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企劃力4.0:「未來型菁英」的年代,企劃力是人人都該具備的基本力!

企劃力4.0:「未來型菁英」的年代,企劃力是人人都該具備的基本力!

外資系コンサルタントの企画力―「考えるスイッチ」であなたの思い込みを覆す

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內容簡介

  「你今天抓到幾隻寶貝?」
  看似藍海的手遊市場,其實早就刀光劍影,
  寶可夢可以殺出重圍、風靡全球,
  只因背後有個超強企劃!
  
  本書用3步驟教你:如何將大膽妄想變成真?
  引爆話題並趁勢執行?動員組織力量一起圓夢?
  
  ☆日本Amazon4.5顆星好評推薦  
  
  ◎所謂的企劃,就是自己一個人做不到,必須借助組織力量去執行的事。
  一般人總以為企劃必須是最有創意的點子,或者應該盡善盡美,努力整合所有相關人士的意見,
  甚至可以依照坊間「企劃大全」書上常見的「訣竅」來進行。
  
  大錯特錯!
  
  ◎因為「不能被執行的企劃,就等於不存在!」
  IBM顧問教你,唯有打破既有迷思,才能提出一定會被執行的好企劃!
  創意不是關鍵,放膽盡情妄想吧。
  試試將「行銷金三角」的概念套用在組織,就會豁然開朗。
  直接提出利益點,引起決策者的興趣比什麼都重要。
  
  ◎想在未來卡位,企劃力是你的致勝關鍵!
  企劃可不只是企劃部的工作,公司裡的每個小螺絲釘,都有翻轉未來的能耐。你得訓練自己推動組織運作來實現嶄新想法,當個稱職的未來型人才。
  
  本書集結知名IBM諮詢顧問的實戰經驗,從發想、設計到執行,提出一系列完整且實用的見解,教你如何突破盲點、推動各部門合作,做出最終能被執行的好企劃。該怎麼做?只要3步驟!
  
  【第一步:打開思考的開關】
  •什麼都不做也無所謂
  一接到「強化業務部」的指令時,你會傾聽同仁的心聲?了解審議細節?愈想面面俱到,愈會手忙腳亂。當你心想「什麼都不做也無所謂」時,問題反而自動跑出來:放任不管會怎樣?問題徵兆會出現在哪個環節?如此才能正中核心。
  
  •前人的案例僅供參考
  光有想法卻不能實現當然不行,所以總習慣參考前人的案例。但成功前例的背景條件不同,不一定適合套用現況。如果先搬出案例,就可能忽略其他解決對策,只會淪為模仿,無法做出真正成功的好企劃。
  
  •用「說服」營造認同感
  比起創造雙贏,讓不同立場的人願意幫助自己更實際。別擔心反對意見,因為所有正確的策略,都一定有弱點。你該做的不是「協調」,而是舉出效益點「說服」他,讓他「想要討論」就對了。  
  
  【第二步:設計執行計畫】
  •溝通是減少摩擦的潤滑劑
  企劃就是結合不同專長的人,共同實現創意。如何讓隸屬不同組織、不同權限的夥伴達成共識,必須考量人的情感。「事先疏通」絕不是迂腐的行為,當人與人之間互相信任,就能發展為組織與組織間的信賴。
  
  •責任歸屬如何劃分?
  專案不是關起門來進行就好,做決策要站在謀取公司最大利益的觀點上。組織裡有太多錯綜複雜的糾葛,面對難以抉擇的兩難時,「由誰決定」比怎麼決定還重要。所以設計組織時要先明訂負責人的責任範圍,再適時給予權限。
  
  •思考該寫些甚麼
  企劃案沒有範本可循,重點在於先煽動對方的危機感(結論),再提出因應策略(實現方法),自然能引起他的興趣。別寫的又臭又長,真正厲害的企劃,用一頁摘要就能引爆話題,試著用5項訴求來思考吧。  
  
  【第三步:說明對方應該知道的事】
  •用「心的導引」操控對方意識
  除非所有人都很閒,否則除了企劃摘要,最好還搭配簡報說明。掌握5個重點,讓聽者大致理解你的意思,他才有可能深入閱讀。儘管不一定能通過決策,但至少取得「下次」簡報的門票,有機會再修正、強化細節。
  
  •簡報沒有大學問,誠意就好
  做簡報時千萬要看著對方,一味埋頭說明、急著想完成這件事,是無法產生交流的。回答問題時也別一直切換投影畫面,否則會讓聽眾感覺煩躁,只要像一般「對話」一樣做出回應就好。
  
