機會。
  ‧企圖心:對自己掌管的領域擁有求勝意志。還有……       
 
  四、為何四十歲後沒有更上一層樓,往後的職涯將開始走下坡?
  考核評比工具4:從職涯分歧點預見圖,預見你未來的發展機會。
  初階主管再怎麼優秀,終將面臨退出第一線的危機。這張圖可以看清,從主管走向兩種截然不同的職業發展。
 
  五、建立「提前退休制度」,讓員工重新思考人生規畫。
  考核評比工具5:寫下你的人力資本盤點表,找到自己的長處。
  用一張表回顧並整理個人的學經歷、專長及人際關係,了解人力資本優勢,當做公司人事布局或是自身職涯規畫的重要武器。
 
  六、四十歲後,你的薪資與同年紀的人平均薪資高嗎?
  考核評比工具6:人脈強弱連結分析圖,算出你個人的價值。
  從人力資本盤點表找出在工作上有來往的人,計算他們的平均年薪。如果這項數字遠低於自己年薪,必須提高警覺。因為人際關係能夠創造兩種價值,第一種是特定團體內的「強連結」,第二種是廣泛而淡薄的「弱連結」。這張圖可以立刻掌握人脈資產。
 
  七、你是否陷入「多軌制人事制度」的陷阱?
  考核評比工具7:專業人員升遷結構圖,看出專業但不想升官的你,該領多少薪水?
不分年齡或任務,都有人喜歡持續專業工作,不願擔任主管。這張升遷結構圖讓沒辦法升上主管的人,領個差不多水準的薪水,更讓專業的你甘願為公司繼續賣命。
 
  八、該為專業人員增設適合的職位?
  考核評比工具8:專業人員自我提問模式,提供自發學習的工具。
專業人員必須具備兩個條件:一、擁有明確的專業技術;二、對商業模式有貢獻。他們可以透過自我提問,產生自發學習的效果。
 
  九、大企業的退休制度,為何淪為公司縮編的手段?
  考核評比工具9:人才的3個巔峰期,找到資深工作者的才能
資深或高齡員工能發揮多少戰力?有能力的人即使退休,也能轉任其他職務。上了年紀,只要能產生與薪水相當的貢獻,企業也捨不得失去人才。
 
本書特色

  ‧9種考核評比工具,解決選才及升遷的問題。
  ‧8集情境劇,看懂人事卡位戰的眉眉角角。
  ‧7個人才學重點,學習世界級企業的人事觀點。

名人推薦

  台積電人力資源處長 葉慶煌
  商業週刊、蘋果日報職場專欄作家 謝文憲
 

作者介紹

作者簡介

平康慶浩
  
  企業人事顧問。1969年出生自大阪,擁有早稻田大學財政研究所MBA學位,歷經埃森哲(Accenture)公司、日本總合研究所等企業,自2012年起擔任Selection and Variation公司的社長。曾為130家以上的中小企業與大企業改善人事考核制度,現兼任大阪市人事特別顧問。
   
  著作有《一週完成新形態人事考核制度》、《給努力工作,卻加不了薪的你》等書。

譯者簡介

林佑純
  
  淡江大學應用日語系畢業,曾在日商企業擔任祕書,現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化,相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閒等,期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。
  
  譯作有《交辦的技術》、《向上管理的技術》、《交辦的技術》、《爸媽不該對孩子說的55句話》、《回話的藝術2》、《如何從聊天中得利》、《一張表格,讓老的、鳥的員工動起來》、《經營之聖的絕學》(以上皆為大樂文化出版)。
 

目錄

前言 別當「屈原」了,請熟悉職場上的遊戲規則吧!
【情境劇‧序曲】和我一起進公司,竟然成了頂頭上司?

