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小國大品牌:從委託代工到自創品牌的競合轉身

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內容簡介

  從代工大國到品牌大國,台灣可以嗎?

  根據全球百大品牌調查中,來自小國的品牌約佔了十分之一強,究竟小國有無能力發展全球品牌?借鏡北歐四小國經驗,芬蘭、丹麥、瑞典、挪威四國的人口加總與台灣相去不遠,雖然少了人口紅利與主場優勢,但卻仍能發展出IKEA、H&M、B&O、NOKIA等世界知名品牌。台灣,有可能嗎?

  台灣產業厚積了數十年的製造與研發實力,能否善用完整的全球製造供應鏈與產業聚落優勢,專注於開發具獨特性的利基市場,突破小國宿命?

  台灣企業能否善用「垂直整合、水平分工」的動態競合策略取得競爭優勢,打破不同國家或地域的限制,走出「不只第一、更是唯一」的企業競爭力?

  本書以動態競爭理論為基礎,深入訪談七家來自不同產業,有著不同文化、在不同發展階段,但卻有著相似品牌化歷程的台灣原生企業。它們分別是:宏遠興業、大成鋼、研華科技、百略醫學、順德科技、品家家品、巨大機械。藉由深入淺出的個案分析與報導,探討這七家公司如何在「全球代工」與「自有品牌」進行市場與資源的佈局,與不同利害關係人維持著既合作又競爭的動態平衡。透過侯勝宗教授從動態競合角度,解析品牌發展的關鍵成功要素與策略歷程。

  期盼藉由「小國大品牌」一書,能提供給正在面臨轉型與升級的台灣企業,未來發展品牌、走向世界的借鏡與參考。

重量推薦

  施振榮(智榮基金會董事長)
  呂正華(經濟部工業局代理局長)
  陳明哲(美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授,動態競爭理論創始人)
  高承恕(逢甲大學董事長)
  鄭志凱(矽谷 Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人)
 

作者介紹

作者簡介

中衛發展中心


  致力於推動國內產業建立上、中、下游合作體系,強化產業合作網絡,聚焦於全面精實管理(TLM)、全面生產管理(TPM)以及全面品質管理(TQM)的輔導及推廣,協助產業打破跨企業、跨體系及跨國際之藩籬,建立互信、互助、互惠之價值鏈。「熱誠、精業、綜效、卓越」是我們的價值觀,強化產業網絡,提升經營綜效;落實政府政策,推動產業升級,是我們的兩大使命,期許成為企業經營綜效的策略夥伴、政府政策的得力推手。

侯勝宗

  現任逢甲大學公共事務與社會創新研究所所長與企管系教授,服務創新與行動設計中心主任。同時兼任政治大學科技管理與智慧財產研究所教授。

  政治大學科技管理研究所畢業後,獲得國家公費留學至美國維吉尼亞大學達頓商學院深造,受教於動態競爭理論創始人—陳明哲教授門下。研究領域專注於科技管理、服務創新與動態競合。近年來研究方向著重於人文創新與社會實踐,並在天下獨立評論開立「入世學術」專欄。

  加入學術界之前,曾經投身於網際網路的創業行列。近年來,帶領學生勇敢做自己,陪伴年青人與弱勢族群投入社會創新創業。創辦社團法人台灣計程車學院協會,致力於「翻轉小黃.共善社會」。
 
 

目錄

出版序|小國更要成就大品牌/謝明達
推薦序
多元品牌、百花齊放 開創「品牌台灣」的新未來/施振榮
創造台灣真優勢 打造一流大品牌/呂正華
「邊緣」是台灣最有力的競爭優勢/陳明哲
對於品牌的另一種思考/高承恕
品牌的靈魂──建立企業獨特的價值/鄭志凱

前言|從委託代工到自創品牌的生存之路——小國大品牌

PART 1|從製造大國邁向品牌大國
品牌是:爭第一?或做唯一?
以小搏大的動態競合策略:從動態競爭與合作看代工轉型品牌
善用台灣產業優勢:從製造大國邁向品牌大國