  •二選一的答案是A或非A
  當你問:「這件事完成了嗎?」對方卻回:「幾乎快完成了。」這種看似理所當然的中間答案,在商業世界裡,可是會被視為迴避風險。決策者認為你對自己沒有自信,就很難獲得他的信任。倒不如先簡短說明,再補充回答,展現你的誠意。
  
  
 

作者介紹

作者簡介

金卷龍一(Kanemaki Ryuuichi)


  GCA Savvian公司 董事總經理

  前日本IBM常務執行董事

   1984年早稻田大學理工學院畢業,1986年修完同一大學的研究所碩士課程。畢業後,進入日本勝利公司(Victor Company of Japan, Limited)任職。歷經埃森哲公司(Accenture Public Limited Company)後,又到PwC顧問諮詢公司(PricewaterhouseCoopers)任職。在IBM收購PwC顧問諮詢公司的時候,負責PwC 顧問諮詢公司在日本辦公室的統籌組長。在日本IBM任職的十年間,負責統籌「戰略諮詢小組」。是IBM全球化標準行銷流程「BVA品牌評價模式」的提案者 及開發者。專長是擬定企業的成長策略、新事業策略、全球化策略、行銷策略及併購後整合(PMI)。

  身兼慶應義塾大學研究所系統設計及管理研究科的特別招聘教授、全方位溝通設計協會(UCDA)的理事,以及日經BP社的專欄作家。

  著作有:《企業整合》(共同著作,日經BP社)、《領袖魅力消失的夏天》(共同著作,日經BP社)。也曾經負責《對智慧地球的挑戰》(講談社)一書的監修工作。
 
 

目錄

前言

第1章 迷思篇
企劃就是結合不同專長的人,實現嶄新創意

企劃的兩難:既順應現狀,又提出創意
先計劃,再執行,最後把新想法納入行動
打開思考的開關,是擬定企劃的第一步
只有最終被執行的,才是正確的企劃
企劃規模愈大,愈需要彼此信賴
執行企劃要明確訂出前提,以示負責

第2章 妄想篇
從妄想開始,打破舊有的常識

區分妄想、發想和構想的不同
馬上獲得認同的點子,往往老套又不切實際
妄想前,思考目標值的妥當性
偶而該忘記應有的目標,才能帶來新點子
企劃最初階段反而告訴自己:什麼都不做也無所謂
陷入思考僵局時,更要和難纏的人交流意見

第3章 發想篇
發想就是依照邏輯整理想法

你被要求的是「工作」還是「作業」?
問題和問題點有何不同?
把問題點當作前提,就會……
課題不等於對策,得區分兩者關係
別急著把「欠缺○○」當作解決對策,因為……
解決問題要朝三面向思考
光依循前例,做不出真正成功的好企劃

第4章 構想篇
如何讓發想變成有魅力的構想?

比起創造雙贏,讓敵對方理解、認同更重要
別突然著手處理「早就存在的問題」
養成習慣思考「驅動改變的因素」
營運策略要制定在「現今的前提」下
不只專注眼前危機,更要善用他人智慧轉移技術
說明事物本質,用愈簡單的語詞愈好
你的企劃方向是改革還是變革?先確定再進入構想
企劃要伴隨野心,才能產生共感
規劃成長策略的四大象限
如何成功跨部門合作?先說明效益再提案就對了!
思考企劃的強大武器:行銷金三角
你的企劃案屬於發想型還是實踐型?
目的和目標不同,重點在讓二者產生連動
著手新企劃,要經過交易、買賣、事業三階段
正確的策略一定會有弱點

第5章 實現劇本篇
只有「設計執行計劃」,才能有效推動組織

將構想推向執行的第一步,先問:「今天下午要做什麼?」
做好變革管理,成為執行的潤滑劑
條列重點是最好的思考整理法
將不知道的事分為三種類型,有助計劃作業程序
利用「做-變成」表,確認執行過程無誤
組織設計要掌握三大重點:指示、商議和呈報
規劃組織圖,要設計責任歸屬
Do things right VS. Do the right things
能承擔風險的人,才最適合擔任專案老闆
區分專案和方案,兩者營運方式大不同
四個階段,拉近各部門間的差距
討論企劃,要在小會議室裡進行
部門間交涉時,要思考客戶的判斷為何

第6章 企劃書彙整篇
真正厲害的企劃書,要以一頁決勝負!

