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超領導心理學:從心開始,當一個99%部屬都愛戴的領導者

シンプルだけれど重要なリーダーの仕事

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內容簡介

領導者不需要優秀、強悍與領袖魅力!
只要掌握小技巧就能打造出超強經營團隊

  帶人要帶心!領導者到底該做哪些事才能擄獲屬下的心呢?本書作者直接在書中條列出75項職場心理術,幫助「剛被任命為領導者的人」、「團隊缺乏一體感而苦惱的領導者」、「今後要成為領導者的人」,能夠與部屬愉快地工作,並帶領團隊創下豐碩的成果。

本書特色

  ◎7大單元清楚條列75項領導者的必勝心理術
  ◎深入淺出解說平凡卻重要、簡單卻不易實踐的領導者工作

名人推薦

  新將命(日本知名經營諮詢顧問)
  組織能否發揮功能,八成以上與領導者的力量有關。不過,什麼是領導能力?該如何磨練?如何發揮?這本書以簡單易懂的方式,告訴大家當中的「原理原則」。剛成為領導者的人、未來想成為領導者的人、團隊缺乏一體感而煩惱的人――擔任多年培訓講師的守屋先生以自身的豐富經驗,為上述人士提供明確且具體的指點。這是一本讓人想放在身邊再三閱讀的好書。

  小宮一慶(日本知名經營諮詢顧問)
  這本書濃縮了守屋先生栽培眾多領導者的心得。領導者不只要身先士卒,更重要的是要與部屬協調,激發部屬的能力,並使部屬自動自發地發揮能力。領導的本質與訣竅在書中俯拾即是。今後要成為領導者的人,以及已是領導者的人絕對不能錯過這本書。

  John Kim(日本商業理財類暢銷作家)
  重本質而非表面;重共情而非說服;重信賴而非統制;重行動而非言語;重感謝而非得失。今後的時代,將是以感性與共情為主,理性與說服為輔的右腦社會。守屋智敬先生正是引導右腦社會的「共情型領導者」榜樣。本書是他的「靈魂之書」,希望各位都能感受到他的熱情。

日本讀者好評不斷!

  「反覆細讀本書內容後,實際用於日常工作中,真是獲益良多!」

  「領導者所煩惱的事都列於書中,在書店一翻閱就直擊我心的內容,一定要馬上結帳買回家。」

  「書中傳達許多結合觀念與行動的內容,一讀就懂!讓我不但可以檢視自己的行動,也可反省自身的觀念,真是深得我心的好書!」

  「信賴關係並非由對等關係、上下關係中產生,作者所提出的觀點非常值得身為領導者與下屬的各位深入探討、瞭解。」

  「作者將許多會被忽略的、會被當作是理所當然的領導者大小事,都深入淺出、鉅細靡遺的列於書中,讓讀者看了就能馬上執行並加以驗證,真是一本千載難逢的好書。」
 
 

作者介紹

作者簡介

守屋智敬(Tomotaka Moriya)


  ◎――1970年出生於日本大阪。1995年修完日本神戶大學研究所碩士課程後,進入設計事務所,負責地區再開發計畫的諮詢業務,並參與地區振興專案。1999年,參與人才顧問公司「HRInstitute」的草創期。16年來以主任顧問之姿活躍於業界,透過經營策略規劃及組織開發課程培育領導者。至今已對IT企業、軟體開發商、化學品製造商、汽車製造商、製藥公司、流通服務企業等領域逾兩萬名團隊隊長、課長、經理進行培訓磨練「領導能力」,幫助他們藉著「邏輯思考」與「策略思考」,發揮「創意發想力」、「改革執行力」、「組織開發力」。此外,也經手不少組織開發諮詢專案,協助客戶解決實務課題。

  ◎――2015年,成立守屋諮詢股份有限公司。對恩師新將命先生主張的「道理說服人,情感驅動人」深有同感,因而規劃出著重從內在改變行動的培訓課程。目前提供領導者培訓(改變領導者的心態繼而改變行動)、組織開發課程、領導能力課程(藉由解決本質問題及建立信賴關係來創造強健的組織)等等。為人篤實正直且滿腔熱情,不僅擁有眾多學員粉絲,企業人事主管也給予頗高的評價。