Part 2|看台灣品牌如何以小搏大
專注核心價值,與世界做朋友

EverS mile幸福台灣.宏遠興業
從Function到Fashion的品牌之路
動態競合歷程反思|在價值鏈關係中平衡利益與公益

TCI大成鋼集團
不銹鋼&工業扣件全球通路霸主
動態競合歷程反思|掌握電商出海口,創造通路品牌新王國

Advantech研華科技
全球工業電腦領導品牌,智能地球的推手
動態競合歷程反思|「不變」與「變」的品牌經營哲學

Microlife百略醫學科技
專注價值深化,經營利基市場
動態競合歷程反思|融合電子與醫療專業,平衡製造代工與品牌

SDI手牌文具.順德工業
不做Me too商品,用產品翻轉市場需求
動態競合歷程反思|以專利打造品牌與代工兼容之雙元策略

JIA Inc.品家家品
華人人文生活的提案者
動態競合歷程反思|跨越代工與品牌的文化雙融

GIANT捷安特.巨大機械
啟動自行車熱情的大甲傳奇
動態競合歷程反思|以傳教士熱情,讓台灣品牌被世界看見  

PART 3|台灣品牌的下一步⋯⋯  
品牌——代工的布局與平衡
從品牌屬性與價值鏈看品牌化歷程
小國大品牌的六大心法
危機感是國家與企業永續發展的核心競爭力
心法一 專一堅持
心法二 換位思考
心法三 審時度勢
心法四 借力使力
心法五 多點競合
心法六 合作共創

附錄 動態競爭的「行動-回應」分析
台灣超商行銷大戰(2005-2008)
智慧型手機之爭(2007-2009)
 
 

推薦序1

多元品牌、百花齊放
開創「品牌台灣」的新未來
◎智榮基金會董事長 施振榮


  為了台灣的永續競爭力,我無時無刻不在思考有效推動「品牌台灣」的策略及方法。品牌是由過去的點點滴滴累積所建立起來的,且很重要的是,品牌形象是來自別人的認知,而非自己所認為。

  要推動「品牌台灣」,形塑有利台灣的整體形象,則要先了解到,台灣的形象乃是源自所有台灣私有品牌長期所累積出來的形象,是過去對台灣的人、地、事、物的總體印象,方打造出今日對台灣的形象。

  如果希望未來提升台灣的整體形象,就有賴今後台灣在各方面要不斷累積具有創新價值的正面形象,一旦有為台灣爭光的任何訊息,就可為台灣品牌的整體形象加分,讓全體受惠。反之,一旦有任何不良的紀錄就會影響到台灣整體形象的表現。

  也因此,我在多年前就提出,台灣要發展品牌,就要有台灣自己的特色,要推動「品牌台灣」的願景,目標就是要讓台灣多元的品牌都能名揚四海,百花齊放,最後累積成為台灣在國際上的形象。

  特別是在許多市場規模相對小的項目或領域,市場競爭相對不會那麼激烈,對於許多規模較小的企業來說,勝出的機會反而會更大。例如PC市場規模大,競爭相對也較激烈,雙A品牌(Acer、ASUS)可以扮演領頭羊的角色,對推動「品牌台灣」及增強其他企業投入經營品牌的信心有相當的幫助。

  很重要的是,品牌是一種無形的價值,不管是B2B(企業對企業)或B2C(企業對一般消費者)都要透過品牌,長期經營累積企業的形象,也藉由品牌為企業創造無形、間接、未來的價值。

  品牌對企業經營來說,是一種「零存整取」的概念,也是對企業長期經營的保險,當企業需要轉型時,可借重品牌所累積的形象與資源,當轉進新的領域或新市場時,可借重品牌價值產生很大的效益。

  此次中衛發展中心侯勝宗教授出版之《小國大品牌》乙書,以動態競爭理論為基礎,深入訪談七個來自不同產業及品牌化歷程各異的企業成功案例,十分值得企業在經營品牌時借鏡與參考。

  侯教授在書中並提出「小國大品牌6個經營的MindSet」,包括專一堅持、審時度勢、借力使力、換位思考、多點競合、合作共創等思維,相信對於有心投入品牌經營者能有所啟發。我也彙整多年來打品牌的經驗,提出品牌經營的三大心法供大家參考:

  1.不斷創新。
  2.一致的價值主張。
  3.長時間的持續投入累積。

  雖然許多人存有迷思,認為「小公司無法打品牌」。但試問許多如今檯面上的大企業,當年一開始不也都是從小公司開始經營,這些國際級品牌大企業也都是從成立的Day1就開始經營品牌,累積品牌知名度。

