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破壞性創新的兩難

The Disruption Dilemma

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內容簡介

《創新的兩難》作者專業推薦
這是破壞性創新領域在《創新的兩難》後最重要的著作!

許多企業面臨新科技帶來的的破壞,有些公司成功存活,有些則黯然消失,但他們絕非都坐以待斃,而是面對挑戰時心有餘而力不足。

◎百視達與NetFlix
百視達於2010年宣告破產,許多人認為它是受到線上影音串流、隨選視訊的破壞性創新影響,但其實百視達早在2000年便推出自家的線上隨選租片,甚至也曾仿效NetFlix提供郵寄DVD服務。實際上,早在影音串流主導影視市場之前,百視達便已陷入困境,它的問題在於無法突破既有商業組織結構,而非僅因為新科技帶來的破壞性創新。

◎柯達與手機拍照
柯達於2012年宣告破產,罪魁禍首是數位科技及其為相片產業帶來的改變。但柯達早在1990年代便密切注意數位科技,甚至在2005年時成為美國市場龍頭。柯達有能力預測市場,並對破壞性創新進行鉅額投資,卻沒有料想到應該把手機列入技術提升的項目當中。顯然單是預見破壞、自我破壞,並不足以保障一家公司不會失敗。

眾多現實案例足以指出,「創新的兩難」需要更多的解答,其中的關鍵就在這本書!
本書作者提出「供給面破壞」這項對企業威脅更大的創新,並說明如何正確辨識出來與應對,以克服產品架構破壞所帶來的威脅,找出讓公司挺過破壞的長期生存之道!

【誠摯推薦】
台大管理學院院長 郭瑞祥
上銀集團總裁 卓永財
 

作者介紹

作者簡介

約書亞‧格恩斯Joshua Gans
多倫多大學羅特曼管理學院(University of Toronto's Rotman School of Management) 技術創新與創業講座教授,並擔任該校創造性破壞實驗室(Creative Destruction Lab)首席經濟學者。

譯者簡介

蕭美惠
畢業於國立政治大學英語系(前稱西洋語文學系),從事新聞及翻譯二十餘年,曾獲吳舜文新聞深度報導獎,譯作包括《成為賈伯斯》、《經濟發展理論》、《翻動世界的Google》、《透明社會》等數十本。

 

目錄

序言
第一章 概論
第二章 什麼是破壞?
第三章 破壞的來源
第四章 預測破壞
第五章 管理破壞
第六章 自我破壞
第七章 防範破壞
第八章 重新檢討破壞
第九章 破壞的未來
 

詳細資料

  • ISBN:9789864772049
  • 叢書系列:莫若以明書房
  • 規格:平裝 / 304頁 / 21 x 14.8 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
  • 適讀年齡:26歲~50歲
 

內容連載

兩難:新與舊
 
大英百科全書和美森都是需面對新科技所帶來之破壞的成功公司,這兩家公司所屬的產業已被新科技完全重塑。然而,大英百科全書淪為遭到破壞的公司,美森則是一帆風順。了解他們何以命運大不同,正是本書的宗旨。
 
雖然百科全書和遠洋航運難以兩相比較,大英百科全書和美森的案例仍有些許相似之處。先前談到,這兩家公司均面對重塑其產業的新科技。重要的是,兩家公司的管理高層都明白新科技的潛力,在早期便著手嘗試,搶先大多數的同業採取策略來加以因應,但他們使用了不同的方法來做出回應。了解這些不同的選擇和實施的方法,才是明白該如何因應破壞的關鍵。
 
大英百科全書和美森面對不同的「創新者兩難」(the innovator's dilemma)。這個名詞是由克里斯汀生在一九九七年的同名暢銷書所設定及探討,但「兩難情境」一直以不同形式出現在克里斯汀生之前的管理文獻,還有他的同儕的論文。
 
大型公司在因應破壞──通常是新科技或創新──時所面對的兩難是,看似正確的管理決策不僅未能因應破壞,反而成為找出因應之道的障礙。大英百科全書在一九八○年代中期探索數位科技時,其主要業務正處於全盛時期,採納數位產品需要重新調整組織。因此,它的作法是隔離數位部門,放手讓獨立單位自由去摸索。
 
美森同樣面對組織再造好讓船隊採用貨櫃作業的問題,但是該公司不是成立新單位來進行,而是從一開始便採取新的組織架構,緊密地整合研究與商務部門。美森讓整個組織面對改變,但在這段期間以較為緩慢的腳步來採用貨櫃。
 
本書的核心就是要講述用獨立、隔離單位來面對破壞,以及用緊密整合的組織架構來因應,這兩種作法之間的差異。當然,獨立單位的作法近來獲得廣大的關注,歸因克里斯汀生的倡導,他主張搶先對手先在自家公司製造破壞。可是,整合組織的作法發源於克里斯汀生的同儕對於破壞的不同分析。這種作法主要是由蕾貝卡.韓德森(Rebecca Henderson)提出。克里斯汀生和韓德森在一九九○年左右都是哈佛博士生,兩人都在他們的學術報告研究我們今日所稱的破壞,現今都是哈佛商學院教授。本書稍後將談到他們如何得出如此不同的觀點。

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