  ◎――自2014年起,就任日本岩手復興觀光推動協議會(復興廳「新東北模範事業」的一環)的主任顧問,協助復興地區規劃領導能力培訓課程。此外,也以復興廳的企業重生專家身分,支援復興地區的復興活動。

  官方網頁:www.moriyatomotaka.com
  部落格:ameblo.jp/moriyablog/
 
 

目錄

前言 3

第1章 奠定信賴的基礎
1 掌握團隊的關鍵人物與文化 20
■要了解部屬之間的勢力關係,最好的辦法就是開會
2 享受剛上任時的不自在氣氛 22
■不自在的氣氛是了解自己的好機會
3 先讓大家認識自己 24
■只要你先開誠布公,部屬就會敞開心房
4 一對一面談 26
■專注於縮短自己與部屬的心靈距離
5 拋開上下關係,建立對等關係 28
■高高在上的態度會反映在你的措辭上
6 以「謝謝」作為溝通的基礎 30
■最令我感謝的事,就是能夠與你一起工作
7 儘管暴露自己的弱點 32
■敢承認自身弱點的領導者最帥
8 依靠部屬 34
■受到他人依靠可以滿足貢獻需求並提升動力
9 不要強迫部屬接受自己的「好辦法」 36
■尊重部屬做法的氛圍可使團隊變得活潑
10 己所不欲,勿施於人 38
■不要訂一堆規定或強迫部屬接受自己的意見
11 看透部屬的真心話 40
■如果團隊成員常說「應該~」就要當心
12 肯定並接受部屬的行動 42
■部屬的想法是團隊的寶物
13 珍惜價值觀的差異 44
■意見的範圍越廣,越能處理各種課題
14 留意受人注視的後背 46
■不自覺的行動才會感染部屬

第2章 有效整合及運用團隊
1 敦促部屬自願參與專案,不要自行指定人選 50
■提供能滿足部屬貢獻需求的目的
2 訂出團隊的目的 52
■團隊若沒有目的就只是個普通的團體
3 目的越遠大越好 54
■目的過於具體反而會使部屬的思維變得狹隘
4 讓部屬思考自己的任務 56
■人都會忠於自己內心湧現的貢獻需求
5 試著否定自己的做法 58
■能夠捨棄成功經驗的領導者才做得出成果
6 推動PDCA循環並且著重C 60
■忽視顧客滿意的檢查只是自我滿足
7 將回饋運用在下一件工作上 62
■顧客和相關人士的意見是幫助團隊成長的食糧
8 行動要基於共情,不要基於同情 64
■不要用說的,要以行動回答部屬
9 要讓大家養成「當自己的事處理」的習慣 66
■憎他責不憎其人
10 盤點團隊的工作 68
■只要檢視「這真的是該做的工作嗎?」就能多出不少時間
11 試著細分業務 70
■早點回家可以促使你發掘出不必要的工作
12 任何能使工作「變得快樂」的方法都嘗試看看 72
■正面的氛圍可提升團隊的生產率
13 試著先停止「不快樂的工作」 74
■令部屬無精打采的工作其實不怎麼重要
14 拒絕不必要的工作 76
■考量目的,有些時候需要鼓起勇氣拒絕
15 不要忽視部屬的問題行為 78
■保護部屬的態度能夠消除問題行為

第3章 交辦工作
1 為了「做決定」、「宏觀思考」、「培育」而交派工作 82
■攬下一堆工作的領導者其實並不能幹
2 相信部屬並交給他們去做 84
■領導者的第一項考驗就是交辦工作
3 先考量「要交給他或她什麼工作」 86
■製造部屬想做的工作
4 「一對一」地委託 88
■「我想拜託你」這句話能打動部屬的心
5 讓部屬自行選擇工作 90
■如果是自行選擇的工作,部屬就會更加自動自發
6 不要中途搶走工作 92
■只要你能忍到最後,部屬就會脫胎換骨
7 支援部屬完成工作 94
■要提供精準的支援,重點就是透過報告詢問與傾聽
8 領導者要主動去傾聽「報聯商」 96
■工作效率變好,團隊也會產生安心感
9 評價的標準是質不是量 98
■顧客要求的是工作的品質
10 肯定「辦得到」的部分 100
■只要關注自己辦得到的部分就能更快進步
11 以「自我評價+優點評價」為基礎 102
■自我成長循環能產生下一個成果