  就如同Acer也是從成立第一天就開始打品牌,因為當時台灣電子業也還沒有替國際大廠代工的機會,Acer在國際市場上打品牌,才讓國際客戶看到台灣有這個能力,進而才帶動了國際客戶來台的代工需求。

  最後,我要鼓勵有心投入品牌經營的企業,勇敢打破迷思,不斷創新,持續累積,最終一定能走出一條台灣的品牌路來!在此也向大家推薦本書,相信定能對有心投入品牌經營的讀者有所助益。

推薦序2

創造台灣真優勢,打造一流大品牌
◎工業局代理局長  呂正華


  台灣面積三萬六千平方公里,卻有打世界級戰役的台積電;台灣人口只有二千三百萬人,卻有讓法拉利(FERRARI)及保時捷(PORSCHE)等世界頂尖超跑車商指名採用的輪圈獨家供應商巧新科技。台灣雖小,卻擁有豐沛的產業實力足以和大國匹敵,創造、發展台灣「唯一」的真優勢,在一片紅海中找出利基市場(Niche Market)將是台灣中小企業發展品牌的成功關鍵!

  著眼於此,經濟部工業局積極推動「品牌台灣發展計畫」第二期,整合多方專業執行團隊,以輔導企業品牌發展為主,依個別企業需求,協助其進行內部發展策略之檢視與規劃,並提供產業技術升級、產品改良、智財布局、行銷、人才培訓及資金融通等輔導,期望藉由計畫資源的協助,強化台灣品牌企業競爭力。

  台灣是製造業王國,企業向以代工生產經營方式為主。若欲轉型發展自有品牌,朝微笑曲線的另一端前進,企業宜立足於原本的資源與成熟的代工經驗,從中汲取國際品牌的成功經驗與失敗原因,細緻管理與代工伙伴間的動態競合關係,研發自身原創的產品或服務、找出不影響雙方品牌的市場與機會。如果直接複製相同的產品、設計或服務,發展Me Too型產品,不僅有失去原本代工利基的風險,更難成功打造自有品牌。唯有從「價值思維」來思考企業創新發展,才能擺脫以往過於專注代工生產的「價格思維」。

  發展品牌非一蹴可幾,需要知己知彼。知己,是了解台灣在國際間所處的經貿位置、是清楚誠實剖析本身擁有的資源與價值;知彼,是了解其他競爭品牌的發展策略、市場布局與核心實力。知己知彼,不代表全然的競爭或合作,需要策略性思維、分析敵我的競爭與合作關係的動態調適。

  欣見即將付梓出版的《小國大品牌》,該書係由中衛發展中心與侯勝宗教授親自進行個案採訪與撰寫。內容從策略性的品牌建構邏輯開始,精選七個不同產業、不同規模、不同品牌的中堅企業,包括大成鋼集團(BBI)、巨大機械工業(捷安特)、研華科技(Advantech)、 生生國際(品家家品JIA)、百略醫學(Microlife)、順德工業(手牌)、宏遠興業(EverSmile)等企業,分析各家廠商品牌化發展歷程、遭遇過的困難與挑戰、從代工製造轉型自有品牌過程的動態競合關係管理,以及未來布局。並從上述七個台灣原生品牌案例,勾勒出小國發展大品牌的六項心法,希冀提供其他有心從製造生產轉型品牌經營的企業具可讀性、實務性的品牌發展參考。

  台灣堅強的製造實力不容小覷,有許多藏諸鄉間與工業區的隱形冠軍,默默成為國際一流大廠指名的合作夥伴;在台灣,也許他們的名氣不如鴻海、台積電響亮,但是在該專精領域卻赫赫有名。從本書的七個案例中,我們也看見這樣的趨勢與發展脈絡,這些企業將過往的代工經驗,孕育為發展全球品牌的養分,有的以自身的核心能力為基礎,切入不同的利基市場,例如品家家品;有的併購海外知名通路,發展出可以打國際級戰役的通路品牌,例如大成鋼集團;更有的已經超越自身企業的品牌價值,發展出獨特的生活文化,讓台灣被看見,例如巨大機械(捷安特)。

  這些美好的碩果,是帶著血淚的成長經驗。期待《小國大品牌》一書的出版,能幫助更多有心發展品牌的中小企業少踩一些地雷,勇敢大步地迎向自己的品牌英雄之路。讓我們一同攜手打造出更多優質的小國大品牌,讓台灣成為品牌與生活大國!

