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麥肯錫不外流的交涉技術:如何讓對方按照你的意思去做,他還覺得自己賺到了

論理的思考と交渉のスキル

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內容簡介

   高杉尚孝作品:
  《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》、
  麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》
   在台灣累計超過20萬冊。
  
  ◎公司開發新商品,我要如何在不具價格優勢下,說服客戶買單?
  ◎報告、交談的時候,對方要我「講重點」……
  ◎下個月又要漲房租了,要怎麼說服房東不漲反降?
  ◎怎麼跟上司交涉我的工作分量,能少加班但薪水不打折?
  ◎「這已經是最低折扣了!」「我的預算真的只有這樣。」對手有八種缺德交涉手段, 
  面對這些兩手一攤的銷售員或是拗好康的客人,你該怎麼對付?
      
   這時候,你需要的不是口才,
  而是讓對方能按照你意思行動的交涉技術。
 
  作者是日本知名管理顧問高杉尚孝,他歷任美孚石油、麥肯錫、JP摩根銀行等大企業,
  協助各大企業擬定經營策略、邏輯思考,  
  他指出:交涉不是辯論,不是我贏你就得輸,也不是比強勢,勝者全拿,
  交涉是一種溝通型態,為了讓對方照自己的意思行動的一種手段。
  且,正在發生。(就像我正透過文案跟你交涉著)
 
  ◎什麼是成功的交涉?
  不是占上風,而是要讓對方「樂意與你繼續往來」
  交涉不是辯論──沒有第三方來判定輸贏,得雙方都滿意,事情才順利。
  有時甚至得適時讓步,才不會在達成協議後被人暗中報復。
  要用邏輯說話,而不是靠大小聲,逼對方認同

   ──怎麼說話叫做有邏輯?
  你得改變說話次序,像是用金字塔結構、MECE等邏輯方法,作者幫你輕鬆學會。
  有了邏輯後,在交涉過程中你還需要精準的表達:
  1.主詞和述詞要明確──「再研究」,是誰得再研究?→「我會再研究」。
  2.善用連接詞──

  讓人不知所云的說話,都是因為不用或不會用連接詞;
  「在本商品的市場處於成熟期,價格穩定」,市場成熟跟價格穩定有關係嗎?
        →「本商品的市場不僅處於成熟期,而且價格很穩定」。
  3.太抽象的詞彙別用→「推動」、「促進」、「建構」「重新評估」……
  有些用語,會害你有說等於沒說,對方根本不懂。你知道有哪些嗎?

  ◎怎麼培養交涉的能力──你需要BATNA、SCQA,這是什麼?
  BATNA就是交涉破裂時,要有最佳替代方案。
  你可以準備很多替代方案,但事實上你只能用到一個。所以……
  搞清楚對方的需求,就能誘他上談判桌──
  怎麼找出對方需求?用SCQA分析法。
  
  ◎交涉過程中,你要如何攻防?何時該進攻、何時該退讓?
  自爆型──「這已經是最低折扣了!」;
  唱黑白臉──「給我個對折吧!」、「就算沒有對折,至少也要打個七折嘛!」;
  回馬槍──「這個就當作送我的嘛……」;
  苦肉計──「我的預算真的只有這樣。」遇到這些交涉戰術,你要怎麼應對?
  交涉有八種缺德手段,你知道該怎麼應付嗎?
  還有,怎麼問問題,被問到痛處該怎麼回?交涉的場所又該如何選擇?
 
  應付交涉對手,其實就像在對付屁孩,
  有時很理性,有時很任性,有的人甚至熟練到完全靠直覺,
  但只要利用本書的方法,
  對方一定會按照你的意思行動,還覺得自己賺到了。

各界推薦

  溝通心理學家  裘凱宇
  東吳大學政治系教授•談判學權威  劉必榮
  企業併購大師  黃日燦
 

作者介紹

作者簡介

高杉尚孝


  出生於橫濱。高杉尚孝事務所代表,同時也是一位活躍的心理素質強化技術的先驅者(www.mtop.jp)。

  慶應義塾大學經濟學院畢業;美國賓州大學華頓管理學院企業管理碩士(MBA);紐約證券交易所合格證券分析師;美國艾理斯理情學院(AEI)的特別研究員兼治療師。  
  www.takasugisoken.com

  歷任美孚石油(Mobil)、麥肯錫(Mckinsey & Company)、JP摩根銀行(J.P. Morgan & Company)的東京和紐約分行,而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職,才轉為現職。

