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TOYOTA的PDCA+F:豐田模式獨步全球的致勝法則

トヨタのPDCA+F

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內容簡介

  「世上沒有一家企業比豐田更善於運用豐田模式。」
  豐田模式早已普及全球,為何至今仍聽得到這種說法呢?
  那是因為TOYOTA在實行「PDCA」外,還推動了「F」,
  此做法能堅持不懈地完成平凡卻很難持之以恆的事,
  進而使得組織競爭力提升至驚人的程度。

  「F(追蹤)」正是對無止境成長的執著!
  ◎有無持續關注程序與結果?
  ◎有無進行橫向展開?
  ◎有無將失敗當成公司的共有財產?
  ◎有無持續推動循環?
  ◎有無在其他公司的成功事例中,加入自己的點子?
  ――這些都是TOYOTA打造勝利企業的「PDCA管理」之奧祕

  ◎TOYOTA「PDCA+F的特徵」
  ☆豐田模式會將時間花費在計畫上
  豐田式PDCA+F的P有兩大特徵。
  ①迅速發現問題 ②花時間討論

  ☆執行正是PDCA的原動力
  豐田式PDCA+F的D有兩個特徵。
  ①先做再說,而且要堅持到底 ②表達熱情,將他人拉進來

  ☆查核一定要看現場實物
  豐田式PDCA+F的C的特徵,可用以下兩句話表示:
  ①「看過結果了嗎?」 ②「現場實物」

  ☆發覺「原來還有這個辦法!」的技術
  豐田式PDCA+F的A有兩大特徵:
  ①人只要覺得困擾就會去想辦法 ②一個人走一百步,不如一百個人走一步

  ☆追蹤能帶來無止境的成長
  豐田式PDCA+F的F有以下特徵:
  ①持續抱持興趣 ②橫向展開 ③寫失敗報告 ④持之以恆

本書特色
    
  所謂豐田模式的PDCA+F,就是將已為大眾熟知的PDCA再提高層次,
  將PDCA的成果再次進行點線面的F(追蹤),
  讓組織的競爭力得到驚人的提升!
 
 

作者介紹

作者簡介

桑原晃彌(Teruya Kuwabara)


  1956年出生於日本廣島縣。財經新聞工作者。慶應義塾大學畢業。於產業報記者、人資顧問等領域累積實績後,成為自由新聞工作者。不只在因豐田模式普及而聞名全球的Culman股份有限公司擔任顧問,更廣泛採訪實踐豐田模式的現場,以及大野耐一指導的豐田人,主導製作過許多豐田模式相關書籍與教科書。研究史蒂夫‧賈伯斯等成功人士亦是畢生事業,目前以「以人為本的工作」為主題,持續發布有關商務技能與成功哲學的資訊。

  著作有《世界知名富豪的成功哲學》(瑞昇)、《賈伯斯撼動世界的142句話》(天下雜誌)、《一分鐘讀懂賈伯斯》(PCuSER電腦人文化)、《會“Show”才優秀!》(新雨)……等等。
 
 

目錄

序 003

CHAPTER 1 PLAN……013
根據隨處可見的課題,擬訂獨一無二的計畫
豐田模式會將時間花費在計畫上
1 掌握問題的「真因」 膚淺的處理無濟於事
2 不斷詢問「為什麼」 不質疑就會停止思考
3 考量各種可能性 工作上常會發生「不可能的情況」
4 別太急著擬訂計畫 到了執行階段再加速
5 不要怪罪「外部」 改變「內部」才是PDCA的目的
6 至少提出三種方案 比較之後才會知道何者「最佳」
7 尋求異議 透過處理異議的過程琢磨計畫
8 樂於面對困境 這是嘗試大挑戰、獲得大成長的好機會
9 共享感受 擁有共同的方針還不夠
10 告知「計畫的正當性」 毫無希望的計畫無法使人行動

