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僕人的領導思維:建立關係、堅持理念、與人性關懷的藝術

僕人的領導思維:建立關係、堅持理念、與人性關懷的藝術

Leadership is an Art

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內容簡介

  彼得.杜拉克盛讚:「領導這個主題,坊間多的是比它冗長的著作,但是這本書的說理更明白,文字更優雅,而且更有說服力。」

  山姆.華頓(沃爾瑪百貨創辦人):「有關領導與企業經營哲學的主題,這是我所讀過寫得最好的一本書。」

  這本意味深長的小書,談的是一套領導藝術與經營的哲學,自1987年首次出版至今,它已變成一部經典,獲得讚譽無數。本書的影響力不僅是在企業界,也獲得軍方、教會、教育界與非營利組織的熱烈迴響。

  傳奇的領導者+賺錢的公司+最厲害的設計師

  好的領導,就會得到好的人才。本書作者帝普雷,是赫曼米勒(Herman Miller)公司的榮譽董事長——赫曼米勒是辦公家具產業極富盛名的公司,不只獲利高,還多次獲選《財星》全美二十五家最受推崇的企業之一,並曾獲選為「全美百大理想職場」。該公司旗下更有查爾斯.伊姆斯(Charles Eames)、喬治.尼爾森(George Nelson)、亞歷山大.吉拉德(Alexander Girard)、羅伯.普洛斯特(Robert Propst)等知名的設計大師,創造出無數的設計極品。

  「僕人式領導」的重點包括:

  ‧領導者的第一要務是充分認清現實,最後一件事是說謝謝。在這中間,領導者必須成為一個僕人。

  ‧領導是一種藝術,需要長時間的學習,不能光靠書本。領導比較像部落文化,並不是依靠科學或蒐集資訊可以成功,而需要編織「關係」,以確保組織裡的每個人都能發揮潛能。

  ‧領導的藝術是:「盡可能以最有效而人性的方法將人們解放,讓他們去做自己該做的事。」

  ‧領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始。

  對讀者的啟示

  對今日的領導者而言,全球趨勢巨變,不間斷的業績壓力下,如何成功領導,達成目標,並能獲得、留住最頂尖的人才,幾乎是企業存活的關鍵。

  這本意味深長的小書,談的是一套領導藝術與經營的哲學,自1987年首次出版至今,它已變成一部經典,獲得讚譽無數。本書的影響力不僅是在企業界,也獲得軍方、教會、教育界與非營利組織的熱烈迴響。

  華人企業,還是流行高壓式管理、強人領導,為了因應未來、尤其是人才的激烈競爭,本書應該是有志於創立事業、領導組織者的必備參考書籍。

  ★★★本書為《領導的藝術》改版★★★

專業好評

  這是一本絕佳好書。它抓住了麥克斯.帝普雷的精神——而他可真是個天賦異秉的人。領導這個主題,坊間多的是比它冗長的著作,但是這本書的說理更明白,文字更優雅,而且更有說服力。——彼得.杜拉克

  深刻而切身的思維,充滿人性與說服力……值得送給你的兒女或是財星五百大的董事長。他們將在未來的日子裡,時時為你祝福。——湯姆.彼得斯(Tom Peters)

  有關領導與企業經營哲學的主題,這是我所讀過寫得最好的一本書。——山姆.華頓,沃爾瑪百貨(Wal-Mart)創辦人

  令人讚嘆。——比爾.柯林頓,美國前總統

  這本書是一本珠玉之作,有了這本書,其他管理書或許都應該扔了。表現卓越的赫曼米勒公司,它的董事長……只談信任、優雅、精神與愛……這些主題都是組織的精髓,無論組織是大是小。——《企業》雜誌(Inc. magazine)

  他的這本書,價值可比聖經。——《紐約時報書評》

  帝普雷的書正如他公司製造的高雅的家具,他為我們上了寶貴的一課,使我們明白何謂優雅與風格,以及成功的要素。——《時代雜誌》

  帝普雷這本書,基本上每一句話都可以做為研討會的主題……毫無疑問,赫曼米勒的設計創意也激發了管理創意。——《芝加哥論壇報》
 
 

