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班底:最難管理的是部屬,不必管理的是班底,如何讓一群人從沒人想聽你,到大家都服你

ぼくは「技術」で人を動かす

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內容簡介

最難帶的一群人是部屬,帶起來最輕鬆的叫班底,
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管,
你需要的不是部屬,而是班底。

  以下這種狀況你發生過嗎:
  ◎才剛接手新部門,馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
  (講白了,就是不想聽你的)
  ◎你交辦他小事,他說你不重視他;給他大事,他說壓力太大無法承擔。
  (不管怎麼做,都有人不滿意)
  ◎上任第一天,發現組織裡盡是:一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
  下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……,一個比一個難搞。

  面對這樣的散沙團隊,別氣餒,不是你的能力有問題,
  而是你需要一套打造班底的技術,讓大家都服你。

  作者高島宏平不到30歲就創業,一開始赤字頻頻、人員流動率又高,
  一度懷疑自己是否勝任,
  但後來他只用一個問題:「你的綽號是什麼?」加上幾個步驟就收服所有人,
  讓公司成為業績飆升10倍,產休回鍋率100%、營業額180億的上市企業。
  怎麼辦到?

  ◎觀察:誰是我的班底───看見部屬的長處,他會服你
  •分配工作之前,先找出部屬的「1」──
  一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍,所以你得先利用幾個案子,測試部屬的1在哪裡。
  •公私分明?錯!有效管理必須公私混淆,

  感覺部屬不對勁時,問就對了──
  因為答案往往與工作無直接相關。(臉臭可能是昨晚跟老婆吵架,不是對你不爽。)

  ◎傳達:你的話要如何刻在部屬心裡
  •光用業績目標說話,沒人想聽你,得轉成部屬想聽的話──
  「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧!」
  •常常「一語中的」,是管理眾人的開始,
  你要刻意製造「相信我,我說的事都會發生」的場面──
  找出容易預知的小事,事先告知部屬事情會這樣演變,而事情常常如你所預料時,她們會覺得當你的班底是明智的選擇。

  ◎配置:部屬說想做、喜歡的事,你要知道這多半是誤會,喜歡說話未必適合當業務,部屬的適性連他自己都未必知道,你得找出他的適性。
  •他說想做不等於他適合,但適合了就會想做──
  所以別問部屬「你想做什麼?」、「你喜歡什麼?」
  就算部屬說自己不擅長,只要你覺得合適,就應該放手給他。

  ◎帶入:如何讓部屬把公司的事、不干我事,當成自家事
  •把流程分得很細,讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
  •分配工作,關鍵就在──讓他從旁觀的酸民,變成參與任務的當事人,同時讓他做稍微有點超出能力範圍的事。

  ◎培養:讚美部屬的進步,並對他的強項施加負荷
  •怎麼讚美:稱讚部屬不要針對能力,要針對變化,有進步就稱讚。
  斜向傳話,可信度最高──
  「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時,負責人一直誇獎你」。
  •主管該怎麼罵人──先認可他的能力,再講缺失。

  ◎染上輸家習慣的人反而會更努力,怎麼回事?怎麼重振?
  •因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛,所以,看起來很努力。
  •怎麼重振?找一場絕對能贏的比賽,讓輸家相信自己能贏,
  與其思考這位部屬到底出了什麼問題,不如想,他做什麼沒問題,讓他一定贏。

  本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表,例如:
  我和部屬明明天天都有對話,他卻說:沒有發表意見的機會
  我給了建議,部屬卻回你:你之前不是這樣說的
  開會時都不說話,寫給我的電子郵件卻又臭又長……

  以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考,
  讓你也能建立一個人人都服你的一流班底!