CHAPTER 2 DO……055
「今天先做做看」是克服困難的最佳辦法
執行正是PDCA的原動力
1 總之先做做看 不行動就會變得膽小
2 堅持「今天實行」 這份責任感能促使周遭提供協助
3 別輕易說出「我知道了」 執行之後再講這句話
4 執行要選在狀況好的時候 狀況不好時辦法就很有限
5 不要強人所難 要有耐心地說服到展開行動為止
6 小小地開始,大大地培育 一口氣執行會增加反對者
7 可視化PDCA 將眾人的興致化為執行的力量
8 親自動手 光說不練無法讓循環運作
9 要更加珍惜團隊夥伴 團結的組織最厲害
10 展現熱情 無人能抗拒認真的人
11 不要錯失時機 有時也得抱著失敗的心理準備前進

CHAPTER 3 CHECK……101
得到差強人意的結果時,可發現最多問題
查核一定要看現場實物
1 別放過小變化 查核其實就是微調
2 有彈性地行動 按照計畫進行未必是最好的
3 目光不要離開現場 一直觀察到發現P和D的落差為止
4 檢查有無按照目的進行 確認有無偏向輕鬆的手段
5 不要過度相信平均或比率 從個別數據找出改善點
6 越是成功的時候越要仔細檢查 勝利之中也藏有許多問題
7 免除傳遞壞消息者的責任 防止加工或隱匿資料
8 挑戰失敗要給予肯定 毫無改變的「行動」沒有任何價值
9 決定「停止」有時也是很重要的 其實還有其他可以推動的循環
10 別陷入自我滿足 PDCA需要顧客觀點

CHAPTER 4 ACTION……139
假如不夠順暢,就檢視前工程和後工程
發覺「原來還有這個辦法!」的技術
1 也要考慮不合常理的改善 奇蹟就從這裡發生
2 別安於成功 PDCA是持續追求進步的循環
3 把大家捲進來 也要提高參與意識
4 具備大局觀 使局部改善升級為整體改善
5 提高當事者意識 認為事不關己就做不出成果
6 下工夫累積 最後就能達成大改革
7 吸收天才的厲害之處 只要將技術分解開來,凡人也能辦到
8 別依賴個人技術 最重要的是提升多數人的能力

CHAPTER 5 FOLLOW……167
互相分享成果,提升組織競爭力
追蹤能帶來無止境的成長
1 使成果擴及整體 別自認滿意就關閉循環
2 追蹤各種成功事例 在當中添入自己的想法
3 別把今日的成功視為頂峰 追求「更好」才有偉大的成就
4 別教完就結束 培養人才即是持續追蹤
5 撰寫失敗報告 當成新挑戰的教科書
6 別急躁 耐心關注也是一種追蹤
7 做出成果之後要建立機制 推動更高一級的循環
8 即使達成目標也別停下腳步 唯有把終點當成起點的人才能勝出

參考資料……199
 
 

前言

  每次與豐田(Toyota Motor Corporation)及實踐豐田模式的企業共事,其「追蹤」的徹底程度時常令我驚訝不已。

  舉例來說,案子擱置之後就不了了之的情況屢見不鮮,但豐田模式一定會查核。當上司懷疑下屬「是不是忘記了」時,就會去詢問對方:「那件事辦得怎麼樣了?」或是突襲現場,檢查進行狀況。

  這麼做的目的未必是為了督促下屬。有些時候,只要釐清想擱置的原因,上司也會同意中止案子。這種時候,上司會建議下屬:「不然,這麼做如何?」敦促對方展開下一項行動。

  已展開的事情絕對要完成,不虎頭蛇尾,不怠於追蹤。這即是豐田模式。

  之所以重視追蹤,是因為豐田模式建立在「不斷改善」上。

  改善十分近似PDCA循環。各位只要記得,豐田模式總是推動多個PDCA循環即可。

  話說回來,PDCA是新進員工培訓時必教的基礎。這的確是很重要的技能,但如果只在一個人、一個單位、一項專案的範圍內推動,即使能夠成長,也很難達成「提高整個組織的競爭力」這項最終目的。

  因此,豐田模式講求以下改善:

  ●將局部成果擴大到整體。

  ●採納不同領域的成功經驗。

  ●顧全大局,務必連結「栽培人才」、「削減成本」、「研發策略」等目的。

  換言之,就是從高一階的觀點,將PDCA的成果再次往縱向、橫向、斜向投資。這就是豐田模式的PDCA+F(追蹤)。

  我正式接觸豐田模式已有十七年的時間,深刻體會到持續去做應當做的事,有多麼美好與困難。曾有位實踐豐田模式的企業經營者說過一句話,內容大致如下:

  「豐田並未隱瞞他們的祕訣,因此其他同業也知曉豐田模式。不過,藉著豐田模式獲得成功的企業,與其他企業有點不同。兩者的不同之處就是,能否持之以恆地徹底實踐。」

  的確,儘管TOYOTA WAY(豐田模式)已普及全世界,可是大家依然認為「世上沒有一家企業比豐田更善於運用豐田模式」。

  曾任總經理及董事長的豐田中興之祖石田退三表示,其原因在於「持之以恆地徹底做好應當做的事」。

  「我所設想、實踐的經營,其實非常普通、理當如此。我只是極為理所當然地完成平凡、應該做的事。既然要做就一定要做到最後。排除萬難徹底完成那件事,如此而已。」

  不消說,若要「徹底完成那件事」,不可缺少追蹤。

  雖然PDCA是基本的商務技能,但別輕易認定「既然大家都會這麼做,沒辦法藉著這個循環拉開差距吧」。請在這個循環中加上追蹤,相信各位一定會有驚人的發現。

  想要強化競爭力,沒有任何妙計或奇策。徹底實踐平凡的手法,可化為最大的力量。就是這種腳踏實地的累積,使豐田成長為全球第一企業。

  倘若本書能幫助各位締造美好成果,這將是我莫大的榮幸。
 
桑原晃彌
 

詳細資料

  • ISBN:9789864753918
  • 叢書系列:東販企管
  • 規格:平裝 / 200頁 / 14.7 x 21 x 1 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

◎豐田模式會將時間花費在計畫上
 
豐田式PDCA+F的P有兩大特徵。
 
①迅速發現問題。
 
②花時間討論。
 
有些人把問題視為「能閃就閃的麻煩」。由於這種人不會進步,對問題視而不見,才會連問題在哪兒都不曉得。
 
此外也有不少人「一發生問題就會認真處理」。儘管這種人能夠進步,但態度被動,因此無法察覺潛藏的問題。
 
豐田模式認為「問題是改善的機會」,對問題採歡迎態度。不光是眼前的浪費,就連看不見的浪費也要可視化並加以改善。
 
由於採取的是挖掘問題並積極處理的態度,因此能達成①「迅速發現問題」。因為初期就能著手檢討問題,所以可以達成②「花時間討論」。
 
大多數人對豐田模式的評價是:要花很長的時間做決策,但決定之後的執行力很驚人。
 
由於很快就著手,因此在P的階段即可徹底完成「討論目的與手段」、「形成共識」及「風險管理」等事務,在D的階段也能即時處理新問題,迅速推動循環。由於總時間縮短了,因此可比其他企業更快達成目的,也能獲得更棒的成果。
 
事實上,豐田在改革組織、研發新車、進軍美國等時候,於計畫階段花了相當漫長的歲月,可是我們對豐田的印象卻是「執行速度很快」。
 
在P的階段,重要的是別省略充分的討論,採取「總之先做做看」、「邊做邊想就好」這種聽天由命的行動。速度固然要緊,省略準備急就章只會招致重來一遍的下場。
 
1 PLAN
 
掌握問題的「真因」
 
膚淺的處理無濟於事
 
曾任豐田總經理、董事長、經團連會長的奧田碩,曾說過一句震撼社會的話。
 
「不管到哪間公司我都經營得起來。因為我能推動PDCA。」
 
當時,豐田以全球第一為目標急速成長,也締造許多創新的成功事例。大家都認為,這樣的企業肯定藏著天大的祕密。
 
但是,身為高層的奧田,在談起自家公司與自身的優勢時,最先舉出的卻是PDCA。
 
竟然只要會運用這種,可在新進員工培訓時學到的技能,就能「不管到哪間公司都經營得起來」,也難怪大家驚訝不已。
 
這意謂著PDCA(計畫、執行、查核、改善),是獲得成果與成長的關鍵,此外也表示,要確實推動循環並非易事。
 
那麼,PDCA不易推動的原因是什麼呢?
 
做生意並不是一件單純、簡單的事。舉例來說,並非只要端出美味料理,餐廳就能生意興隆;並非只要強化業務銷售力,就能提升利益率。

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