針對結論和實現方法,做出能引起對方興趣的企劃
企劃的目錄沒有既定格式
力求精簡,別讓企劃書陷入增加庫存般的無限循環
摘要才是正式的企劃書,得萃取精華
歸納企劃想法時,必須帶給決策者新發現或新常識
提案通過的決定性關鍵,在於能否成為午餐話題
拋開既定格式,用五項重點審視企劃需求
架構是向決策者說明的工具,小心別只淪為表面形式
千萬別忽視導讀的內容,它是左右說服力的關鍵
善用日程表形式,執行企劃會更有效率
刪掉形容詞和副詞,會讓企劃更具體
企劃是引發議論的催化劑,不做決斷就沒有存在意義
企劃備受攻擊時該這樣回話:請給我一點建議

第7章 說明準備篇
設計「說明內容」,以強調重點
說明時,思考深度至少往下多想兩層
說明的目的是在激起對方興趣,以便取得「下次」簡報的機會
閱讀筆說話快三百倍,最好先思考如何說明,再集結資料
將企劃內容研究透測,面對任何抨擊都不怕
說明要用對方容易理解的方式,才能操控引導他的意識
在投影片右下角寫上一個連接詞,更能掌握說明節奏
好企劃一定會有反對意見,因為理解建立在誤解上
說明前,先為對方更新「現在的常識」
別說「因為沒有這個」,要說「只要有了這個」
能做到讓決策者自己說出專業術語,表示他已充分理解你的說明
說明時必備FAQ,最能炒熱氣氛
不事前分發資料,說明時才能凝聚注意力
資料必須擱置一天以上,避免一頭熱導致鑽牛角尖而不知
培養為反對而反對自己的習慣,才能發現盲點

第8章 說明篇
十一個方法,讓聽眾更確實了解企劃

自我評分永遠從「負十分」開始計算
經營者專注的時間只有十四分鐘,你得想辦法讓他「願意聽下去」
在沒有資料的情況下練習口語表達,檢視你的準備是否合宜
不要一直切換投影片,回答問題要當作一般對話
刻意沉默,反而讓聽眾恢復專注力
事先察看客場場地,提高企劃勝率
做簡報要適時自問自答,緩和氣氛又能散發人情味
支援者是第二位簡報者,也要全力參與其中
面對對方的問題,先回答YES或NO,再補充說明
二選一問題的答案不是「A或B」,而是「A或非A」
翻閱資料的聲音,是一種潛在訊息

後記
 

前言

  我的職業基本上算是外資企業培訓出來的商務諮詢顧問,但本書介紹的並非只有諮詢手法而已。我原本服務的公司,有一天突然被一家龐大的全球性企業收購了,為此我不得不開始接觸新型態的諮詢服務工作,後來我又因為身任該事業群公司的領導人之一,必須為公司及事業推動革新。這就是我在該事業群公司裡的企劃人生的起點。我把過去學到的諮詢相關思考法及手法,應用在公司的管理上,並因此獲得各種經驗。我一邊回想當年夥伴的身影,一邊把這些年來習得的,對我而言是一輩子受用不盡的發現及技巧寫成此書。

  企劃不是只有企劃部才應該做的工作,而是為了讓公司變得更好,所有隸屬於公司的員工,都應該提出來的見解。請不要一個人自言自語,我希望透過本書和讀者一起經歷推動組織、實現企劃的旅程。

  企劃兩字其實包羅萬象,但本書所談論的企劃,主要是針對強化企業內部的「新事業開發」、「經營改革」、「業務改革」及「合作策略」等相關課題。

  本書將會介紹許多企劃的竅門,但並不是照著做就可以寫出企劃案的神奇技倆或奇妙範本。我想要告訴各位的是,只要稍微改變一下原本看待事情的觀點,就能帶給組織全新的價值。

  換句話說,本書不是企劃入門書,不適合完全不了解企劃及企劃書製作方法的人閱讀。本書的寫作對象是對公司及組織有某種程度的了解,明白推動組織的困難度,且有過慘痛的經驗,開始對公司內部存在的各種不合理現象感到無力,並覺得權力有限的人。

  一個在組織中毫不顯眼的個人,要如何推動組織按照自己的想法來行動,本書寫的正是這種箇中訣竅。

  最近書店裡經營書籍專區的書架上,有太多建議讀者如何做就能獲得成功,或是能提高工作效率等「箇中訣竅」的書(通稱為「訣竅書」),這些名為「○○術」或「○○法」的書盤踞著暢銷排行榜。但我個人對於這些書能歸類為經營書或商業書,有著強烈的反感。

  好比說,當我讀到某人發現的訣竅時,當下固然覺得對方「言之有理」,但實際應用之後,卻發現成效不彰。這也是理所當然的,畢竟我所面對的狀況和書本裡面設定的狀況,會有微妙的差異。如果是「水加熱到一百度就會沸騰」等自然科學的公理與定義,或是精進溜冰或游泳技能的理論與實踐方法,直接拿來應用也無妨;但如果是人際關係的建立,或是大腦運作方式的意識改革,僅憑訣竅就想要產生急遽變化,根本是痴人說夢話。