第一章 這年頭,你得看透選才及升遷的真相
犯大錯易樹敵卻能升官,為什麼?
・考核評比工具1:兩階段升遷標準
・即使工作效率高,升遷也會碰到壁
・走到頂端,得通過「畢業標準」與「入學標準」
為何部長職務不該由優秀課長來擔任?
・過去一般企業,都奉行性善論的「職能主義」
・全球化後,性惡論的「職務主義」當道
・管理職缺該由適任者擔任,而不是遵循內部晉升
螺絲釘與經營管理者,需要的能力不同
・成功的老闆不等於理想的領導者?
・優秀螺絲釘的極限
・每個管理職位該擁有哪些能力?
【情境劇‧第一集】業績第一名,升遷不是我

第二章 拔擢初階主管,得根據這5個判斷指標才對!
選才與升遷規則背後的祕密
・考績與升遷有何關聯?
・職位越高,考績評價的影響就越低!
公司評估升遷人選的實務流程
・光是工作能幹,只能當到中階主管
・你的公司有「升職面試」,還是……
・考核評比工具2:5個升遷判斷的指標
・面試官會問什麼樣的問題?
・展現能力的不是想法而是行動
・親自處理客訴,反而是晉升的絆腳石?
【情境劇‧第二集】部屬之間的耳語,透露出什麼訊息?

第三章 發掘經營階層,得運用5項基準來考核
天啊!公司是否有不少原地踏步的萬年主管?
・總經理的職缺為何總是由企劃主管出線,而非業務主管?
・資歷優秀的主管,在公司面臨危機時未必能派上用場
・二流設計師能升任設計總監,是因為聽話還是…….
搞懂管理者與領導者的職務差異,才不會陷入「私下抱怨」的麻煩
・考核評比工具3:5項遴選經營階層的基準
・問題人物比乖乖牌更容易升遷,為什麼?
・升遷的努力過程,和減重一樣
職場勝利組有兩種共通行為模式
・建立合作及上下關係,促進內部與其他部門的強連結
・裁員前強化人際關係,做到好聚好散的處理模式
・晉身管理階層的人,非常重視外部交易夥伴關係
・沒人能指導經營者,因此得「自己提問,自己找答案」
・成功者思考的不是「該怎麼做」,而是「為什麼」
成功的管理者,通常是從血汗公司歷練出來
・全力投入工作,竟然能紓解壓力
・老闆平日從不在家吃飯,原因是……
・和親友相處,與做生意開會同樣重要!
【情境劇‧第三集】同事的忠告:要當棋子還是棋手?

第四章 真正的競爭從三十五歲開始
重新思考職涯規畫的時機
・三十五歲起的十年,是升遷關鍵所在
・頂尖人才晉升部門主管的同時,也會成為公司董事
・考核評比工具4:職涯分歧點預見圖
・初階主管的工作方式,左右未來前途
・因為初階晉升中階的比率只有三分之一
培養三十五歲的企業經營者,已成為世界趨勢
・如果在內部出不了頭,外面還有一片天
・四十歲也是「第二職涯」的起跑點
【情境劇‧第四集】第一次在業務會議上頂撞董事

第五章 廣大人脈的連結,決定你身價有多高
規畫第二職涯,從盤點人力資本開始
・考核評比工具5:人力資本盤點表
・利用「故事敘述法」,整理自己的經歷重點
・從3個方向,思考個人專業還能往哪裡發展
・看似升遷無望,反倒成為新創部門的推手
工作上友人的平均年薪=自己的年薪?
・考核評比工具6:人脈強弱連結分析圖
・與其跟部屬去喝酒,不如和上司應酬
與外部廠商及交易夥伴的弱連結,帶給你意外驚喜
・用人力資本盤點表,審視6種人際關係
・個人的外部人脈,為企業帶來強大價值
【情境劇‧第五集】不執著考績的意外收穫

第六章 好公司,得為專業人員增設適合的職位
不想升遷的專業人員,如何發揮最大效益?
・能讓企業實際獲利的專業才有價值
・考核評比工具7:專業人員升遷結構圖
‧提供特殊待遇,可留住專業人才
公司既有制度,如何評價專業的市場價值
・上司與部屬的「專業代溝」,該如何弭平?
・靠「多元評價」,為擁有專業能力的工作者打考績
成功的專業人員與晉升經營階層的人,有哪些共通之處?
・考核評比工具8:專業人員自我提問模式
・善用人脈的強弱連結,能幫助你的創意與成果
・2個必要條件,評鑑專業素養
・企業如何量身打造理想的專門職位?
【情境劇‧第六集】放慢腳步,開始懂得交辦