作者介紹

作者簡介

麥克斯.帝普雷Max De Pree


  赫曼米勒(Herman Miller)公司的榮譽董事長,六十年來,該公司是辦公家具產業最主要的創新者,旗下有查爾斯.伊姆斯(Charles Eames)、喬治.尼爾森(George Nelson)、亞歷山大.吉拉德(Alexander Girard)、羅伯.普洛斯特(Robert Propst)等知名設計大師,該公司也多次獲選為《財星》全美二十五家最受推崇的企業之一,並曾獲選為「全美百大理想職場」之一。

  帝普雷也曾擔任「彼得杜拉克非營利機構管理基金會」(Peter F.Drucker Foundation for Nonprofit Management)諮詢委員會成員,並曾擔任福樂神學院(Fuller Theological Seminary)、希望學院(Hope College)及希望之語佈道會(Words of Hope)董事。他的著作還包括暢銷書《爵士領導》(Leadership Jazz)與《無權力領導》(Leading Without Power)等書,但是名氣最響亮的還是這本《僕人的領導思維》(Leadership is an Art),1987年一出版即蔚為風潮。

  帝普雷曾經獲選《財星》雜誌的「全美商業名人堂」,並榮獲商業企業信託的終身成就獎。他二十幾年來,致力於為營利與非營利事業培養未來的領袖。

譯者簡介

江麗美


  國立中山大學外文系畢,美國科羅拉多大學新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、美國舊金山太平洋電視公司記者與編譯、民眾日報編譯等職。譯作包括《倍增利潤》、《加值談判》、《團隊EQ》、《有效求才》、《有效協商》、《瑪雅》、《媒體操控》、《A級人生》、《搶救亞當斯密》、《邊際謀殺》、《從負責到當責》、當責,從停止抱怨開始》等書。
 

目錄

作者序
前言  歷史、領導力與企業生活的願景
引言

1 工匠之死
2 何謂領導?
3 以參與為前提
4 員工的權利
5 流動式領導
6 親密感
7 資本主義何在?
8 巨人的故事
9 部落說書
10 誰才是老闆?
11 溝通!
12 小便斗裡的粉紅色冰塊
13 關於績效檢討
14 執行長如何塑造環境
15 製造一個副總裁,請拌勻
16 為什麼我應該哭泣?
17 優雅的標記

後記
 

作者序

  《僕人的領導思維》(Leadership is an Art)一九八七年首次出版時,我剛從赫曼米勒公司執行長的職位上退休。往後的歲月裏,我又擔任赫曼米勒的董事長八年之久。我逛到每一家書店,幾乎都會發現架上有個「領導」專區。好的壞的最高領導階層我們都見過了。我寫過四本書,教授過一些課程,而我對於指導年輕的領導人又特別積極。對我來說,教導年輕人是領導者最主要的義務。
   
  擔任導師(mentor)充滿挑戰性,但也可以得到豐富的收穫。要當個好導師,我們就得花時間了解我們的指導對象的世界。要真的幫助到別人,這是唯一的方法。去觀察並且參與這個美妙的成熟過程,會讓你覺得一切努力都很值得。多年前我自己在接受卡爾.弗洛斯特(Carl Frost)、許大衛(David Hubbard)與彼得.杜拉克(Peter Drucker)的指導時,正是在汲取許多成功良師的教誨,只是當時我並沒有意識到這點。
  
  我在撰寫這本書時,並不了解一個人在發展成為領導人的過程當中,與導師之間的關係有多麼重要。今天我則是確信這點的重要性,因此我建議你趕緊去找到一、兩位良師,引導你走過這條路,培養真正的領導能力。然後要記得,報答你的導師最好的方法,就是自己也成為別人的良師益友。
  
  過去十五年來,這本書的讀者來信數量──以及這些信件裏所透露的洞見與評語──都令我嘆為觀止。讀過這本書(並自己做主)的人數很驚人。有一位男士來信說,他的妻子送了一本給她的上司,以為那會對他有幫助,結果竟遭到開除!幸好她很快找到一份更好的工作。在軍中、教會、教育界與非營利世界的人們──許許多多的人都來信提問與評論。大多數人都贊同我的信念,相信領導是一個困難而重要的很根本的議題。我收到的信裏,談得最多的,是人們如何與領導階層搏鬥。
  
