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BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

BCGの特訓

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內容簡介

《商業周刊》第1518期(2016年12月15出刊)書摘
〈關鍵一句話 訓練豬隊友變職場菁英〉

 
培育人才的主管該看,想要晉升的部屬更要看。
懂得培育人才,就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。

  人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果,成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。

  BCG是全球三大管理顧問公司之一,客戶包括財星五百大企業、政府組織等,為了滿足客戶的高度要求,必須以快速又有效的實作方式培育人才,讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能,以「即戰力」為客戶做出貢獻。

  作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育,書中分享他們進入BCG之初,接受主管培育時遇到的挫折和失敗,以及如何修正心態邁向成功。同時,也談到他們成為主管之後,如何指導部屬的人才養成心法。

  人才培育通常遇到最大的關卡,就是部屬雖然擁有完美的工作技巧,卻沒有具備「正確的心態」,也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力,以及接受自己有所不能的誠實」。

  身為部屬,如果你希望成為主管心目中的未來人才,就要調整心態,對主管釋出「我已經準備好了」的訊息,讓主管樂於栽培你,讓你發揮潛能、持續成長,協助你晉升更高的職位。

  倘若你是培育人才的主管,作者建議最好能讓部屬有機會站在第一線,像是讓他們直接面對客戶,從小小的成功累積部屬的自信;即使失敗,也能增強他們面對挫折和失敗的韌性,進而建立正確的心態。

  無論你是身為「教練」的主管,還是「接受教練」的部屬,看完本書之後,有助於營造彼此信任的氛圍,啟動自我成長的開關,交出更好的表現!

導讀與推薦

  徐瑞廷|BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人
  楊千|國立交通大學EMBA榮譽執行長
 

作者介紹

作者簡介

木村亮示Ryoji KIMURA


  波士頓顧問公司(BCG)東京辦公室合夥人暨董事總經理,擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人,統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行(Japan Bank for International Cooperation)與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院(HEC Paris)經營管理碩士(MBA)。

木山聰Satoshi KIYAMA

  波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理,擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務,同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者,從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。
 
譯者簡介

方瑜


  日本慶應義塾大學藝術管理碩士。任職於表演藝術領域,兼職譯者。熱愛閱讀、電影、看戲看舞與旅行。譯有《寶塚的經營美學》等。
 

目錄

【導讀】師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵
文/徐瑞廷(波士頓顧問公司[BCG]合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)

【推薦序】一本書,寫出培育人才的雙重視角:寫給帶人帶心的「師父」,也寫給虛心受教的「徒弟」
文/楊千(交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)

◎前言 波士頓顧問公司(BCG)成長的獨門祕方
「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?
BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
一般人對於管理顧問「實作訣竅(know-how )等於技能( skill)」的誤解
關於本書

第一部分 成長方程式
◎第一章 只靠蒐集技能的人無法成長
成長方程式一:「心態」(mindset)加上「技能」(skill)
☆身邊應該有這種人吧?所謂的技能狂(skill mania)
技能狂的兩種類型:廣泛蒐集型與深入鑽研型
堅持在空框中打勾的檢核表心態(check box mentality)
愈是「好學生」,愈容易成為技能狂
無法脫離「守」的人
☆加速成長的二大條件
比起「蒐集」技能,更重要的是「運用」技能的方法
光靠增加球路、追求球速無法取勝
「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項
☆三種心態(mindset)
為何心態很重要
心態一:希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心
心態二:能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力
心態三:坦然接受自己有所不能的誠實
☆心態能夠在短時間內改變
為何能夠加速驅動成長
成長經驗一:突然面臨與客戶對峙的場面
成長經驗二:累積微小的成功經驗
成長經驗三:失敗為成功之母,善於回顧分析挫折與失敗經驗
成長經驗四:轉化立場
☆成為長期「持續成長」的人才
何謂能夠持續「成長」的人
最後關鍵在於強烈的訊息和思想

◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二:「正確目標設定」加上「正確自我認知」
☆明明很努力,為何會遭遇僵局瓶頸
僵局瓶頸類型一:錯把手段當成目的
僵局瓶頸類型二:搞不清楚狀況
僵局瓶頸類型三:停留在執行工作的階段
成長需要正確的目標設定與正確的自我認知,缺一不可
☆目標設定的陷阱
陷阱一:訂定空洞的「標語口號」
陷阱二:希望成為「自己所憧憬的某人」
陷阱三:熱衷於短視近利的「打地鼠」
☆自我認知的陷阱
陷阱一:認真的人也在無意之間抱持「原因他人論(怪罪別人)」的想法
陷阱二:永遠在「尋找幸福的青鳥」
陷阱三:任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」
無法消除「思考邏輯慣性」,但能夠控制
以思考邏輯的特徵為武器
別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙
成長也是一種解決問題的方法