推薦序3

「邊緣」是台灣最有力的競爭優勢
◎陳明哲(美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授,動態競爭理論創始人)


  有一段時間,台灣被稱為「亞細亞的孤兒」,形容台灣長期被國際社會邊緣化的無助感與不確定感。這種心態存在於相當多台灣百姓或企業的潛意識中,導致大家經常唯西方馬首是瞻,並依附在它的框架中思考與活動。例如,許多台灣企業「自動」將發展品牌視為西方的專利、「自動」認為本身僅能扮演代工製造的角色;即便是台灣學術界,也長期淪於為西方理論作嫁或西方資料庫代工的工具。

  然而,從我個人創立的「動態競爭理論」(Competitive Dynamics Theory)來看,「亞細亞的孤兒」其實是另一種形式的競爭優勢,因為「邊緣」經常是孵化與啟動創新的最佳位置。我本身就是一個邊緣人。我在台灣後山的台東出生、長大,一直到17歲才舉家搬遷到台灣另一個邊陲──屏東。長期居住在偏鄉,對我的視角與思考有著關鍵性的影響;因為,都市的路是別人規劃好、挖好、鋪出來的,但是在台東鄉下,路卻要自己去走出來。因此,一直以來,我經常堅定地選擇做不同的事、走不一樣的道路。

  例如,當我決定到美國攻讀博士學位時,沒有任何常春藤名校願意錄取我,只能選擇馬里蘭大學,鑽研的領域也是當時剛起步、還沒有被主流學術認可的策略管理。更重要地,我觀察到,大家一直以來視為理所當然、奉為圭臬的競爭理論,如波特的五力分析模型,與現實世界實在落差太大,根本無法解釋企業之間攻守交織、競合互動的現象。因此,我嘗試從不同的角度思考,將西方的社會科學與中華文化加以融合,最終建立了目前在學術界引領風潮、蔚為「主流」,甚至被稱為「後波特時代競爭優勢」的動態競爭理論體系。

  邊緣,有著冷眼旁觀、綜觀全局的優勢;邊緣,也逼著人們去創造與整合資源,唯變所適、日新又新,期能窮變通久、生生不息。

  我相信,身處全球政治與區域經濟邊緣的台灣,也能創造出獨特的競爭優勢。近年來,全球經濟情勢風起雲湧,2008年發生的全球金融風暴,證明了西方管理體系的侷限性;英國決定脫歐、川普當選美國總統,對全球經貿互動也會產生質變與量變的影響。

  另一方面,中國再崛起並在世界各地深耕擴展,亞太市場快速成長並成為全球經濟的新引擎,則讓華人與亞洲的全球影響力與日俱增。這些變動帶來了新的挑戰,但也為長期以來扮演東西文化橋梁的台灣帶來了新的機會。

  因為,這個角色是全世界獨一無二、難以取代的。若能踏實地雙融兩種文化與體制,去蕪存菁、截長補短,必能提煉出特有的利基,在全球市場產生關鍵性影響力。

  更具體地說,台灣企業若能善用全球經濟變動的大勢,時時觀照初心,從草根出發,不斷地精煉企業的「一」(The Power of One),一方面扎穩根基、提升技術與管理能力,創造出獨特的價值;另一方面利用文化與執行優勢,廣結善緣、借力使力、深化互利共贏的夥伴關係,並且在全球產業鏈與生態系統中精準地定位本身的角色,定能在全球變動中另闢新局。

  本書作者侯勝宗教授曾前往我任教的美國維吉尼亞大學擔任訪問學人,並與我共事過一段期間,是一位非常優秀、理論與實務兼具的學術工作者。《小國大品牌》一書是他以動態競爭理論為基礎,採訪並分析七家來自不同產業的企業品牌化故事。該書應用了動態競爭理論的重要觀念與原理,如多點競爭、換位思考、審時度勢、間接競爭、不對稱性等,以淺顯易懂的筆觸,寫出了這些企業如何藉由與原代工客戶保持既合作又競爭的動態關係,成功地轉型、發展自有品牌的歷程。這些個案都是台灣企業發揮邊緣思維、扭轉局勢的例證。