  在《僕人的領導思維》裏,有許多個不同的主題。在這裏,我想提出我認為最重要的三點,我認為它們是領導藝術的根本。過去幾年來,讀者也都認為這三項尤其重要。
  
  其中之一是正直(integrity)。許多人都寫過它和領導之間的關聯。我們都知道,正直是自由市場制度賴以維繫的原則之一。我們大多了解,正直的原則對整個社會是有益的,而且它並不只是一個利他的概念──利他是非常個人主觀的想法。有時候,有些特質會被改變以適應領導者,但正直卻不容打折。有些領導者因為無法負起責任而備嚐苦果,我們的媒體報導已有很多這類的故事。有些領導者在欠缺正直之外,甚至無法了解自我節制在文明社會裏的作用,而使情況更加嚴重。正直,多麼簡單,又多麼深奧。
  
  有個特殊的技能是領導人在工作中必須為人表率的,即必須有能力建立並培養關係。我們的生活與工作中的各種團體與組織都是相互依存的,這種情況在今天更甚於以往。今日社會很少有人能夠獨行其是。當然,這意味著我們在運用我們的特殊天分與專長時,會受到我們在生活中所共事的人們的天分與技能的影響。因此,從技術上說,我們唯一能發揮潛力的機會,就是從我們的人際關係開始。另外,導師尤其能夠幫得上忙的地方,就是指導如何去創造人際關係。如你所知,人際關係最主要是跟心態有關。
  
  讀者給我的第三項肯定,是在於建立社群的重要性。社群就是這一切發生的所在。在社群中,我們都有機會與機緣去盡量利用其中的資源。唯有在社群中,我們才能設定有意義的目標,評量我們的表現。唯有在社群中,我們才能成長茁壯,發揮我們的潛力。唯有在社群中,我們才能尊敬與尊重與感謝那些對我們的生命有所貢獻的人,而我們大家都是相互依存的。唯有在社群中,我們才能真正原諒彼此。唯有在社群中──無論是在公司、教會或球隊裏──我們才能服務與了解其他人。真誠的領導者會認為自己有責任引導一個團體或組織,去打造他們想要的社群的樣貌。我們必須先知道自己想要成為什麼樣的人,才會知道我們的人生該怎麼做、怎麼過。
  
  我真的希望你會在這本書中,自己找到這些主題,並且在上面更添枝葉。我希望你會發現這些主題對你有所幫助,並且能夠塑造它們,讓它們在你的領導人生的獨特架構中,能夠合你所用。

麥克斯.帝普雷
二○○三年十一月

引言

  這本書,你從哪裏開始讀都可以。這比較像是一本談理念而非實務的書。這不是大多數人所謂的管理書,談如何把工作做好──雖然這裏表達的一些信念也許可以幫你做到一些極為重要的事。這本書談的是領導的藝術:盡可能以最有效而人性的方法將人們解放,讓他們去做自己該做的事。
  
  這不是一本有關事實或歷史的書。雖然我也愛說故事,這本書卻沒有多少故事情節。既然它談得比較多的是理念與信仰以及人際關係,就免不了觸及組織與企業生活裏的「為何」,而不是「如何」。利潤是人們期待的「如何」的結果,它當然是正常而不可或缺的。然而,這些結果只是在某個時點,用來衡量我們的資源是否豐富的一個方法,是漫漫長路上的里程碑。比較重要的是,我們為何得到那些結果。這也就是本書的內容。
  
  許多人幫助我完成這本書,他們自己卻不知道。有幾個人的名字在書上出現。書上也多次提到赫曼米勒公司。這很自然,因為我在那裏工作了四十年。那麼,你就不會驚訝我為什麼對這家公司特別有好感了。那裏的人都成了我的第二家人。閱讀這本書的你們,或許不少人會在裏面看到自己的影子。或許我們未曾謀面,但是對我而言,這並不難理解。
  
  無論如何,書中提到的理念與信仰與原則幾乎適用於任何團體活動。在幾乎任何組織中,都可以建立起各種不同的健康的關係。
  
  查爾斯.伊姆斯讓我明白重複的好用之處。我經常重複自己說過的話,刻意設計的,用以建立起一些東西,然後讓它跟別的東西產生關聯。新的情境會需要另一種關聯,因為事情是以新的方式出現,需要和我的所知產生關係。
  