第二部分 育才者(師父)和接受培育者(徒弟)
◎第三章 加速成長的鐵則
☆人才成長的「速度」
兼顧短期與長期的成長
增加「學習面積」的鐵則
☆加速成長的鐵則一:增加學習開關「打開」的時間
經常且持續尋找學習的種子
乍見是單純的工作中,也隱含著成長的契機
將副本郵件視為「這是我的事」
尋找青鳥之前,先看腳下
從工作以外的領域學習:一流的廚師,所有的烹調步驟都有原因
☆加速成長的鐵則二:提升「自我眼界」
接觸和體驗優質生活,是效果極高的學習法
「如果是我,會怎麼做」,設身處地為人著想的思考邏輯
☆加速成長的鐵則三:「分解」自己的行動
將行動進行「因式分解」
對行動展開「反向工程」
深入探究「為何會做出錯誤的選擇」
切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論
☆加速成長的鐵則四:著手實踐,讓改變發生
持續快速且大量學習的PDCA循環
毅然決然,自我破壞
☆成為「善於接受栽培和受到重用」的人
無法加速成長類型一:不善於接受栽培
無法加速成長類型二:不善於受到重用
接到高難度工作的人,要與上司溝通
如果我是育才者(師父)會怎麼做

◎第四章 藉由PDCA循環,讓接受培育者(徒弟)主動成長
☆不善於培育人才的思考模式
部屬原因論:「扶不起的阿斗」是誰的錯?
首先試著自問自答
陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼
☆善於培育人才的師父懂得如何問問題
徹底提問
若由「最近如何?」開始提問,會得到什麼答案
讓徒弟產生自覺,而非明確指出課題何在
☆「分解」工作,決定要將其分責到何種程度
控制分派工作的難易程度
分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理
☆管理動機(motivation)
「六成安心,四成不安」是最適當的比例
師父如何啟動徒弟的幹勁開關
☆人才培育也要利用PDCA循環
以在職訓練(OJT,on job training)為主,課堂講習為輔
PLAN:以人才培育為目的,適當地將工作分責
DO:反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止
CHECK:在適當的時機給予回饋(feedback)
ACTION:以該採取哪些具體行動的方式提供建議
☆藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長
在「特訓期間」集中培育
特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點
師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練,不離不棄」的訊息
利用高速PDCA循環加速人才成長
讓徒弟主動追求成長
☆建立人才培育體系制度
何謂中長期PDCA?
中長期PDCA的效果

◎結語
BCG的現況:逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化
顧客企業的現況:人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺
未來在等待的人才
多元人才的即戰力
BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中

◎致謝
◎作者簡歷
◎圖表索引

 
 

導讀

師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵 文/徐瑞廷


  管理顧問是個高強度的工作,通常客戶期待我們在短時間之內,解決困擾他們的棘手問題。可想而知,工作強度會比一般工作大很多。

  事實上,管理顧問是許多求職者嚮往的行業。以我任職的波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)為例,每年從全球各地收到上萬張的履歷,許多精英人才擠破頭,希望能夠進來工作。最主要的原因,是這裡能夠以好幾倍的速度,快速學習到經營者所需要的重要技能和思考方式。

  除了針對每個職位所精心設計的區域和全球的定期培訓會議,以及線上學習系統之外,BCG顧問成長最大的祕訣,還是在於師徒制(Apprenticeship)。也就是在實戰環境裡,由合夥人、資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊,帶著年輕的顧問,幾乎每天從早到晚花時間在一起討論。我們也把這種訓練,稱之為在職訓練(OJT,on job training)。

  師徒制提供新進顧問們絕佳的機會,親眼觀察前輩專家們以什麼態度面對問題、如何抽絲剝繭找出問題核心、發揮創意找到洞察,又如何把複雜的問題整理成淺顯易懂的簡報。接下來,如何與經營者討論這些發現、如何應付處理複雜的會議,以及如何在培育人才與交付任務上取得平衡等。

  相信在一般的公司裡面,要有這樣的學習機會並不容易,許多人可能一個星期還見不到幾次直屬的資深主管,更不用說和他一起去面對問題,並從旁去觀察這些資深主管是怎麼思考問題,以及採取什麼方式解決問題。
  
  在坊間有很多顧問解決問題的書,多數著重在技能與實作方法的說明。我在這個行業的長期觀察告訴我,優秀的顧問和其他人最大差異,並非「知不知道」這些解決問題的技能或方法論,而是如何「活用」這些技能,還有以什麼「態度」來面對問題。

  方法或技能是可以看書或上課學,但是怎麼用、心態該如何,在BCG的做法是在實戰環境,跟著資深前輩一起學習理解。這種師徒制的學習方式,深植於BCG內部,也是我們顧問成長的祕方。