  在企業財政理論、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方面,從事大型企業幹部培育事業。

  著有:《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》(大是文化出版)等書。

譯者簡介

鄭舜瓏


  輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務,現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》(以上皆為大是文化出版)等三十餘本。
 

推薦序

哥教的不是溝通技巧,是思考能力
 溝通心理學家/裘凱宇
 

  閱讀這本《麥肯錫不外流的交涉技術》時,我腦中一直回想起,在研究所曾讀過的心理學研究,叫「三山實驗」。那是兒童心理學祖師爺皮亞傑(Piaget)所研發的經典測驗,目的是用來衡量孩子的認知發展階段。

  在這個實驗中,皮亞傑設計了三座立體假山,而且每座山用不同的顏色或明顯特徵加以區別,例如:第一座假山的山頂有白色積雪,第二座的山頂有間小矮房,第三座的山頂則有個紅色十字架。

  接著,把假山模型放在桌上,請兒童站在某一側,再拿一個洋娃娃放在兒童的正對面。有趣的來了,研究者會先問兒童:「你眼前看到的假山山頂有什麼?」大約六歲左右的兒童,可以很快的回答:「我看到白色的雪和紅色的十字架。」

  之後,實驗者會拿另一個角度拍攝出來的假山,問兒童:「那你知道坐在對面的娃娃,看到的山頂是什麼嗎?」(答案是小矮房。)

  這下可就考倒孩子了,六歲以下的兒童只能按照他們看到的角度,回答娃娃看到的東西,他們無法脫離自己的視角,去理解另一個人的世界。八到九歲的兒童,才能正確回答出,娃娃看到的山跟自己的有什麼不同。

  於是,皮亞傑把這個現象稱為「兒童自我中心」的思考模式,最明顯的特徵就是,只能用自己經驗過的資料推論世界,沒辦法進行換位思考。

  讀到這裡,也許你會認為這沒什麼大不了,反正等孩子大一點,有了空間概念後,自然會知道從不同角度看到的山是不一樣的。但真的是這樣嗎?

  在我的實務經驗中,很多成人在和他人對話時,思考運作的方式和六歲孩童沒有什麼兩樣。同樣非常的以自我為中心,無法揣摩對方在乎的東西或立場。只要對方想的和自己不一樣,就認為對方是找碴或故意刁難,特別是和自身利益有關的事,這種情況會更嚴重。

  不管你怎麼引導、鼓勵他試著換一種角度,重新思考問題的解決方式,他就是堅持要用自己盤算好的計畫去交涉,一點也不肯退讓。想當然耳,結果是越聊越氣,越談越傷,不僅生意沒做到,關係也搞砸了。

  碰了幾次灰後,有些人便覺得可能是自己口才不好、表達不佳,才會無法完成目標。因此花了不少錢,上了很多課後,卻發現自己的交涉、協商能力仍然一點也沒有進步。

  其實,真正的問題並非出在溝通技巧,而是看事情的觀點,也就是思考能力的差異。懂得箇中訣竅的人,在談判交涉時,總是能左右逢源,談什麼都得心應手;不懂的人則處處碰壁,或在最後一刻功虧一簣。

  一如本書作者在前言中,對交涉一詞的定義:「這是一種邏輯思考的應用領域,目的是同時解決雙方問題,提高雙方滿意度的溝通過程。」

  既然是「雙方」,就意味著你得搞清楚自己的觀點,同時投資更多時間,了解對方的立場,才能達到雙贏。而不是你覺得這樣對他有利,對方就得買單。若你能培養自己,在進行每一場交涉、談判、協商、高難度對話時,都有做功課的習慣,時時換位到對方的角度,揣摩對手看到的風景,哪怕只是一般的溝通,你都有機會和對方攜手創造出美好的結果。

  非常推薦《麥肯錫不可外流的交涉技術》一書,給任何希望自己在和人互動時,能夠清楚表達自己的想法,同時考量對方的需求,找出最適當平衡點的人。閱讀此書,你將不只學到一套完整的思考技巧,還有更多對人性的洞悉,值得反覆駐足。

前言

讓雙方都滿意,但我達到目的

 
  近年,商務人士最關心的技術就是邏輯思考。事實上,高杉事務所在替企業舉辦的研討會中,多數管理者希望加強的,都是員工的邏輯思考能力。

  這是因為現代人逐漸廣泛認知到,對商務人士來說,邏輯思考能力是所有業務的基礎,更是非常重要的技能。

  在過去,邏輯思考多被視為講究天分、與生俱來、個人差異性高的能力,不太會被當作訓練和研習的項目。但現在,大家逐漸知道邏輯思考有一套基本的理論,縱使個人程度不一,只要透過學習,每個人都可以提升。