第七章 挖出資深與高齡者的才能,帶給公司極大價值
你不得不知,高齡社會已帶動退休制度的大幅轉變
・退休制度竟然成為企業精簡人力的手段?
・考核評比工具9:人才的3個巔峰期
如何提升個人「人力資本」,在公司內發揮所長?
・切記!沒有離不開公司的員工
・善用!親友是職涯的安全網
・拓展!社會關係越好,越能為人力資本加分
【情境劇‧落幕】真相大白!人事調整原來是為了……

後記 因應未來人事制度,你如何從「被利用者」轉成「利用者」?
 

前言

別當「屈原」了,請熟悉職場上的遊戲規則吧!

 
  企業中的人事升遷,基本上大家都能夠接受,但也有不少狀況,會讓人不禁覺得「為什麼是這個人升上去?」在我接觸過的企業案例中,確實見過不少這樣的例子。

  曾經在工作上有過失敗紀錄的人。
  曾經被調離總公司的人。
  在部屬間風評不佳的人。
  或是考績不怎麼好的人。

  但是,在我現在看來,事出必有因。而這些令人意外的人選,在升遷後確實比較能夠掌握成功的訣竅。

  我的工作是企業人事顧問。人事顧問的工作,簡單來說就是擬訂企業的人事規定。例如建立人事考核制度、決定薪資門檻、業務獎金的額度及基準、員工的升遷規劃、決定職涯各階段教育研修的人選條件、擔任教育研修課程的講師、設計退休金制度,以及決定每年考核相關事務等等。至今曾經合作過的企業,從員工僅二十人的小公司,到一萬人以上的大企業,大約有一百三十家以上。

  接觸過的業界也可說是五花八門,從國際知名的製造業,到與政治動向有密切關聯的建設業、醫療機構、照護中心、大學、公家機關、監察團體等等。其中也有不少服務業,像服飾產業和眼鏡銷售業、超商、各類餐飲業,以及金融相關產業或人力派遣業,甚至還有塑造及提升企業形象等相關工作業者。

  單一產業的顧問雖然專業性更高,但我認為顧問這份工作,是可以藉由長期在專業領域磨練而獲得成長。在人事管理這塊領域打滾多年的我,也有幸獲得許多跨業界與規模大小不一的工作機會。

  在工作的過程中,我發現幾位比較熟識的經營幹部們,在他們年輕的時候(雖然這麼說,也大約是年近四、五十歲左右了),都具備一個共同點。

  那就是不在乎自己的人事考績。

  「今年的人事考績?哎,那個不重要啦。」

  「去年的考績?我不記得了耶……」

  在擔任課長或副部長這類幹部之後,他們的反應幾乎都如出一轍。當然,這其中或許多少還是會有點在意,不過我的工作就是匯總他們的評鑑考績,平常也有許多機會觀察他們的行為,與考核結果是否相同。實際上,我就發現有幾個人身為經營幹部的候補,人事考績的評等卻意外地低。但他們對此似乎真的完全不放在心上。

  在這類人當中,自然也有因為考績過低,無法順利升遷而因此離職的人。企業的考績制度,無論設計得再精細,其中多少都會融入個人的主觀意識。當負責考核的上司,對特定部屬缺乏良好印象時,就不會給予高度的評價。有些部屬甚至因此在公司沒有容身之處。

  那麼,離職後的他們,難道就此跟「成功」無緣了嗎?這倒也未必。

  當然,多數人心目中的「成功」,指的大概就是在一家企業中順利升遷上去。例如課長升部長、部長升執行董事、董事,甚至當上社長,許多人都以此為「飛黃騰達」的目標。

  但在現代社會,成功指的不僅是在企業內順利升遷。有人勇於創業,拿出優秀的成績單;也有人選擇轉職,在新的職場奮鬥,獲得了更高的地位。甚至是一度離開商界,以學術研究為目標,或在外地從事非營利組織的活動,最後回歸商場。各種多采多姿的生活態度,也是邁向「成功」的不同選項。