名人推薦

  全球最大高階OA滑軌供應商創辦人  陳萬來
  兩岸知名企管講師、專欄作家  謝文憲
  紐約國際管理顧問公司總經理  陳文敏
 

作者介紹

作者簡介

髙島宏平


  1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時,自己成立了新創企業,開始從事網路事業。1998年研究所畢業,同時進入外資系顧問公司麥肯錫,為商業E化團隊的核心成員。

  2000年6月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念,成立了Oisix株式會社,並就任該公司的代表取締役社長(代表董事兼執行長)。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務,並於2013年3月在東証Mothers股票上市。

  2007年被選為世界經濟論壇(達沃斯論壇)的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上(nikkei business online)主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。

    著有『LIFE IS VEGETABLE』(日本經濟新聞出版社)。

譯者簡介

程永佳


  日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業,專攻經營學(日本交流協會獎學金)。畢業後在日本工作約一年半後回台,雖然專業領域是商業財經方面,對其他領域的翻譯也樂於接受,翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《松浦彌太郎X伊藤正子上質男女の圖鑑》(大是文化出版)。
 

目錄

推薦序 打通經理人的任督二脈,創造最強班底
前言 世上沒有天生領袖氣質,都是學來的

第一章    觀察,誰是我的班底
看見部屬的長處,他會服你
1 管得動,全因為你理解他,絕非因為你比他有經驗
2 看他聽你說話的表情,便知他服不服你
3 觀察他工作的流程,因為第一印象會騙人
4 分配工作之前,先看出部屬的「一」
5 建立你擅長的溝通模式,當你的管理武器
6 有效管理必須公私混淆,感覺不對勁時,問就對了
7 每半年或每季一次,一對一面談
8 危機才看得出部屬的本質
9 正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊

第二章    傳達,讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面?
1 領導者總是能把自己的工作說得好動人
2 常常「一語中的」,是管理眾人的開始
3 你想說的話,得轉成別人想聽的話
4 給建議,請說故事
5 部屬不太想懂你,是你得懂他
6 忙到眼光變短的部屬,問他兩個問題
7 主管一定要有一本面談筆記
8 讓部屬用身體去感覺,你的理念
9 興奮感會議,皮繃緊會議
10用稱呼創造公司文化

第三章    配置,班底的開始
部屬說想做、喜歡,多半是誤會,你得找出他的適性
1 公司要你接手的永遠是雜牌兵,你得贏
2 要無視個性合不合
3 他說「想做」不等於適合,適合了就會想做
4 你的暗黑火鍋:團隊不能都是有你味道的人
5 團結起來?先這樣消除內部溫差
6 一同分享時間,必能創造出什麼
7 先決定「做出決議的方法」才開會
8 「沒我的事」變成「我負責」的妙方
9 巧妙託付工作,資深員工不會變成酸民

第四章    帶入:班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不干我事,當成自家事
1 部屬間有相處問題,是因為沒把心思放在工作
2 從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
3 工作分兩種:不做不知道,不做也知道
4 發作業,從不干我事變成自家事
5 分配工作:要他做有點超出能力範圍的事
6 工作不順心,一個人的士氣能救了全體
7 一群同質的人,最難帶,需要創造假想敵
8 用形式創造團隊精神

第五章    培養,要誇要罵
讚美部屬的弱點改進幅度,對他的強項施加負荷
1 激勵:沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
2 「我不擅長」不代表他不適合,拐個彎放手給他
3 在部屬的弱點施加負荷,不會使部屬成長
4 稱讚部屬不要針對能力,要針對他的變化
5 斜向傳話來讚美部屬,可信度最高
6 先說「我們需要你」,把職務調動說成拔擢
7 主管收集部屬缺點不會拿到贈品,直接說
8 主管該怎麼罵人?
9 先認可他的能力再責罵他的疏失
10缺失改正了要馬上讚美
11刻意缺席製造危機狀況,可以激出部屬的能耐
12管理就像中醫,不能老是切除,你得治本

第六章    重建,不放棄落隊者
染上輸家習慣的人反而會更努力,怎麼回事?怎麼重振?
1 人難免有倦怠期,輸家習慣會趁機上身
2 找一場絕對能贏的比賽,讓輸家相信自己能贏
3 想改變,從換座位開始
4 與其思考部屬到底什麼問題,不如想他做哪些事沒問題
5 輸家總是含糊交代,想看事實你得這麼來
6 染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛
7 讓離職者向前看,可以免除怨言
8 讓染上輸家習慣的人承辦團康活動

