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又近又方便:7-ELEVEN何以滲透你我的生活?

セブン-イレブンだけがなぜ勝ち続けるのか

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內容簡介

堅持到底,戒除模仿,棄捨過去──
曾幾何時,7-ELEVEN已成為日常中的不可或缺?

  對於便利商店飽和論嗤之以鼻,
  7-ELEVEN總勇於挑戰新價值,進而實現持續成長。
  本書闡明領導者鈴木敏文的哲學及思想,
  藉此一窺7-ELEVEN壓倒性的強大實力。

  臨時充飢的御飯糰,熬夜提神的黑咖啡;
  手滑敗家的戰利品,不慎爆表的手機費;
  追星的演唱會門票,返鄉的台鐵火車票;
  哪怕只是借個廁所,或是暫時落腳歇息…

  貼心,創新,我們最熟悉的好鄰居,7-ELEVEN。
 
 

作者介紹

作者簡介

緒方知行


  1962年畢業於早稻田大學。曾任「商業界」董事編輯局長等職務,而後自行創業。目前為《2020 Value Creator》月刊之編輯主筆。其以商業及流通領域記者之身分,自7-ELEVEN創業以來長達40年的時間,持續採訪7-ELEVEN領導者鈴木敏文。

田口香世

  大分縣出身,東洋英和女學院大學畢業。在《2020 Value Creator》月刊曾任編輯主筆緒方知行的助理,2007年擔任該雜誌總編輯。
 
 

目錄

自序
序章

第一章 鈴木敏文對「第二商品部」寄予什麼期望呢?
以四十週年為期,邁入第二階段
毫無業務經驗的素人集團
顛覆「便利商店成長極限說」
成立第二商品部的構想
追求「獨特性」與「創新性」
越是創新的事物越受到反對
決定明確的概念(concept)
創造「新型態便利商店」
「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」

第二章 貫徹優勢展店策略── 7-ELEVEN 強大的秘密
鈴木敏文的先見之明
鈴木敏文的競爭觀
優勢展店的效果
「又近又方便」的真意是什麼?
獲利減少全都是「日圓升值」的錯?
優勢展店策略是「四方皆宜」
7-ELEVEN 列舉高密度多店化展店方式(優勢展店)之效用
優勢展店策略的效果──實現高到貨率
優勢展店策略的效果──廣告投入效率化
優勢展店策略的效果──綿密支援加盟店

第三章 四十年來,創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學
不是「為了消費者著想」,而是「站在消費者的立場」
不是「改良」,而是「創新」,是建立新的架構
「因應變化」與「落實基礎」
7-ELEVEN 的基本四原則──(一)親切服務(friendly)
這是商店忠誠度決定真正競爭優勢的時代
7-ELEVEN 的基本四原則──(二)清潔維護(cleanliness)
7-ELEVEN 的基本四原則──(三)品質管理
7-ELEVEN 的基本四原則──(四)商品齊全
需求鏈管理(Demand Chain Management)的創立

第四章 不模仿他人── 7-ELEVEN 網絡
美國的機緣,成就了7-ELEVEN 今日的成功
建構沒有衰退的進化與革新,在於創業的原點
創業時的資金限制孕育了智慧
本身不具有物資生產手段,卻能夠實現規模龐大的事業體系
善用外部的力量與機能
宰制市場預言的人就宰制了產業
策略聯盟(Team Merchandise)──六大共有化原則
7-ELEVEN 是共有消費者的平台

第五章 持續進化的資訊系統── 7-ELEVEN 是行銷公司!
需求鏈管理的重要性
實現以假設、驗證為基礎的單品管理
史無前例的一萬六千店單店經營
進化後的第六版總合店鋪情報系統

第六章 嚴格的加盟店觀點,促進總部的自我革新
協助既有零售業的繁榮是自我的存在價值
總部的強制力並不成立
為什麼不會落入降低加盟費用的競爭中
加盟店業績的資金後盾是總部的獲利能力
總部的支援推動了既有店的活化

第七章 「站在消費者的立場」──貫徹品質的堅持
越是暢銷的商品越容易褪流行
「開發價值訴求型的PB 商品,而非價格」
消除消費者的不滿,其中就存在著「新」價值

第八章 商品創新的追求──創造新型態便利商店
挑戰壓倒性的差異化
超熱銷商品「黃金土司」
根據自主商品力而追求商品價值的提升
日本最大的PB 商品「SEVEN PREMIUM」
創造新型態便利商店── SEVEN 咖啡
SEVEN 咖啡的投入,造成罐裝咖啡的需求降低?