  在這當中,我發現比較不在乎考績的人們,其實在生活態度上有許多值得學習之處。

  我本身也經營一家顧問公司,這些學習到的經驗在經營管理上,對我有很大的幫助。不僅如此,在工作上對於眾多管理職客戶提出建議時,也發揮了相當大的作用。

  這些不在乎考績的成功人士,在許多行動方面也具備共通點。例如處理工作的方法、人際關係上的應對,以及私底下的生活態度等等,本書就是希望整理出這些共通點,提供讀者參考。

  當然,我也不希望是以旁觀者的姿態單純敘述「我遇過像這樣的人」,所以書中內容會著重於融合企業與人事方面的實例,尋求不同的解決方案。

  另外,本書也將針對各企業組織的背景,整理歸納出關於人力資源與企業關係資源、企業管理與經濟學、網路多媒體方面的理論。

  我建議二十幾歲、還沒升上管理職務的年輕人,應該先設法瞭解公司內部的人事考核制度,如此才能確實掌握自己在企業中所應採取的行動,獲得應有的工作評價,並進一步更加充實生活與心靈層面。在筆者於二○一二年出版的《給努力工作,卻加不了薪的你》一書中也曾提及,人事考核制度,是職場上重要的遊戲規則之一,只有熟知規則,才能在激烈的職場競爭中脫穎而出。

  但是,若是你熟知人事考核制度規則,在公司裡也已到達一定的職位(例如課長),有時難免會煩惱下一步該如何發展,本書可以提供不同的見解。如果追求的不僅是公司內部的發展,則更能為你指引不同的方向。人事考核制度雖說是企業內部的規則,其實對於一定階層以上的人才並不適用。本書將闡明其中的意義,請有興趣的讀者耐心閱讀至最後。
 

詳細資料

  • ISBN:9789869252195
  • 叢書系列:Business
  • 規格:平裝 / 256頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 1.28 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第一章 這年頭,你得看透選才及升遷的真相
 
犯大錯易樹敵卻能升官,為什麼?
 
許多人認為,在工作上拿出好成績,或是在公司裡名聲不錯,能討上司歡心的人,比較容易得到升遷的機會,但實際上卻可能恰好相反。
 
雖然懂得在課長面前拿出好成績或是有好風評,甚至是受到上司喜愛的人,的確比一般人更容易得到升遷的機會,但這其中有個決定性的差異。
 
不知道在職場中,你有沒有遇過類似這樣的人?
 
雖然曾經拿出好成績,但也遭遇過重大失敗;即使被一部分的人喜歡,卻也受到某些人極端討厭。但是這樣的人,反而能夠升上部長甚至是更高的職位。
 
之前,我曾經接過某家資本額達數千億規模企業的委託,要我修改人事評價制度。那家企業的幾位董事,正好都是屬於這種類型的人。
 
舉例來說,其中一位是從外面空降進來的,在其他企業擔任管理職時,風評不是大壞就是大好。他雖然是從規模和商業模式都不同的業界轉職過來,但具有當時較為稀有的外資公司資歷,因此背負著「為公司注入一股新風氣」期待,卻也常在暗地裡被批評「裝模作樣」。
 
他本身的個性也較容易樹敵,不論是對上司或部屬,都常發生爭執而形成對立關係。一旦因工作上的事產生爭論而對立,日後即使是在不同場合談論不同事情,也很少有人能放下當時形成的對立關係。一般認為,外資企業中的人際關係比較公私分明,工作上意見不合,無關乎私底下的交情,但其實就算是外資企業,人與人之間的對立關係還是很難完全修復,甚至會影響以後的工作效率。那家大型企業是典型的日本公司,當然這類狀況更是難以避免。
 
不過,這位董事之後沒有遇到太大的阻礙,順利當上了社長。雖然依舊不得人緣,但也沒有人敢在背地說他的不是了。
 
由於關係到公司及個人聲譽,在此就不多加詳述,不過那家企業其他的董事,同樣也經歷過許多「挫折」。例如,曾因為重大失敗被調職到子公司,最後成為常務董事;生了場大病,原本以為升遷無望的人,之後卻擔任董事。其他也有許多高階管理職,在業績或人際關係上遭遇過不少波折。然而,這些人帶領公司業績持續飆升,股價也跟著水漲船高。

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