第七章    成長,班底決定你的成就多大
本領再強,沒了班底也只是職人,當不成領袖
1 管理者該思考得不是自己想做什麼
2 「交辦?不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
3 主管抱怨部屬,等於跟大家說自己不行
4 希望自己既是主管也是優秀工作者──累死自己
5 什麼工作該放手?什麼你得自己來?
6 發言筆記:把成功經驗變成抽屜裡的知識
7 問老闆要用封閉式問題,問部屬要用開放式問題
8 盯緊你要的人才,花幾年追她都應該
9 試著加入看起來格格不入的人
10主管要說的不是自己想說的話,而是部屬想聽的
11不參加比賽,練習不會讓人成長進步

後記 二十六歲創業,三十歲公司上市,不是我厲害,是班底

附錄 管理者的絆腳石與誤會體檢表
 

前言

世上沒有天生領袖氣質,都是學來的


  我創辦的公司Oisix,一開始是一盤散沙。

  「這公司怎麼可能成功?」直到現在我才能把這話說出口,但這句話不只一、兩次出現在我心中。記得剛創業時,我到處碰壁,不管做什麼都不順利,理所當然,Oisix也無法發揮公司的運作機能。

  Oisix的主要業務為生鮮食品網購事業,二○○○年創業當時,還沒有成功者出現。正因如此,我才和不同背景的優秀夥伴一起創業,為了成就全球第一間、網路業界專營食品宅配的超級市場而奔走。

  而為了挑戰這件原本就很困難的事,我們所組成的頂尖團隊,卻從內部開始崩解。因為面對的是新領域,大家只能戰戰兢兢的且戰且走。而且,以我為首的公司成員,多半是不成熟的年輕人,因此不管是同層級、上司或下屬,都處於一種煩躁的狀態。

  在這樣的狀況下,創業後一年,Oisix果然是赤字。

  雖然幸運的,因為事業的創新性而廣受好評,被大眾媒體報導,但其實當時的狀態著實捉襟見肘,持續虧損。因此每當被報導時,我內心便十分不安,但在大眾媒體及員工面前,又不能顯露出來。

  因為我覺得,至少在員工面前,要當一個強悍的領導者,所以強迫自己表現出大器的樣子。

  這種每天都像在走鋼索的日子,當然不可能長久。某一天,懷抱強烈信念、從創業就開始支撐Oisix的某位元老級員工,忍無可忍的對我說:「我已經無法再繼續用您的步調工作下去了。」當初我聚集的,全都是公司不可或缺的班底,對於那位部屬的求去,我只能茫然接受。

  之後,許多因為健康出問題,或是不認同我的做法的員工相繼離開。等我回過神來才發現,Oisix已經成為與當初理想相去甚遠,離職率相當高的公司。

  另一方面,每當發生這種事,我都會反省並告訴自己,得快點成為好的管理者才行。我開始閱讀各種管理相關書籍,或是跟一些高階主管見面,努力修正自己性格上的缺點,以帶領公司前進。但是,對於部屬來說,我變得有時候對人溫柔敦厚,有時候又不由分說的嚴厲,這其實令人感到疑惑與困擾。

  為了習得領導者風範,我過分努力的結果,就是作風搖擺不定,如此當然沒有好結果。

  當然,我也陷入越學越不安的惡性循環中。雖然在大眾媒體及部屬面前,我展現了高度自信,但心中卻想著:「我真的能繼續領導公司嗎?」腦中不斷重複這種想法。

  正當我處於谷底時,朋友問了我一個問題:「你覺得其他人就能勝任Oisix的管理者嗎?」

  這句話對當時處於低谷的我來說,大大改變了我的思考方式。確實,我的管理能力並不成熟,但管理書中出現的那些成功者,如果他們成為Oisix的領導者,也未必能做得比我更好。而且我還能斷言,對Oisix這公司,我比任何人都有熱情。

  既然如此,為何不磨練出自己獨有的管理風格,因為我就是我,無法成為其他任何人。只有成為具個人風格的好主管,別無他途。

  就因為我把管理能力歸類於個性問題,所以跟其他優秀的領導者比較時,才會心情低落。其實,只要把領導的技術與領袖特質分開思考即可。因為如果將兩者混為一談,難免焦點會錯放在個性的不成熟之處,而失去自信,這樣反而無法展現個人的風格。

  但如果將領導力與個人特質分開看,便能發現一個事實。如果只看那些優秀主管使用的技術,你會發現那些都是可經由後天學習的。比方說他們具備的習慣、說話方式等,若能從這些細微之處著手,大多主管即便沒有天生的領導風範,也能經由後天學習,不是嗎?