  製造業把避免「明明知道卻因粗心大意而犯錯」的巧思或裝置叫做「防呆」。例如:利用工作機械切除某種硬物時,為避免作業中不小心碰觸其他機械而設置的柵欄,就叫做防呆裝置。企劃所謂的訣竅,就類似思考上的防呆。訣竅本身並不會產生創意,訣竅通常是針對我們認為「早就知道的事」或「早就想好的事」,卻容易因疏忽大意而犯下過失,所預設的一種警醒措施。

  人即使記住一大堆訣竅,也不會源源不絕地產生創意。了解為什麼會發現那種訣竅的原由非常重要。還有,找到「不會失敗的訣竅」並非易事,倒不如從某個基準點去思考過去為什麼失敗,然後從中學習還比較好。本書正是視該基準點為「訣竅」所撰寫而成。

  當你苦惱於不知道該如何構想企劃內容、彙整企劃書,或說明企劃內容,以得到對方認同,或者想尋求不同見解時,如果能從有興趣的部分開始閱讀本書,就是我最開心的事。

  寫完這本書之後,我在計算書裡介紹的訣竅數目時才發現,說服他人所用的訣竅,遠多於構思企劃內容用的訣竅。一談到企劃,大家都以為創意的好壞才是關鍵,其實借助組織的力量去執行一個人做不到的事,才叫做企劃。創意愈是新穎,說服身邊的人提供協助的作業就愈是重要,這也正是最困難的地方。

  我個人曾經為組織構思許多企劃案,而且很幸運地實現了那些企劃案。當我再次回想並整理那些企劃案時,我發現自己受到很多人的幫助才有今天。我得到許多人的建言,也得到某些人的幫助,雖然有時也因此產生對立或誤解,甚至突然遭到他人的指責,但也正因為有這許許多多的事情,我才能慢慢地推動組織運作。那時的興奮感是我永遠也忘不了的。

  如果能將這份喜悅的一小部分傳達給各位讀者,就是我最高興的事了。

二○一五年三月
金卷龍一
 

詳細資料

  • ISBN:9789869278089
  • 叢書系列:view
  • 規格:平裝 / 320頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 1.6 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

◇營運策略要制定在「現今的前提」下

自古就存在的企業,一定是制定了正確營運策略並確實執行的企業,所以才能傳承至今。而且,制定營運策略必須先分析當時面臨的狀況,並且依據某種前提(圖4-1)。換句話說,當經營環境發生變化,勝利方程式失去效用時,企業就必須制定新的營運策略。可惜的是,多數企業遇到策略需要調整的時候,大都忘不了過去的成功經驗,無法痛下決心著手改變。

例如:經常被視為營業改革指標的「面對面時間」。它的意思是,在每天的工作時間中,有多少時間面對顧客。一般認為面對面的時間愈長,營業額愈高,但我認為這種面對面時間至上的營業改革已經不適用。

一九六○年到一九七○年代之間,日本做到了令人驚異的經濟成長。一個全世界資源最為匱乏的國家,竟然創造出世界屈指可數的繁華景況。每年的GDP都有兩位數的成長。就像是今年原本只有一百位顧客,到了明年會自動增加成一百一十位顧客似的,於是為了攻城掠地,爭取新增加的那十位顧客,必須不眠不休地拜訪顧客。那是一個需要多於供給、「加班會變成金錢」的時代。在業務部門,坐守辦公室被視為懶惰的行為,所以從早到晚都得在外面跑客戶。

當時前來日本拜訪的外國人,在丸之內看到每個人在路上都用跑的,還為此驚訝不已。當年的業務勝利方程式,確實是增加與顧客接觸的時間。然而,現在的勝利方程式還和過去一樣嗎?日本的高度成長期早已結束,顧客已經成熟且懂得利用情報了。網際網路的誕生與普及,讓我們可以在網路上進行交易,或是利用電子郵件或SNS瞬間傳遞情報。於是無論如何頻繁地拜訪顧客,一般的情報已吸引不了顧客的注意,若再缺乏精闢的洞察力和新發想,更難讓顧客買帳。更何況沒什麼事還每天前來拜訪,只會造成顧客極大的困擾。

換句話說,執著或盲目信仰過去的勝利方程式,很可能造就今日的問題。

•現在的常識是在什麼時候、什麼時代的哪種背景下建立起來的?

•當時的「前提」是什麼?

•現在是否有足以動搖該前提的驅動改變因素?如果有,新的前提又是什麼?

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