  以我的經驗來說,在麥肯錫這種提供戰略諮詢服務的顧問公司,邏輯思考幾乎可以說是我們處理業務的核心技術。其次,在投資銀行業務方面──特別是我專門在做的企業併購戰略,與財務體質改善策略也一樣,都必須有扎實的邏輯做背書。

  其實不只是投資業務,像石油公司的生產計畫,或是危機管理的宣傳戰略,都必須有強而有力的邏輯思考做支撐。順帶一提,以舉辦研討會的事業來說,除了讓客戶感受到我們的熱忱,最重要的,還是得拿出有邏輯的說明來說服對方。

  再把層次拉高一點來看,其實不只業務用得到,包括增進異文化之間的工作效率,也需要邏輯思考做基礎,雙方才能清楚且明瞭的溝通。

  自己出來開公司之前,我在外商公司工作了二十年,也曾在國外待過很長一段時間,這些經驗告訴我,對商務人士而言,邏輯思考與溝通技巧是不可或缺的能力。

  為什麼現代社會如此注重邏輯思考?原因之一就是,經營環境今非昔比,若經營者繼續盲目執著於過去的模式,勝率只會每況愈下。

  經營者必須設法讓公司所有員工,至少能有邏輯的歸納工作範圍內的問題,並定義問題、提出解決方案,讓顧客和公司共享利益,進而產生更多價值。這就是所謂的知識管理。

  比方說,現在有許多優良企業為了培育經營階層,都會舉行密集的研習課程。這類課程通常會在後半段時間,設定一個與自家公司相關的課題,讓參與者進行分析,最後向領導者提出建議。換句話說,參與者的研習成果報告,就是向老闆做簡報。因為要向老闆報告,不難想見,所有人無不費心勞力的拿出最好的成果。

  但遺憾的是,多數人沒有具備邏輯思考以及表達能力,再加上簡報屬於視覺性的溝通,必須經過訓練才能熟練,導致參與者無法將這些費盡心血的分析與建言,精準的傳達給老闆,進而白白浪費了彼此寶貴的時間。

  其實,某間碰上這種狀況的著名企業,曾經委託我幫他們舉辦邏輯思考表現力與簡報技術的研討會。透過我們的安排,員工的簡報品質獲得大幅提升。那次的成果,不僅獲得老闆讚賞,參與者的滿意度也非常高。不僅如此,據說該公司還採納員工的建言,實際運用在公司的經營策略上。

  但是,盲目的磨練邏輯思考技術,無法產生更高的價值。最重要的還是,你有沒有辦法把邏輯思考技術,轉換成達成目標的手段。

  現在,學習邏輯思考和創意思考,儼然已成為一股顯學。當然,我非常贊成大家學習這些技術。但光是說「我搞懂金字塔理論了」、「我學會MECE了」,也無法百分之百保證你的工作品質能獲得提升。

  最常見的情況是「關鍵字症候群」,也就是從未實踐過,只在腦中理解某個名詞的架構,便志得意滿起來的症頭。邏輯思考也一樣,若你不想落入關鍵字症候群的陷阱,最好把邏輯思考當成一種實踐的手段,而非知識的堆積。

  本書是以交涉為主題的實用書。交涉和邏輯思考一樣,都是為了達成目的或目標的手段。所以,最終的交涉目標,必須由負責交涉的當事人決定,但也可以把交涉定位為邏輯思考的應用領域之一。
  當然,提升交涉技巧很重要。不只在商業,包括政治,外交,乃至於日常生活都用得到它。

  一般而言,日本人不擅長交涉。究其原因,他們向來習慣以心傳心,不鼓勵突顯自我。再加上日本人重視和諧,所以常做出不必要的讓步。交涉在日本人心中,是一種利己的行為,因此被視為應當避諱的舉動。

  但嚴格來講,日本人之所以討厭交涉,是因為他們患上了一種把平等視為理所當然,事實上卻將累積下來的和平紅利,坐吃山空的﹁和平癡呆症﹂。但在日本以外的大多數國家,都把交涉定位為確保平等的手段。這之間的差異,我想大家只要去國外繞一圈回來,便能有深刻感受。

  不管你喜不喜歡都必須承認,全球化競爭早已傳遍且正快速發展中。希望大家不要再把交涉視為圖利的缺德行為,應重新定義為確保平等的正當手法。

  在本書,我將更進一步把交涉定位為邏輯思考的應用領域,且是同時解決雙方問題,並提高雙方滿意度的溝通過程。若能接受這樣的觀念,我們在面臨交涉時,態度一定能變得更加積極。