  十分欣見勝宗將這些台灣「隱形冠軍」的精采故事,以豐富的文字搭配精美的圖片記錄下來,讓更多企業得以見賢思齊。「君子務本,本立道生」《論語.學而》、「惟精惟一,允執厥中」《尚書.大禹謨》,盼望更多台灣企業跳脫自我設限的框架,運用邊緣的策略性思維,在動態中務本求精、回歸本心、跨越藩籬,成為台灣向前邁進的領頭羊。

推薦序4

對於品牌的另一種思考
◎高承恕(逢甲大學董事長)


  其實我不大喜歡談品牌,總覺得這些年產官學研把品牌這概念給說得空虛了。好像做代工就落後,有品牌就高人一等。這裡面有許多的迷思,同時也把問題給簡化。

  我自己做了快30年有關台灣中小企業的研究,親自訪問過六百多家的企業。這幾十年潮起潮落,眼見起高樓,也眼見樓塌了。風光的時候是媒體的紅人,沒落了,就成如煙往事。數一下,還真不知有多少曾是往昔的知名品牌。

  很多人老喜歡把OEM到OBM說成是進步,我認為那是簡單的線性思考。代工有許多層級,做對了就有市場的位置,就有利潤。品牌有品牌的價值,但也不一定保證加分。不論是代工或品牌關鍵在於能不能至少挺住十年以上的市場考驗。

  時下流行鼓勵青年創新、創意、創業、搞品牌,我總覺得有點走了偏鋒。創業要熱情要勇氣,值得肯定,但成功的比例有限。換個角度想,也許先找一個自己喜歡的領域,認真投入去學習練工夫。所謂的品牌是後來水到渠成的結果。

  侯勝宗教授這次透過七個個案深入的探討,把他們的歷程描述剖析,很有啟發,讀者可以從中獲得許多寶貴的參考。但各行各業,項目不同,空間各異,參考之餘,還是得長期努力,各憑本事與際遇了。

推薦序5

品牌的靈魂──建立企業獨特價值
◎鄭志凱( 矽谷 Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人)


  品牌是一種經營策略,一種價值系統,也是一種哲學理念。要建立品牌,先要慎重思考:我想要打造什麼品牌形象?沒有中心思想,純粹視品牌為經營策略的一步棋子,為打品牌而作行銷,多半會曇花一現,無法持久。

  嚴格的說,品牌有兩種,「企業品牌」以及「產品品牌」。例如大立光只有企業品牌,沒有產品品牌,各種服務型企業如銀行、保險、財會法律諮詢等行業,也都靠建立企業品牌來贏取客戶的信任。

  小國能夠建立大品牌嗎?那要看何謂大品牌。以台灣在經濟發展奇蹟下奠定的基礎,也成就了一些品牌,如本書所介紹的研華、百略、宏遠等七家企業。不過與其說他們是大品牌,不如說他們是好品牌。對台灣這個人口小國而言,建立家喻戶曉的國際大品牌有相當難度,在特定領域中建立令人信賴的好品牌,才更能持久。

  什麼是好品牌?最簡單的指標是客戶願意重複回頭購買,或主動向朋友推薦。要能做到這點,企業必須長期經營品牌,不斷推出創新產品(當然也有像可口可樂或日本百年老鋪堅持不換配方的企業),出問題負責到底。這些原則雖然簡單,卻是知易行難。事實上,談經營品牌的實務,不可能脫離產業、產品、商業模式和企業價值。

  台灣企業想要經營世界品牌,不妨從以下四個面向來思考:

  一、厚創新與薄創新

  厚創新是指技術成分含量高的創新,例如材料、潔淨科技、生物科技等,通常需要較高的技術門檻,競爭靠持久力;而薄創新則是例如手機App、電子商務、社群經營、應用軟體的開發,因為技術門檻較低,競爭靠爆發力。

  薄創新因為要比速度,品牌最重要的成分是知名度,需要砸大筆銀子打造品牌。厚創新的品牌重視品質和信譽,廣告的重要性相對為低。

  台灣因為國內市場小,薄創新的成就有限,一旦跨進國際市場,難免碰到路障,因此在薄創新上比大國吃虧,建立品牌較為困難。相形之下,厚創新的國際路障較低,產品是最好的代言人,對小國而言,可以用時間換取空間,逐漸建立品牌的信譽。

  二、B2B與B2C操作不同

  從馬斯洛的需求五層次理論(生理、安全、社會、尊重、自我實現五種需求)來看,B2C與B2B的產品有不同的偏重。B2C產品在建立品牌時,低檔的品牌強調性價比,滿足消費者底層需求;高檔的品牌強調風格和理念,訴諸高層需求。但對B2B的產品而言,性價比固然重要,但供需雙方企業的風格和理念是否契合,才是維持長久關係最重要的因素。