第九章 創造熱銷商品的流程表與策略聯盟
熱銷商品開發的秘密「商品開發流程表」
發現潛在需求,並且將之具現化
開發的商品明確標示生產者名稱的原因
共同合作與創造是壓倒性商品開發力的關鍵
價值訴求、價值傳達的努力
經歷「九十天後檢驗」,而後進入下一個專案

第十章 善用「又近又方便」,創造服務
打破既有便利商店一般想法的做為
洞悉時代的變化──帳單代收服務
洞悉時代的變化── SEVEN 外送餐
「今後將是外送時代的到來」
融合實體與虛擬通路的SEVEN 外送餐
型錄與網頁並用
五成的消費者選擇門市取貨付款
把門市擴展到消費者的家門口
將便當、熟食專用工廠及配送中心也善用在SEVEN 外送餐
融合實體(門市)與虛擬(網路)的「全通路(Omni-Channel)策略

結語
後記

 
 

自序

――對於筆者而言,本書是長達四十餘年來,研究7-ELEVEN 之集大成,也是最終且最可信的7-ELEVEN 研究書籍。


  筆者與7-ELEVEN 的往來,始自於7-ELEVEN 創立以前的籌備階段,迄今足足超過四十年的時間。要說的話,其實還在不明究理的階段,我就對於這項事業抱持著興趣,自始自終毫無改變地觀察它的動向,透過持續的採訪,不斷地將它的模樣介紹給世人。

  當社會上的評價已然確立,業績亦有耀眼的成長,以事業而言,其發展與成長任誰來看都至為顯然之後,頓時發現,我所做的,不就是著眼在這個7-ELEVEN事業體,並且把它介紹給世界嗎?

  身為日本7-ELEVEN 的創立者,同時也把它發展至今日規模的領導者──鈴木敏文,他的思考方式,以及他的經營實踐,坦白說,打從一開始我就極有興趣,並且無法不關注它,直至今日。

  鈴木敏文領導的日本7-ELEVEN,迄今四十年來的動向,要用一言概括的話,那就是追求根本(radical ;本質性之意),不拘泥於過去的常識、共通想法、固定觀念、既有概念,而是不斷因應時代的變化,同時進化與革新自身的狀態。在如此的方向下,這個事業體究竟會如何變化下去?這一點不斷挑動著我身為記者的知識好奇心,於是我持續對此進行追蹤採訪,一路走來,已然經歷了四十個年頭。

  此外,對於在時代的劇烈轉移及變化下,因為無法因應時代洪流而逐漸被淘汰的大、中、小型諸多事業體(商店及企業),身為一個研究者,我希望能將事業經營導向成功的法則及理論告訴他們,在這種想法的牽引之下,我持續採訪及研究。等我回過神,有關7-ELEVEN 領導者鈴木敏文的著作,已問世的已經上升到極為龐大的數量。對於早於眾人先一步注意到7-ELEVEN,並且懷抱著興趣,一股腦地鑽研其動向的我,以現在來看,我自己都再次覺得驕傲。

  眾所皆知,對於7-ELEVEN 的創立,包括母公司伊藤榮堂董事會在內,周遭的人全都反對,他們認為:「這種事業絲毫沒有成功的保證,而且完全沒有成功的先例。」即使如此,鈴木敏文一步也沒有退卻,甚至是以「排除反對」的形式開啟事業。若說當初沒有半個人料想到今日的成功,其實一點也不誇張。

  筆者長達四十年以來對7-ELEVEN 的觀察,總結集大成於本書,因此本書的定位即是總摘要版。迎接創立四十週年的7-ELEVEN,現正迎向第二階段的旅程。

  一九六四年,筆者以流通及商業專業記者、新聞工作者的身分,以及專業雜誌編輯的身分出發,至二○一四年屆滿五十年。二十年前,我罹患了無法醫治的眼疾,在幾乎已經失去視力的現在,想要像以往持續研究接下來的第二階段,內心感覺不太有把握。