  本書共分為三部。首先,第一部第一章,我把交涉定位為一種溝通型態。從這個觀點出發,再將它和其他溝通型態─比如說辯論或簡報,來做比較。

  第二章,將從交涉=邏輯思考的應用領域這個角度,跟大家解釋何謂邏輯思考。許多書把邏輯思考講得過於艱澀,我將以平易近人的方式為大家說明。

  第三章則談論表達技巧。因為,無論是邏輯思考、交涉技巧或各種溝通模式,都需要透過表達技巧來施展。有人說:「我很擅長邏輯思考,可是總無法順利將想法傳達給別人。」這表示他沒有發揮出邏輯思考的價值。交涉也一樣。市面上出版了許多教人如何邏輯思考的參考書,但幾乎沒有一本書具體提到表達方法,其實表達和邏輯思考同等重要,而且必須一起搭配使用。

  接下來進入第二部,第四章,我會介紹各種增強交涉力的方法,包括BATNA等。第五章中,則會教大家如何藉由猜想交涉對手的心理狀態,使對方的需求無所遁形。

  第六章談到交涉時的心理層面分析。市面上關於交涉技巧的書籍琳瑯滿目,但提到心理層面,特別是具體教導交涉者如何保持平常心的,恐怕不多。

  第三部的第七章,則以摘要的方式,替各位整理出各種缺德交涉戰術,以及應對方法。第八章則談到如何設立目標,以及合理讓步的方法。第九章為各位整理,在交涉過程中,會被問到哪些類型的問題,以及該如何回答。

  最後,第十章將教大家如何制定交涉的議程。本章介紹的,算是交涉的基礎硬體設備,內容包括協議事項、編排交涉團隊,如何選定交涉場所等。

  作為邏輯思考及交涉技巧的參考書籍,本書若能增進讀者這方面的能力,我將備感萬幸。
 

詳細資料

  • ISBN:9789865612474
  • 叢書系列:Think
  • 規格:平裝 / 256頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

交涉,讓對方按自己意思行動的手段
 
交涉過程最重要的是溝通的對手、也就是接收者,必須有一個被期待的行動。以剛才業務的例子來說,就是購買自家公司的產品或服務;以籌措資金的例子來說,則是讓投資人、融資者提供資金,這些便是接收者被期待的行動。
 
當然,對手的狀況百百種,大多時候,我們很難一開始就期待會有任何具體行動。比如,某公司開發了消費者沒聽過、也沒用過的全新商品。看到這種新商品,當然,價錢也是一個考量,但我想大概沒有人會在第一時間毫不猶豫的買下去吧。
 
像這種情況,公司應該先讓消費者了解新商品的用途及效果。在消費者知道這些訊息之後,還要讓他們產生「這很好用」的信任感,如此一來,自然會想購買。以這個例子來看,公司最終目的就是希望消費者購買該項新商品,同時,這也是消費者被期待的行動。
 
接下來,我們來看交涉過程是怎麼一回事。
 
比方說,你要跟房東交涉調降房租。這個動機背後隱藏的是,你希望房租能降到自己期望的價錢。換個方式說,你期待房東做出降租金的行動。再舉個例子,假設你想和上司討論(這也是交涉的一種),減少自己的加班時間,你期待上司採取的行動,無非就是為你減少工作量。
 
像這樣,我們可以把交涉,解釋成為了讓對方照自己的意思行動的一種手段。因此,交涉便可定位為溝通的一種形態。
 
交涉不是比誰鴨霸,雙方滿意才是成功
 
現在我們知道交涉是溝通的一種形態,大家都希望交涉能成功,但究竟怎麼樣才算成功呢?
 
就結論來說,能夠同時提升自己與對方滿意度的交涉,才是成功的交涉。
 
理想的交涉目標應該是:只要交涉的結果,能讓雙方獲得滿足感,即使稍做讓步也無妨。換言之,成功的交涉就是,在解決對方問題、帶給對方好處的同時,自己的問題也能獲得解決,並從中取得利益。
 
不難想像,我這麼說,可能會招致批評:「說得倒輕鬆,在這個吃與被吃、弱肉強食的世界,哪有這麼便宜的事!」但這不代表我的論調就過於理想化。甚至,以長期的觀點來看,這是交涉者應有的唯一態度。
 
以賣方和買方的關係為例,假設賣方經常犧牲利益,只為了滿足買方的要求,長期下來會發生什麼狀況?賣方可能會經營困難,最後甚至倒閉。

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