  Oisix創業至今已歷經十四年,從一個小公司成為世界第一個、在生鮮食品網購事業上,創造盈餘利潤的事業體,並使股票上市,成長為員工人數超過七百人的企業。(按:日本最大網路超市,並以進軍香港)

  其間,我參考了各種管理技術,並將之實踐、改良,藉此鞏固團隊。現在就連離職率也戲劇性的下降;公司內懷孕、生產的女性員工,幾乎在休完育嬰假後,都回到工作崗位。

  我把在Oisix得到的經驗,也應用在其他團隊上。身為「TABLE FOR TWO(兩人座)」的理事,我參與創造、解決開發中國家的飢餓,與先進國家肥胖問題的團隊。另外,我為了支援日本三一一大地震受災地年輕人的教育企劃案「BEYOND Tomorrow(超越明日)」,也被達沃斯論壇「Young Global Leaders(全球青年領袖)」選為領導者的模範。為了長期支援因三一一大地震而受害的食品相關產業,我還參與成立了一般社團法人「東食會」。

  無論在哪種情況下,我在Oisix培養的管理經驗及技術,都派上了用場。如今,我覺得比起單獨一人達成目標,以整個團隊去奮戰更有趣;且還能完成一個人無法達成的夢想。如果世上有更多美妙的團隊活動,社會也會更加充滿活力。

  「如果沒有班底,就沒有現在的Oisix。」──我如此深信著。

  管理能力是和「了不了解」與「做不做得到」,沒有太大關係的一種技術。本書將為各位介紹我從苦戰中學到、以團隊致勝的技術,只要按步驟來,不論是誰都能做到。我將這些方法整理為觀察、傳達、配置、帶入、培養、重建、成長等七大項。無論哪一種,都只要花點小工夫就能辦到,卻能引爆部屬具備的潛在能量。

  員工彼此之間合不來、大家各行其事,無法順利推動工作,如果你的部門也有這種問題,可以透過本書,嘗試可能派上用場的技術,而不用先否定自身的能力,或失去信心。

推薦序

打通經理人的任督二脈,創造最強班底


  前經濟部長施顏祥,曾不只一次點出,台灣經濟的發展核心在產業,產業的發展核心在企業,企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置,做對的事情,就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。

  本書作者髙島宏平,是一位天才型的領導奇才,除了具備優異的領導天賦外;其後在東京大學工學系研究所情報工學專攻,接受嚴格訓練,取得廣泛的管理知識;並在求學期間多所涉略,從參與國際交流等社團中,磨練管理的技能。

  研究所畢業後,又進入顧問界的領導品牌麥肯錫,培養與開拓管理者應有的正確屬性與價值觀,並於兩年後成立自己的公司。將過往所學融會貫通,並應用在新成立的Oisix株式會社。

  現在髙島宏平又將14年創業所累積的67道管理心法,集結成《班底:最難管理的是部屬,不必管理的是班底,如何讓一群人從沒人想聽你,到大家都服你》一書,無私的分享給所有管理者,真是廣大讀者的福音。

  髙島宏平將整套管理知識,有系統且鉅細靡遺的分門別類為七大要點,第一點「觀察」,係指發掘部屬的長處,強調透過觀察,以了解現有團隊真正的長處,找出成員的最適性,以及如何轉換管理者的發訊能力至積極收訊的技巧。