  對此我當然想過,我想交給年輕一代來接手,委由年輕一代繼續研究。偶然的機運讓我得到了強而有力的助手。我的視力一路下滑,而她從大學畢業以來長達十幾年的時間,一直擔任我的助理,她就是本書的共同作者──田口香世。

  在這段期間,我諸多關於7-ELEVEN 及鈴木敏文的著作,田口香世盡力協助執筆,此外,我於三十年前自行創立的《2020 Value Creator》月刊,田口香世也從記者,而後到總編輯,一路培育成精通流通業界與整個商業界的專業記者。

  在難得的夥伴幫助下,本書也一樣採取共同著作的形式。這其中包含了一個想法,那就是我希望她能承接我一路以來所從事的工作。

  以「全通路(Omni-Channel)」這一個題目為例,對我七十五歲的年紀來說,感覺上很難理解,但是對於年輕世代而言,卻是一點抗拒感都沒有。在商品方面一樣如此。當然,我並不是要藉此退出觀察7-ELEVEN 的工作,尤其是鈴木敏文這位超越了狹小流通業的框架,這位日本商業界足以向世界誇耀、無可比擬的企業家及經營者,對於他的追蹤研究,我仍然想持續下去,並且將採訪成果介紹給世人。但是以整理的形式對7-ELEVEN 進行分析及研究的著作,我想恐怕就以本書做為我個人的最終回。

  長達四十年來的時間,持續觀察一個企業,並且得以將之介紹給世人,這種幸福,我想在此表達感謝之意。
 
緒方知行
 

詳細資料

  • ISBN:9789863757740
  • 規格:平裝 / 320頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 1.6 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

四十年來,創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學
 
不是「改良」,而是「創新」,是建立新的架構
 
7-ELEVEN 起步之後首次碰到的中元節與新年是在一九七四年,當時店數大約十五家,這時候傷腦筋的問題發生了。
 
標榜全年無休的7-ELEVEN,當然新年也必須開店做生意。但是負責配送商品到門市的批發商,在這段期間卻沒有上班。以從前的社會常識來說,這是當然的了。在商品停止配送的狀態下,7-ELEVEN 就無法開店。那麼,究竟該如何是好呢?
 
當時的主管們想出了各種方法。幸好在鈴木的思考概念下,採取的是門市密集的優勢展店策略,有人因而提出了一個點子──看能不能在十五家門市的中間地點借一塊空地,在那裡搭上帳蓬,把商品擺在那裡,主管們則分工合作,利用自己的車輛把商品送到店裡。
 
對於這個提案,鈴木大聲喝斥地說:「說什麼蠢話!現在十五家、二十家店的水準或許還行,以後到了一千家、一萬家,你們還能這麼做嗎?」
貫徹優勢展店策略──7-ELEVEN強大的秘密
鈴木敏文的競爭觀
日本7-ELEVEN 創立的第一家店就如各位所知,它是東京江東區深川的豐洲店。之後沒多久時間,限定於江東區一帶的展店工作即持續地進行。
 
或許因為一號店原本是一家名為山本酒店的當地販酒商店,在酒商同業之間有了好評之後,隔壁的江戶川區開始接連有人提出要求:「我們也想開7-ELEVEN。」但是鈴木卻說:「不準踏出江東區半步!」斷然地不跨入只有一水之隔的江戶川區。
 
因為從那時候開始,鈴木想的就是貫徹優勢展店的策略。
 
堅持這項方針,以縣為單位,在一個地區建構出綿密的店鋪網之前,哪怕隔鄰的縣只有一橋之隔,展店方面仍然堅持說不。
 
對於鈴木如此固執的態度,負責展店的幹部便提出建言:「鈴木先生堅持優勢展店策略,但是以全日本來看,7-ELEVEN 展店比較晚的地區,如果有其他連鎖便利商店陸續進駐,我們就會被他們超越了,所以請讓我們更積極地擴大展店區域吧。」
 
這時候鈴木則是三兩下就駁回了這項建言,他說:「別家連鎖就算有幾百家、幾千家先開,但是如果我們確實擁有那些店所沒有的自我差異化,即使我們晚於他們在那裡開店,應該一點問題也沒有吧。」

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