  本書作者目前是BCG合夥人,也是我的好友,他們分別是會說法語的木村亮示,以及會說中文的木山聰,他們嘗試著把這些BCG從未公開的祕方化為文字,希望能夠給各位讀者帶來一點啟發。

  第一章和第二章談到頂尖人才的「成長方程式」,作者們分享成長主要的驅動因素,包括什麼是正確的心態、如何清楚認識自己,以及如何設定成長目標和活用技能。


  第三章以人才(接受培育者,也就是師徒制裡的徒弟)的角度出發,分析同一個時期進入BCG的顧問,能在同輩中脫穎而出、快速成長的頂尖人才,究竟有什麼地方與眾不同。

  第四章則是談人才培育,這是從主管(培育者、教練,也就是師徒制裡的師父)要怎麼做,和你一起共事的人才(徒弟)方能發揮潛力、快速成長。

  本書最大的特點,是將BCG如何利用師徒制培育人才的實作方法整理成文字,而非從理論框架出發,相信有許多想法與建議很實用,也是讀者可以馬上執行的。二位作者在升合夥人前,都是BCG裡的頂尖人才(內部稱High Performer),他們自身的經歷與觀察,絕對值得各位參考。

二○一六年十一月於台北
(本文作者為BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)

推薦序

一本書,寫出培育人才的雙重視角:
寫給帶人帶心的「師父」,也寫給謙虛受教的「徒弟」
文/楊千(交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)


  孔子說:「唯上智與下愚不移」。原意是說,只有「上智」(聰明絕頂)和「下愚」(駑鈍至極)的人,是不容易改變的。這句話真正的意思是說,多數人能夠學習而且可以改變的。這句話也肯定了教育的功能和有用之處。

  教育,就是協助他人學習;而培育人才就是改變他人的指導教育,也是培育者(師父)與接受培育者(徒弟)合作的行為。

  現在,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)二位資深合夥人暨董事總經理木村亮示和木山聰,透過相互的經驗分享論證歸納而成的育才共識,用主動積極的心態化為文字,寫下本書並且公諸於世,這是一件很有貢獻的事。BCG建立培育頂尖人才的師徒制(Apprenticeship),讓培育後進的「師父」(資深主管)和接受栽培的「徒弟」(新進顧問)之間,透過「手把手」的實作,在第一線傳承經驗,而且帶人又帶心。

  本書是結構清楚易懂,共分二大部分。第一部分的第一至二章,談的是頂尖人才的「成長方程式」,是這本書的中心思想;第二部分以一般人最熟悉也最傳統的PDCA循環,說明培育人才的實作,如何成為稱職的師徒。其中,第三章是寫給接受培育的「徒弟」,第四章則是寫給培育人才的「師父」。

  事實上,組織裡的人力資源管理,主要的工作就是選才、育才、用才、留才這四件事情。其中,最重要的當然是選才和育才。既然如此,照理來說一個組織裡應該不會有冗員才對。我常問學生:「冗員是從哪裡來的?」其實,冗員都是徵才時面談來的。當初認為合格的面試者,為什麼到了組織裡一陣子之後會變成冗員呢?事實上,冗員並不是一天造成的。

  我也告訴學生們,如果一旦成為冗員,絕大部分的責任是在自己,絕對不是公司的責任。從另一個角度來說,一個組織如果沒有善加栽培,透過面試進來的員工有朝一日很有可能成為冗員,因此更顯得培育人才的重要程度。

  稱職的師父:引導徒弟激發潛力、主動成長的心靈教練

  本書第四章則是站在培育人才者的立場,探討如何讓自己成為一位稱職的「師父」 。這一章提到許多如何讓「徒弟」發揮潛力又能持續成長實作方式,負責培育人才的讀者絕對不能錯過。

  舉例來說,當一個人在年紀還小,記憶力不錯但是理解力尚未成熟時,大人們傾向於直接告訴他事情應該如何處理的答案。像是該如何解一則數學題目,我們習慣於直接告訴他解題過程,但不會仔細聽他描述思考過程。如此一來,他學到的通常只是技術層面的解題技巧,卻無法深入了解背後原因和思考脈絡,很容易「知其然而不知其所以然」。導致解題時只會寫看過的題目,沒有看過的就不會解題。

  不過,隨著年紀漸長,當他的理解力慢慢成熟之後,有機會把自己的思考過程向師長請益,師長會提點他們「這裡可以這樣思考,有助於推導可以解決問題的答案」,並且進一步將所學所想融會貫通。