  第二點「傳達」,則是聽重於說,談到主管如何將想說的話,轉換成對方想聽的語言,把話說進部屬的心裡,同時善用兩個問題來喚醒對方的初衷,以保持前進的動力。

  第三點「配置」,談到適才適所,如何將部屬放在對的地方,同時把不重要的東西完全交給年輕世代,以營造部屬可以發揮的舞台。

  第四點「帶人」,強調帶人要帶心,如果能讓部屬把公司的事當作自家事,事情就已成功一大半。

  第五點「培育」,指主管需因材施教,鼓勵員工接受新的任務,同時在強項上加大挑戰力度,就能刺激對方快速成長。

  第六點「重建」,重拾信心,主管該如何消除部屬輸家的習慣,是管理者不可忽視的要項。

  最後的第七點「成長」,則是持續進步,主管與部屬要同步成長,企業才有源源不絕的成長動能。所以,企業找進一些看似格格不入的新成員,有時更能互補企業的強項。

  拜讀完髙島宏平大師的著作,不禁心想,若是二十年前就有這本管理寶典,該有多好!

  這本書不只是經理人與準經理人很重要的實戰手冊,更是一本管理聖經,如能深入閱讀體會,相信很快就能打通管理者的任督二脈,打造有價值的班底,為團隊與公司創造雙贏的勝利。

全球最大高階OA滑軌供應商創辦人/陳萬來
(本文作者陳萬來,現任振躍精密滑軌股份有限公司董事長、國立宜蘭大學EMBA兼任副教授、永續精銳聯盟副會長、新北市中原大學校友會理事長。曾任創新研究獎聯誼會第3屆會長,並榮獲民國100年李國鼎管理獎章、第33屆創業楷模、第65屆金商獎、第4屆100MVP經理人。同時擔任國家磐石獎、國家人才發展獎、國家人力創新獎、小巨人獎、傑出大陸台商獎、中小企業領袖獎、傑出校友、科技大學校長等審查委員。)
 

詳細資料

  • ISBN:9789865612351
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 240頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

管得動,全因為你理解他,絕非因為你比他有經驗

和游泳、料理、開車一樣,領導能力是只要練習,任何人都能學會的技術。因此,我認為沒有所謂領導者資質這種東西。

我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊,是在高中時代。當時為了在校慶演出,我一邊擔任校慶的執行委員,一邊成立劇團。光是執行委員,我就已經忙到不行,卻又得意忘形的成立了劇團。

隨著努力思考劇本及分配角色,我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人,實際上卻很熱衷於練習;上課時大聲朗讀的人,上了舞台聲音卻像麻雀一樣;本來以為粗枝大葉的人,卻很擅長做小道具等,像這樣,我漸漸看到大家真正的樣貌。

接著,我更進一步按成員的性格及強項,改變與他們相處時的言行舉止。有時嚴格斥責、有時又諄諄教誨、有時則不吝讚美,這樣一來,團隊變得更朝氣蓬勃。

有人一開始很熱衷,後來卻不參加練習;有人喜歡提出各種意見;也有雖然很努力,卻抓不住重點的人……雖然團隊中會出現各種人,但我也漸漸能把這些人統整起來。最終,我們取得在校慶所有節目中,最感動觀眾的勝利。雖然只是一場高中生的話劇,但這是我身為領導者,第一次的管理經驗。原來管理並沒有那麼難,我也能做到!

經過觀察,了解每個人之後,溝通起來就快多了。現在回想起來,這個經驗除了教會我,以一個團隊達成目標的快樂及魅力之外,還告訴我,主管並不一定得是經驗豐富的人。只要理解部屬,在訊息的傳達方式及配置上多下功夫,主管能做到的事便會逐漸增加。

分配工作之前,先看出部屬的「1」

「我分配工作給部屬,對方卻不堪負荷」、「我覺得給對方的量已經有點重,但他卻抗議說『重要的工作都不交給我』」,對主管來說,要把哪種工作分配給誰,常是很傷腦筋的事。

大家都知道,不先經歷肌肉痠痛,無法練出發達的肌肉。同理,給予部屬的工作負荷量,需要讓對方感覺到某種程度的疼痛,才能提升他的能力。但如果負荷量太大,不但不會成長,還會受傷。因此,適度調整負荷,正是主管的工作。

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