  領導是一種藝術,是長時間學習而來,不是光靠書本。領導比較像部落文化,而不怎麼科學,需要編織關係,而不是蒐集資訊,就這點來說,我就不曉得要如何描述它的每一個細節。
  
  可以這麼說,每一個讀者都是根據自己的經驗與需求與信仰與潛力,「讀完」每一本書的。這是你真正得到一本書的精髓的方式。買書很容易;擁有(own)它們卻不然。這本書還有許多空間,可以讓你看完這本書,真正擁有它。這本書裏的理念在我腦海裏已經存在好些年,它們在裏頭改變、長大、成熟。在這本書出版之後,我還會繼續思考它們,我相信你也會。
  
  我這麼說是希望你了解,這本書會需要你的參與,而且它可以坦然接受你的影響與觀察。如你所讀到的,書中提到的理念,應該要能夠有許多例子來加以闡釋,尤其是關於參與(participation)及做主(ownership)的部分。我希望這本書就像許多思慮完善的建築一樣,是有發展空間的。
  
  孩提時代,我經常看著大人們讀書,因而學會了閱讀的第一課。他們會在書上寫字。用心投入的讀者往往會在字裏行間自己眉批加註。(或許你也會在閱讀本書時,在每一行之間寫很多字!)好的讀者會把他們學到的東西據為己有,做法是畫底線,寫評語,提問題。他們以這種方式「讀完」自己看到的內容。
  
  你可以快速讀過這本書,但我希望你沒辦法很快讀完它。如果你可以把它讀完,如果你真的把它據為己有,它對你的價值會更高。
  
  許多年前,赫曼米勒擴建某個廠房。鋼架都立起來了,有位監工突然發現什麼地方有問題。他發現擴建的部分高出了八吋。所有的柱子都得切斷。我還保留了兩塊切下來的末梢,它們都鍍了鉻。如今它們就站在我的辦公室裏,做為民俗雕塑品,用來提醒我,沒有人是完美的。書也一樣。
 

詳細資料

  • ISBN:9789866031977
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 160頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第1章 工匠之死

我的父親已是九十六歲高齡。他是赫曼米勒(Herman Miller)公司的創辦人,公司的許多價值體系與內在能量都是他的貢獻,這些珍貴遺產至今依然引領著我們。一九二○年代時的家具業,大多數工廠的機器都不是由電動馬達驅動,而是用中央傳動軸的滑輪。

中央傳動軸是由蒸氣引擎帶動的。蒸氣引擎由鍋爐得到蒸氣。至於鍋爐的燃料,以我們工廠來說,則是機電室裏出來的木屑或是其他廢棄物──好美的循環。

工匠負責監管這個循環,整個操作活動都靠他。他是關鍵人物。

有一天,工匠死了。

我父親當時還只是個年輕的經理人,不知道一個關鍵人物死去時,他該做些什麼,但他認為應當拜訪他的家屬。他到了那人家裏,家屬帶他到客廳與眾人相聚。裏頭有些教人覺得尷尬的對話──許多人都很熟悉的對話。

遺孀問我父親,她可不可以朗讀一些詩。他當然說好。她進去另一個房間,拿來一本線裝書,接下來她朗讀幾首寫得很美的詩,讀了好一會兒。她唸完之後,我的父親談到這些詩寫得有多美,並詢問詩人是誰。她回說是她的丈夫,也就是那位工匠,詩人就是他。

如今工匠過世將近六十年,我父親和許多公司的人還在想著:他是一個詩人而從事工匠的工作,還是他是一個會寫詩的工匠?

在我們的企業生活中,我們該從這故事中學習些什麼呢?除了那些財務比率與目標與參數與利潤之外,最重要的是,領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始。

了解與接納人的多樣性,我們就會明白,我們每一個人都是不可或缺的。它也會讓我們開始考慮接納別人的力量,承認自己不可能無所不知、無所不能。

單單是認清我們企業生活中的多樣面貌,就可以幫助我們將人們各式各樣的天賦串連起來,那是他們來到組織中工作與服務時就隨身攜帶的。公司擁有形形色色的人才,人人便能一展所長做出貢獻,使自己特殊的天賦成為企業運作的一部分。

認可公司裏形形色色的人,有助於我們了解我們有什麼樣的需求,才能去追求職場上的機會、平等與認同。認可公司裏的各種人才,會讓我們有機會實現意義、充實感與目的,這些並不單只屬於私生活領域,正如愛、美與喜樂。它還可以幫助我們了解,對許多人來說,目標與薪酬有著完全不同的意義。
 

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