第4章 體會部屬的感受
1 重視立場最薄弱的人 106
■團隊瀰漫著安心感,部屬便能產生自信,繼而改變行動
2 關注少數派的意見 108
■少數派的意見可防止團隊陷入團體迷思
3 無論任何意見都不要否定 110
■對團隊而言,意見越多元越好
4 高高在上的態度絕對藏不住 102
■溝通時要懂得體會部屬的感受
5 不要「嘆氣」、「咂嘴」、「自言自語」 104
■你的負面言行確實會影響業績
6 事先告訴部屬自己重視的價值標準 106
■喜怒無常的人得不到信賴
7 控制憤怒的情緒 108
■了解事實,並具體說明什麼事不能做
8 用言詞表達情緒 110
■只要開口表達情緒,對方就會坦率接受
9 使部屬的心情變得正面積極 112
■你的一句話左右著部屬的幹勁
10 別被麻煩狀況牽著走 114
■只處理可以控制且重要的麻煩狀況
11 出狀況時別說這些話 116
■告訴部屬「不要緊,一起解決吧」,保護部屬的自尊心
12 不要追問 118
■受煩躁情緒左右就會迷失原本的目的
13 持續問部屬「怎樣才辦得到?」 120
■人只要擁有希望就會去努力
14 保護部屬的私生活與個人狀況 122
■犧牲某樣事物時無法獲得成果

第5章 激發部屬的能力
1 無論如何都要讓部屬累積經驗 138
■一同承擔風險可鞏固信賴關係
2 失敗為成功之母 140
■無論成功或失敗都可以學到東西
3 提點部屬「怎麼做才會進步」 142
■重做可以提升工作的品質
4 「激發」部屬而非「教導」部屬 144
■能力是靠經驗和回顧牽引出來的
5 別事事都給予讚美 146
■「稱讚」也有壞處
6 與其稱讚不如感謝 148
■感謝要比稱讚更能使人成長
7 積極地「請教」 150
■教人可以學到更多東西

第6章 提高團隊的溫度
1 激起健全的危機感 154
■灌輸部屬「我們要改變、只能改變」的觀念
2 別說「總會有辦法吧」 156
■多加一句「只要有你們在」便能提高團隊的溫度
3 不要害怕意見衝突 158
■不能評判意見與價值觀
4 也有無法用「為什麼」解決的問題 160
■與人有關的問題,即使追究原因也於事無補
5 用行動解決麻煩狀況 162
■「藉口」與「自我防衛」只會造成隔閡
6 內省而非反省 164
■以「我們」為主詞,跟部屬一同討論未來

第7章 拉攏上司搞定公司內部政治
1 坦率地求助 168
■拉攏有權者成為支援者也是重要的工作
2 不要對抗賣弄權勢的人 170
■表達感謝之情就能改善關係
3 事先釐清責任所在 172
■只要釐清責任所在,團隊就可以放心行動
4 考量過表達方式與場合後再說「NO」 174
■越好的上司越珍惜敢說NO的下屬
5 要跟上司一同清楚掌握目的與目標 176
■懂得改變自身做法的領導者能夠獲得信賴
6 堅定地表達自己的主張 178
■比起能力和方法,堅定的意志更能讓上司安心
7 滿足上司「想獲得他人認同」的願望 180
■別駁倒不講理的上司,要優先滿足他的需求
8 刻意迎合上司 182
■保持「照上司的意思」這種狀態

後記 185
參考資料
 
 