  企業或組織培育人才也是類似的情形,會受到主管青睞成為接受培育的未來人才,通常是因為他們用不錯的專業技術把事情做好(解題能力夠好),因此得到栽培的機會。不過,身為師父(培育人才者),必須為徒弟(接受培育者)的長遠發展著想,引導他們發揮潛力並且持續成長。像是提醒他們隨著工作年資逐漸累積,不能只停留在技術層面的貢獻,而是要具備正確的心態,建立解決問題的整合能力,才有機會更上一層樓。

  書中也提到一個很重要的實作叫做「徹底提問」,師父應該要徹底的告訴徒弟「這件事情為什麼要這樣做」,要解釋其中的道理。同樣地,徒弟也要向師父主動積極詢問或表達「為什麼要這樣做」的原因。

  因此,我們在研究所裡都會讓研究生來做簡報,說明他對研究問題的看法,這樣我們才知道他的思路在哪裡是正確的,哪裡有瑕疵可以改進。我們發現,愈聰明或是學得愈徹底的學生,愈能夠講出個道理來,即使題目有些變化,也能觸類旁通提出見解。

  受教的徒弟:建立正確的心態,為自己負責

  這本書有趣的地方,在於不僅站在負責培育人才的主管(師父、教練)立場,二位作者也站在曾是徒弟的立場,分享他們過去曾經接受主管培育的往事。像是第三章是從接受栽培者的角度,思考如何建立正確的心態,才能出人頭地?又該如何成為成長快速又到位的學習者?

  正確的心態其實就是為自己做好心理建設,國父孫中山先生非常重視心理建設,他曾說:「國者,人之積;人者,心之器」。一個國家或一個組織是由一群人聚集在一起的;組織裡每一位成員的行為,其實是反映出他個人內心的價值觀與信念,因為人受自己的心態和思想支配。

  一個人具有願意學習成長的心態,才會有學習成長的行為。更完整地說,學習要能成功,絕對不是單方面的,它是教導者(師父)與受教者(徒弟)雙方都要有抱持「原因自我論」的想法。也就是說,雙方都有「不把失敗歸咎他人」的心態,堅持「我,就是自己命運的主人」。

  本書給我們帶來的好消息是,正確的心態,是一個人成長的基礎,否則一個人想要發揮潛力並且持續成長,是一件非常困難的事情。因此,不妨給自己做好心理建設,那就是「心態是可以改變的」。我常說:「你是誰不重要;常跟誰在一起很重要」;我們經常和聰明人在一起,不用讀很多書,吸收聰明人所說的話,自己也會變得很聰明。同樣的道理,我們應該常跟心態積極向上的人在一起,許多概念都是一念之間;「一盞燈可以除千年暗」,就是這個道理。

  所謂正確的心態,是指凡事積極向上,這樣的人通常採取「原因自我論」,而不是「原因他人論 」。採取「原因自我論」的人,懂得自我檢討,把一件事情的失敗攬在自己身上,而不是怪罪他人。

  「成功的人找方法,失敗的人找藉口」,長期以來,我觀察許多成功的人,也都是「原因自我論」的人,這種人比較能夠主導自己的命運。「原因他人論 」則完全相反,這種人一天到晚抱怨,通常不會成功。

  師徒相處的訣竅:易地而處、建立共識、培養信任

  作者藉由本書告訴我們,無論身為「師父」還是「徒弟」,最好能夠學會站在對方的立場看事情。如果是接受栽培的徒弟,就要設身處地了解師父的想法,如此一來,比較可以虛心接受指導,了解師父對自己如此嚴苛,其實是「恨鐵不成鋼」,而不是蓄意刁難。相反地,身為培育人才的師父,最好能夠深入觀察徒弟接受指導之後,言行舉止的變化,藉此調整指導的方式和節奏,以免一廂情願傾囊相授,結果卻事倍功半。

  有了這種易地而處的同理心,徒弟就會加強學習能力、提高注意力,觀察力也會更為深入細微。身為徒弟,一旦張開「接收資訊的天線」、打開「學習的開關」,隨時隨地都能掌握學習的訊息和機會,自然而然具備主動積極的態度;這樣一來,至少不會在許多組織或公司內部的各種活動或課程空手而歸。加上能夠親自實踐「讓改變發生」,讓自己處在「有改變就有成長」的PDCA快速循環中,這就是所謂的「用即了了分明,應用便知一切」。

  寫到這裡,不曉得大家有沒有發現,BCG之所以成為世界頂尖的管理顧問公司,就是因為成功的人才培育者(師父),必須努力確認自己和接受栽培者(徒弟),雙方都是「原因自我論」的擁護者才行;師徒雙方都要相信「明天要比今天更好」才會成事。在BCG,盼望員工的成長能夠快速又到位、長期又主動的人才培育文化,如何透過簡單但踏實的 PDCA循環做到?在這本書裡有許多實際的案例,值得我們參考。
 

詳細資料

  • ISBN:9789866031960
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 256頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

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