  三、留意主場優勢

  球隊在自己城市贏球的機會幾乎是客隊的兩倍,對商業產品而言,同樣也有主場優勢的現象。想要在其他國家建立品牌的企業,必須了解不同的產品,具有不同程度的主場優勢。

  一般而言,跟庶民文化相應的產品,使用者需要強度教育訓練、客服需求密度較高或B2C 的產品,主場優勢較為明顯;反之精品、工具類、DIY、B2B之類的產品,主場優勢較不明顯。

  對主場優勢明顯的品類,建立品牌之前一定要對市場的風俗、文化、渠道進行深入的調查,然後據以規劃產品研發方向,決定品牌的定位和行銷策略。

  四、尋找獨特價值

  每一家企業都應該有其獨特的價值與不可取代性,才有長久生存的空間。台灣作為世界經濟體的成員,也應該對世界、對人類做出獨特的貢獻,才能維持競爭能力。一家企業的品牌形象出發點雖然是產品,但背後反映的是企業的經營理念。如果企業有靈魂,大概是企業的文化,而企業文化表達在外的具體呈現便是品牌。

  從施振榮先生當年提出「微笑曲線」的理論,台灣推廣品牌經營也有20年的時間。成就如何呢?有趣的是,為眾人矚目的大品牌紛紛在國際競爭裡中劍落馬,反倒是原本不為人知的許多中型企業蹲穩了馬步,在各自的圈子裡打下了歷久不衰的知名度。這樣的現象,證明了支持品牌真正的力量,來自於企業能夠堅持創造獨特的價值,這才是台灣企業應該追求的方向。
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789860512830
  • 叢書系列:經營管理系列
  • 規格:平裝 / 176頁 / 19 x 23.5 cm / 普通級 / 全彩印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

小國大品牌
從委託代工到自創品牌的生存之路
發展品牌,一直是台灣產業升級轉型的重要課題,
但缺乏主場優勢的台灣,真的有機會發展國際品牌嗎?
 
小國台灣企業在過去國家產業政策的推動下,創造了世界矚目的製造大國傲人成績。但隨著中國製造挾著價廉的勞工、土地、資源成本等條件下,台灣製造優勢已逐漸式微。事實上,台灣正面臨全球競爭力流失的危機。
 
2016年根據勤業眾信與美國競爭力協會發表的「2016全球製造業競爭力指標」報告中,台灣製造業競爭力已從2013年的第六,滑落到第七名,而且預前言台灣本土公司明碁電子併購德商西門子手機部門時,全世界屏息關注。除了技術、品牌,西門子還奉上6億歐元給明碁,但併購背後的但書是接收西門子手機部門的眾多員工,外加每年虧損約250億台幣的營業績效。看似風光的國際併購案,不到一年卻以悲劇收場。明碁整體規模大於西門子手機部門,但西門子手機部門卻大於明碁手機部門,手機產業不同於個人電腦產業,兩家公司無法充分整合。再加上明碁沒有充分掌握西門子的虧損狀況、手機競爭力降低,以致新手機延遲推出上市。而明碁以小吃大,期將維持衰退的態勢。
 
蕞爾台灣,目前面臨著極大的壓力與挑戰。經濟活動由過去的進口替代漸漸轉為出口導向,企業經營模式也面臨著從過去價格競爭轉型為價值創新,自創品牌成為台灣迎向全球化不得不面對的挑戰。
 
台灣過去曾有「代工王國」的美名,但逐漸淪為目前的「毛三道四」(毛利率3~4%),甚至「保一保二」(毛利率1~2%)低利時代,逼著不少全球代工廠商開始轉向自創品牌。從OEM(代工生產,Original Equipment Manufacturer)到ODM( 原廠委託設計,Original Design Manufacturer)以及OBM(建立品牌,Original Brand Manufacturer)的業務轉型升級過程,企業在不影響與威脅獲利來源下,究竟該如何取捨既有的代工業務,布局自有品牌?從委託代工到自有品牌業務轉型過程的動態與取捨,其間的複雜關係,不只涉及組織內部資源整合的能力與外部組織間競合關係的掌握,更有牽一髮而動全身的決策平衡與風險。

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