前言

  剛被任命為領導者的人。

  團隊缺乏一體感而苦惱的領導者。

  今後要成為領導者的人。

  我撰寫本書的目的,就是要幫助上述人士能夠與部屬愉快地工作,並帶領團隊創下豐碩的成果。

  成為新團隊的領導者後,就得注意自己的一言一行,並與部屬建立信賴關係,互相切磋琢磨,打造能在辛苦工作中感到喜悅的團隊。本書的內容,即是按照這段流程編排而成。

  本書的重點有二。

  一是舉我在培訓場合遇見的兩萬多名領導者的煩惱為例,傳授領導的原理原則。

  二是解說平凡卻很重要、簡單卻不易實踐的領導者的工作。將來你可以把這本書交給你推薦的接班人,並告訴他:「這本書很有幫助。只要有了它,就能充滿勇氣與自信。」

  當上領導者後,很容易過於在乎團隊的成果,而忘了部屬時期的心境,或是自己心中的誓言。

  「等我當上領導者,我一定要廢除那個舊習。」

  「如果當上領導者,不管發生任何事,我都會保護部屬到底。」

  「我絕對不會成為搶部屬功勞的領導者。」

  相信每個人在部屬時期,都曾有過這樣的想法吧?然而,我們卻常可看到,領導者因為快被沉重的成果壓力壓垮,而做出「己所不欲硬施於人」的行為。

  能夠打斷這個連鎖的人,其實是領導者自己。

  正因為有部屬在,才能感受到團隊合作的喜悅。

  正因為有部屬在,才能夠挑戰新事物。

  正因為有部屬在,才能讓自己成長為優秀的領導者。

  可以安心工作的地方。

  值得信賴的人際關係。

  能夠互相感謝的夥伴。

  人與人之間的信賴關係能夠產生團隊力量。

  光說不練是沒有用的,唯有持續行動才能累積「信賴」。此外,一個心態上的差別,能使行動產生一百八十度的轉變。

  最後能否產生信賴,抑或損失信賴?

  你的一項行動,將大大左右結果。

  你的一句話語,將大大影響結果。

  「回應部屬的心情,主動改變行動。」

  假如你是這種領導者,部屬一定會想跟隨你。

  「真想成為能讓部屬想要追隨的領導者。」

  假如你有著這樣的志向,請試著刻意改變平常不自覺採取的行動。

  無論是每天的問候、一封郵件或是一通電話,都要刻意選擇適當的措辭。

  如此一來,團隊力量一定能變得更強,從而獲得成果。

  由衷期盼本書能促使你改變自己,繼而提升部屬的幸福感,最後帶領團隊締造最甜美的成果。
 
二○一五年十月 守屋智敬
 

詳細資料

  • ISBN:9789864753345
  • 叢書系列:職場力
  • 規格:平裝 / 192頁 / 14.7 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第1章 奠定信賴的基礎
 
不相信任何人的人,知道自己毫無信用。
 
艾里希.奧爾巴赫(語言學家)
 
唯有信賴對方,對方才會為自己盡心盡力。
 
武田信玄(日本戰國時代武將)
 
01 掌握團隊的關鍵人物與文化
 
當你到新的單位擔任領導者後,首先該做的不是思考「要做什麼工作」,而是要記住「有哪些部屬、關鍵人物是誰、團隊有什麼文化」。
 
關鍵人物是指最受部屬信賴,對團隊也有極大影響力的人。他有可能是最為體現團隊文化的人物。
 
關鍵人物能否成為領導者的頭號夥伴,以及領導者能否與關鍵人物建立信賴關係,都會在日後打造團隊時造成不小的影響。
 
這是一個以關鍵人物為中心,互相尊重的團隊嗎?
 
總是把顧客擺第一嗎?
 
可以為了誰、為了什麼原因展開行動?
 
想得知這些問題的答案,最好的辦法就是開會。請你不要發言,仔細觀察部屬的意見以及聆聽他人意見時的態度。
 
部屬在發言時是否會觀察某個人的臉色呢?
 
討論內容有無受到某個人的意見左右呢?
 
用這兩種觀點觀察會議,不只可以發現誰才是關鍵人物,也能看出「那個人的意見絕對是正確的」、「要是反駁那個人的意見就會遭到報復」這類團隊裡的「潛規則」。
 
除此之外,還可以釐清團隊重視什麼、在乎什麼。
 
部屬的討論內容,是否只著重於數值目標,或是只關注公司的內部狀況呢?如果是這樣,領導者就得抱持危機意識才行。因為要改變這種文化沒那麼容易。
 
遇到這種情況時,請你事後進行一對一面談,詢問每一位部屬:「開會時我想改以顧客觀點進行討論,你覺得怎麼樣?」
 
相信部屬一定會感受到你的「認真」,覺得「這次的領導者很不一樣」。
 
Point 要了解部屬之間的勢力關係,最好的辦法就是開會

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